: Unternehmen scheitern bei Digitalisierung
an sich selbst – was ist das Geheimrezept
der Top-Transformer?

Zwei Drittel der Firmen haben ihr Digitalisierungsbudget zu 2026 erhöht, im Durchschnitt um 30 Prozent. Vom gesamten Digitalisierungsbudget entfällt mittlerweile bereits ein Drittel auf KI-Technologie und -Tools.

Ob sich Aktionismus und Aufwände auszahlen werden, ist in vielen Fällen jedoch fraglich. Das liegt nicht allein daran, dass das Topmanagement aktuell zu stark auf KI fokussiert ist, wie sieben von zehn Befragten in unserer Studie bemängeln – und auch nicht daran, dass die aggressiv beworbenen Anwendungen oft nicht halten, was Anbieter versprechen, wie von drei Viertel konstatiert. 

Vielmehr zeigt sich bei nahezu allen Digitalisierungsinitiativen, dass sich die Spreu schnell vom Weizen trennt, wenn es um ganzheitliche Ansätze, saubere Systemintegration und die konsequente Ermittlung von Nutzen und Wertbeitrag geht.

Wie unsere aktuelle Analyse offenbart, verfügt nur jedes zweite Unternehmen über eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie, die konkrete und übergreifende Ziele abbildet. Die andere Hälfte hat entweder nur Teilstrategien, arbeitet nur mit bereichsweisen Zielen oder gar komplett ohne Strategie.

Die „Dunkelziffer“ dürfte jedoch noch bedeutend höher sein, da die Studie eine starke Diskrepanz in den Aussagen von Vorstandsmitgliedern im Vergleich zur operativen Führungsebene zeigt. So sagen 75 Prozent der befragten Vorstände, es gebe eine übergreifende, handfeste Strategie. Auf operativer Führungsebene (C-1) liegt dieser Anteil nur bei 30 Prozent. Wunsch und Wirklichkeit, Schein und Sein – es klafft auseinander.

Um es vorwegzunehmen:

Unternehmen sprechen vom digitalen Durchbruch – tatsächlich stehen viele noch immer vor dem Grundschulabschluss.

Denn so wie Aufwand und Komplexität bei digitalen Transformationsprojekten häufig unterschätzt werden, so werden es auch die strategischen Voraussetzungen. In Bezug auf Deutschland ist dies auch daran abzulesen, dass die digitale Transformation häufig zu stark auf die Rolle des CIOs fokussiert ist. Digitalisierung wird mit IT gleichgesetzt und zu technisch gesehen, dabei ist sie ein strategisches Business-Thema. Hierzulande liegt die Hauptverantwortung für die Digitalisierung in 70 Prozent der Unternehmen beim CIO. In den USA sind es nur 33 Prozent, hier ist die Digitalisierung mehrheitlich „Chefsache“ und beim CEO verankert (52 %).

Was unterscheidet die Organisationen, die aus ihren Digitalisierungsmaßnahmen einen messbaren und quantifizierbaren Nutzen ziehen, von anderen? Dies haben wir auf Basis unserer Studiendaten ermittelt, das Erfolgsrezept für die digitale Transformation abgeleitet und für die CxO News zusammengefasst:

1. Definierte Digitalstrategie mit klaren Zielen

Eine echte (!) Digitalisierungsstrategie umfasst konkrete, definierte Ziele. Sie beantwortet die Frage, was das Unternehmen mithilfe von Digitalisierung genau erreichen will – beispielsweise Produktivitätssteigerung, höhere Kundenzufriedenheit, Innovationsförderung oder Kostensenkung. Sie beantwortet die Frage, wie das passieren soll, also was die Zwischenschritte bzw. Benchmarks sind, und wie die Maßnahmen auf einzelne Bereiche heruntergebrochen werden soll, also top-down und nicht bottom-up.

2. Klare Verantwortlichkeiten und persönliche Verzielung

Ganz eng mit der Strategie zusammen hängt die Entscheidung, welche Rolle(n) für das Gelingen der Umsetzung eigentlich verantwortlich sind. Auf Führungsebene sollte nicht darauf verzichtet werden, Digitalisierungsziele in die Bewertung der persönlichen Performance aufzunehmen. Unternehmen, die durch Digitalisierung echten Mehrwert generieren, tun genau dies in vier von fünf Fällen – im Vergleich zu weniger als der Hälfte bei übrigen Unternehmen (46 %). Somit ein echter Game-Changer!

3. Transparente – und kontinuierliche – Nutzenmessung

Die Ziele müssen klar definiert werden und vor allem messbar sein. Das bedeutet, ganz konkret den Wertbeitrag von Digitalisierungsinitiativen zu ermitteln. In weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen findet dies als Regelprozess statt (44 %). Ein Viertel misst bei Bedarf beziehungsweise ad hoc, ein Fünftel misst nur einmalig und jedes zehnte Unternehmen gar nicht. Top-Performer in Sachen Digitalisierung sind sich der Bedeutung konsequenter Kontrolle und Feinjustierung deutlich bewusster: Hier ist die Wertbeitragsermittlung bei zwei Dritteln ein fest etablierter Prozess.

Am sinnvollsten ist es, den Nutzen von Digitalisierungsinitiativen direkt ins laufende Performance Management zu integrieren − mit entsprechenden Kennzahlen. Bei Top-Digitalisierungs-Performern gilt eine Digitalisierungsmaßnahme übrigens erst dann als abgeschlossen, wenn die Ziele erreicht oder übertroffen wurden. Da werden keine „Baustellen“ einfach ad acta gelegt, die Verantwortlichkeit bleibt bis zu Zielerreichung bestehen.

4. Umsetzungsrisiken aus dem Blind Spot rücken

Selbst wenn eine ausgeklügelte Strategie vorliegt: die Krux an der erfolgreichen Digitalisierung ist die Umsetzung. Komplexität, Abstimmungsaufwände, Test- und Optimierungsphasen, nötige Skills und Kapazitäten – all diese Umsetzungsrisiken werden häufig unterschätzt und ausgeblendet. Lediglich ein Drittel der Unternehmen beschäftigen sich im Vorfeld konkret mit diesen Hürden. Damit ist eine Implementierungsschwäche quasi vorprogrammiert, was wiederum zu Frust führt und die Akzeptanz für die Maßnahmen reduziert.

Um die Implementierung zum Erfolg zu führen, muss außerdem bereits in der Entscheidungsphase die Praxis konkret mitgedacht werden. Das heißt, es sollten detaillierte Business Cases ausgearbeitet werden. Das findet bei Top-Transformern zu 20 Prozent häufiger statt als bei Unternehmen mit Digitalisierungsschwäche – ein klares Zeichen.

Häufig unterschätzt wird bei der Umsetzung außerdem das Enablement der Mitarbeitenden – einer der fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren aus Sicht der Befragten.

5. Zentralisierung ist King

Nicht nur für die Strategie, auch für die Gesamtsteuerung und Umsetzung der Digitalisierung ist maximale Zentralisierung statt Silodenken wichtig. Bei den Digitalisierungs-Champions ist dies häufiger gegeben als bei Unternehmen, die keinen klar messbaren Nutzen aus Digitalisierungsmaßnahmen sehen. 

Besonders eindeutig ist es bei einem zentralen digitalen Portfoliomanagement. Dieses ist bei 76 Prozent der „Champions“ vorhanden – im Vergleich zu nur 48 Prozent bei den Unternehmen ohne klare digitale Wertsteigerung. Insgesamt ist es aber das Zusammenspiel aus den oben genannten Faktoren, welches diese Unternehmen erfolgreich macht.

Unsere Analyse zeigt deutlich: Unternehmen, die konsequent Verantwortlichkeiten klären, Wertbeiträge messen, Digitalziele in Performance‑Systeme integrieren und ihr Operating Model modernisieren, erzielen überdurchschnittliche Fortschritte. Alles andere bleibt „Digitalisierung zum Selbstzweck“ – teuer, langsam und strategisch unausgegoren.

2026 wird das Jahr, in dem sich entscheidet, wer Digitalisierung wirklich beherrscht – und wer nur darüber redet. Die Gewinner werden jene sein, die nicht nur investieren, sondern auch ihre Organisation mutig umbauen.