Horváth: Wie lassen sich Konzeption und Umsetzung einer Strategie verbinden?
Bross: Wichtig ist, dass Umsetzungsmaßnahmen bereits in der Konzeptionsphase
definiert werden. So kann auch die „Realitätsnähe“ von Strategien geprüft werden.

Horváth: Welche Folgeprozesse sind mit der Strategiearbeit verzahnt?
Bross: Wir haben einen eigenen Innovationsbereich, dessen Ergebnisse in den Strategieprozess einfließen. Zudem versuchen wir die strategische Planung, das Monitoring der Strategieumsetzung und die Führung anhand von strategischen Zielen zu etablieren. Gleichzeitig gilt: „Nach dem Strategieprozess ist vor dem Strategieprozess.“

Horváth: Welche „Geheimtipps“ haben Sie zur erfolgreichen Einbindung des Topmanagements in den Strategieprozess?
Bross: Hierfür gibt es leider kein Patentrezept. Aufgrund der Dominanz des operativen Tagesgeschäfts kann es schon einmal an der notwendigen Management Attention mangeln. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist es, die Führungskräfte des Unternehmens als Vorbilder für die Strategiearbeit zu gewinnen und strategisches Führen zur zentralen Agenda des Managements zu machen. Dies hat viel mit Disziplin zu tun.

Horváth: Wie stellen Sie die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle sicher?
Kortz: Der Kunde sollte von Anfang an im Mittelpunkt stehen. Es geht darum, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und den Kunden individuell anzusprechen. Außerdem fördern wir eine „Trial & Error“-Kultur. Schnelligkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in der Umsetzung neuer Geschäftsmodelle sind notwendig und gewünscht.

Horváth: Was ist bei einer strategischen Neuausrichtung zu beachten?
Kortz: Zu den Erfolgsfaktoren gehören eine überzeugende Story, kontinuierliche Kommunikation und klare, messbare Ziele. Wichtig ist eine stringente Umsetzung und Nachverfolgung der strategischen Ziele. Außerdem braucht es den Mut, alte Zöpfe abzuschneiden und Freiraum für Neues zu ermöglichen. Wir fördern innovative Kreativität und sind bereit, kalkulierte Risiken einzugehen.

Horváth: Wie verbinden Sie strategische und operative Planung?
Watzlawek: Kernstück sind strategische Initiativen und Projekte, die helfen, aus Richtungsentscheidungen Aktivitäten der Umsetzung und Implementierung zu machen. Sie werden sauber in der operativen Planung und dem Budget abgebildet und unterliegen einer laufenden Nachverfolgung und Zielerreichungsmessung, die vom Bereich Strategic Development sichergestellt wird.

Horváth: Was sind die Erfolgsgeheimnisse bei der Strategieumsetzung?
Watzlawek: Es ist eine Herausforderung, das Management angesichts der operativen Aufgaben immer wieder auf die strategischen Initiativen zu fokussieren. Entscheidend sind eine zentrale Koordination durch den Strategiebereich, einfache, aber wirksame Reporting-Formate und eine regelmäßige Behandlung des aktuellen Status im Vorstand und im Aufsichtsrat.

Horváth: Welche Rolle spielen für Sie Geschäftsmodelle in der Strategiearbeit?
Schäfer: TUI denkt in der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsbereiche sowie bei Innovationen immer auch in „Geschäftsmodellen“. Aktuell entwickelt die Konzern-Strategie und -Entwicklung beispielsweise einen neuen Geschäftsbereich. Hierfür nutzen wir u. a. das 7-K-Prinzip von Horváth als wesentliches Instrument.

Horváth: Wie begeistern Sie das Topmanagement für die Arbeit mit Geschäftsmodellen?
Schäfer: Die Geschäftsmodell-Logik bietet einen holistischen Blick auf alle relevanten Aspekte von Geschäftsmodellen und ist daher ein guter Startpunkt für zielführende Diskussionen. Dieser Überblick in Kombination mit einer ansprechenden Darstellung des Geschäftsmodells und einer für das Topmanagement effizienten Arbeitsweise sind die Voraussetzungen, um Begeisterung für das Thema zu schaffen.

Horváth: Was sind Erfolgsfaktoren in der Transformation von Unternehmen?
Wilckens: Gefragt ist eine klare Strategie mit verständlichen Zielbildern. Die Strategie muss über alle Ebenen mit Enthusiasmus kommuniziert und in der Organisation verankert werden. Das heißt zuallererst, dass sie von den Führungskräften mitgetragen wird, Rollen und Verantwortlichkeiten explizit geklärt sind und die Entscheidungsbefugnisse passen.

Horváth: Wie setzen Sie Geschäftsmodellveränderungen um?
Wilckens: Wir verwenden viel Energie darauf, Trends zu beobachten und Anpassungsbedarf früh zu erkennen. Wir wollen als Vordenker die Branche gestalten. In einer so großen Organisation dauert es seine Zeit, bis wir alle Mitarbeiter erreicht haben. Neben der klassischen Kommunikationskaskade über die Führungskräfte können sich Mitarbeiter deshalb auch direkt informieren, etwa bei den Mitarbeiterveranstaltungen des Vorstandsvorsitzenden. Über die Mittelfristplanung passen wir die Ressourcenallokation an und incentivieren die Verantwortlichen.