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Wissen sollte man teilen.

17. Jahreskonferenz Strategisches Management 2017

"Digitale Strategien entwickeln und umsetzen– Vom Hype zur Wirklichkeit"

Welche Schlüsselrolle muss die Strategiearbeit einnehmen, damit die eigene Digitalisierung ein Erfolg wird?

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Digitale Strategien entwickeln und umsetzen - Vom Hype zur Wirklichkeit

Welche Schlüsselrolle muss die Strategiearbeit einnehmen, damit die eigene Digitalisierung ein Erfolg wird? Dazu lieferten Referenten und Teilnehmer anschauliche Praxisbeispiele und Lösungsansätze. Klar wurde: Unternehmen ohne Digitalisierungsstrategie werden es zukünftig schwer haben.

Digitalisierung hat höchste Relevanz

Wer die Chancen der digitalen Welt für sich nutzen möchte, muss die Komplexität des Themas durchdringen und konkrete Handlungsfelder ableiten können.

Auf der 17. Jahreskonferenz Strategisches Management wurden die Facetten des Digitalisierungs-Hypes sowie konkrete Transformationsansätze mit führenden Experten und Strategen diskutiert, mit Hilfe derer Unternehmen die Chancen der Digitalisierung ergreifen können.

Die Organisatoren Dr. Oliver Greiner, Dr. Tim Wolf (Bild) sowie Dr. Tatjana Kazakova aus dem Competence Center Strategy, Innovation & Sales der Managementeratung Horváth & Partners diskutierten mit über 140 Teilnehmern am 9. Mai 2017 in Stuttgart, welche Schlüsselrolle die Strategiearbeit im Unternehmen einnehmen muss, damit die eigene Digitalisierung ein Erfolg wird.

Digitalisierung bedarf einer strukturierten und zugleich agilen Herangehensweise

Die Digitalisierung ist inzwischen allgegenwärtig und es ist längst an der Zeit, die Transformation im eigenen Unternehmen anzugehen. Die Vielzahl an Praxisbeispielen bewies: Digitalisierung ist in der Wirklichkeit angekommen. So sind Big Data, digitalisierte Prozesse, Virtual Reality, Plattform-Geschäftsmodelle und die Vernetzung von Maschinen bereits Realität geworden. Gleichzeitig sind die nächsten absehbaren Entwicklungen überwältigend. Und die Evolutionsgeschwindigkeit nimmt rapide zu. Am nahen Horizont stehen mit künstlicher Intelligenz, Robotik und digitalen Ökosystemen bereits die nächsten Schlüsselentwicklungen bereit, um weitere Disruptionen einzuleiten.

Studie analysiert zahlreiche interne Hürden für die Umsetzung

Daher ist es umso wichtiger, dass Strategen die richtigen Impulse setzen und ihre Unternehmen davor bewahren, sich im Digitalisierungs-Hype zu überstürzen. Folgerichtig herrschte unter den Referenten Konsens, dass es essentiell ist, die eigene Lage vor dem Hintergrund aller Trends und Möglichkeiten zu beurteilen und mit konkreten Maßnahmen zu starten. Inspiriert von einer Start-Up Kultur empfehlen Experten die Digitalisierungsinitiativen konsequent „ganz oder gar nicht“ anzugehen. Zudem brauchen Unternehmen auch den Mut „einfach anzufangen und zu lernen“ und weniger auf das perfekte Konzept zu warten. Dafür sind die Entwicklungen zu dynamisch. Darüber hinaus hat eine Studie von Horváth & Partners zentrale Hürden für erfolgreiche Digitalisierung in deutschen Unternehmen identifiziert: Interessenkonflikte im Management, Silodenken, non-konforme Unternehmenskultur für das digitale Zeitalter sowie eine mangelhafte Verankerung im Top-Management.

Game Changer Digitalisierung – Vernetzung als Schlüssel

„Digitalisierung verändert alles: Branchenstrukturen, Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsmodelle, Kundenbedürfnisse, Customer Experience und vielleicht sogar gesellschaftliche Strukturen“, so Konferenzleiter Dr. Tim Wolf. „Viele Themen sind so innovativ, dass man sich nur über den intensiven Austausch unter Experten aus den unterschiedlichsten Fachbereichen orientieren kann, deshalb waren uns die Networking-Runden dieses Jahr besonders wichtig.“

Die Gedanken und Eindrücke während der Konferenz konnten die Teilnehmer auf Twitter mit dem Hashtag #jk_strategie teilen.

Wissenschafts- und Praxisexperten vermitteln vielschichtige Einblicke in die Digitalisierung

Referenten und Teilnehmer repräsentierten unterschiedliche Branchen, die Wissenschaft-, Beratungs- und Unternehmensperspektive. Dabei wurde Wert auf  die unterschiedlichen Sichtweisen von etablierten Unternehmen und der Start-up-Welt gelegt. In den folgenden Tagen finden Sie zu jedem der acht Vorträge einen Bericht:

  • Digital ist phänomenal: Wie sich Unternehmen neu erfinden können (Prof. Dr. Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management und Case Studies, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin)
  • Digital is(s)t online: Zukunft auf Bestellung (Jörg Gerbig, Gründer und Geschäftsführer, Lieferando.de)
  • Die Kraft, digital zu wachsen! (Dr. Michael Zyder, Leiter Controlling Beteiligungen/Strategische Planung, ANDREAS STIHL AG & Co. KG zusammen mit Volker Schrödel, Hauptabteilungsleiter IT, ANDREAS STIHL AG & Co. KG)
  • Digitale Marktmeisterschaft (Dr. Oliver Greiner, Partner, Leiter Competence Center Strategy, Innovation & Sales, Horváth & Partners)
  • Digitalisierung in der Markenkommunikation: Der Mensch im Mittelpunkt (Bernd Stegmann, Bereichsleiter Marken- und Marketingstrategie, Daimler AG)
  • Digital in die Zukunft: Innovative Organisationsmodelle (Dr. Christian Busch, Innovation & Co-Creation Lab, London School of Economics)
  • Vom Internet-Pionier zum digitalen Unternehmen (Martin Damm, Bereichsleiter Sonderprojekte, Otto Group)
  • Unternehmen sucht Start-Up: Disruption als Heilmittel? (Dr. Bastian Halecker, Gründer und CEO, Nestim GmbH)

Von Spider- zu Starfish-Organisationen – fünf Handlungsfelder für Organisationsmodelle der Zukunft

Im Zuge der Digitalisierung entsteht ein großer Bedarf an neuen Strukturen und kulturellen Veränderungen. Dr. Christian Busch empfiehlt fünf Handlungsfelder für die interne Neuausrichtung. Sein Best-Practice-Beispiel aus der Industrie hat den Wandel bewältigt.

Teilen 2.0 – Sharing Economy zukünftig auch im B2B-Bereich

Wir stehen noch am Anfang der Sharing Economy, läutete Dr. Christian Busch von der London School of Economics seinen Vortrag „Digital in die Zukunft: Innovative Organisationsmodelle“ ein. Laut Dr. Busch warten ungenutzte Ressourcen im Wert von 3,5 Billionen US-Dollar nur darauf, besser allokiert zu werden. Ein einfaches Beispiel hierfür stellen unsere Autos dar, jedoch könnten viele Geräte und Produkte in Zukunft "geteilt" werden.

Den nächsten logischen Schritt nach den C2C-Portalen wie Airbnb, Uber und Kleiderkreisel stellen aus seiner Sicht B2B-Plattformen wie Floow2 dar. Hier können Unternehmen auf einer Plattform von über 25.000 Unternehmen Gerätschaften, Maschinen und Fahrzeuge anbieten oder mieten. Dieser Trend zeigt: Die Devise „Asset sharing is your new Asset“ wird große Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle haben, da zukünftig auch kleine Unternehmen Zugang zu kapitalintensiven Ressourcen erlangen, was bislang nur großen, etablierten Playern möglich war.

Unabhängigkeit und Selbsterneuerung wie beim Seestern

Demnach ist es wichtig, dass Unternehmen sich von Spider- zu Starfish-Organisationen transformieren. Das Beispiel aus dem Tierreich verdeutlicht, dass die vielen langen Spinnenbeine, welche sinnbildlich für diverse Einheiten eines Unternehmens stehen, absterben, sobald der Kopf der Spinne (die Zentrale) nicht mehr funktioniert. Bei einem Seestern hingegen können Verluste einzelner Arme in Kauf genommen werden, da diese wieder nachwachsen und die bestehenden Arme, also Einheiten, davon weitestgehend unbeeinflusst bleiben.

Genauer gesagt bedeutet das für Unternehmen, sich von den traditionellen hierarchischen Strukturen zu lösen und sich zu einer dezentralisierten Organisation zu entwickeln. So sollen sie fähig sein, mit ihren verschiedenen Unternehmensteilen unabhängig zu operieren und zu wachsen.

Musterbeispiel Haier: Organisationswandel im Rahmen der digitalen Transformation

Ein Musterbeispiel für ein Unternehmen, das den Wandel zu einer Starfish-Organisation erfolgreich vollzogen hat, ist das chinesische Unternehmen Haier. Bemerkenswert dabei ist, dass sich der Hersteller von Haushaltsgeräten komplett neu erfunden hat: Weg von einem traditionell produzierenden Unternehmen hin zu einem Internet- bzw. Plattformunternehmen. Dabei wurden diverse Organisationseinheiten in ihrer bestehenden, starren Struktur aufgelöst, indem Mitarbeiter aber auch externe Personen die Möglichkeit bekamen unternehmerisch tätig zu werden und Bereiche zu übernehmen. Durch viele kleine Unternehmer entstanden so unabhängige Mikro-Organisationen (micro enterprises, ME), die der Zentrale zuarbeiten, jedoch weitestgehend autonom sind (vgl. Abb. in der Bilderserie). Die Mikro-Unternehmen lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:

Transformative MEs:

  • Unternehmen mit Lösungen, die zum Kerngeschäft von Haier gehören
  • Beispiel: App-Lösung für Kühlschränke

Incubation MEs:

  • Unternehmen mit Lösungen, die nicht zum Kerngeschäft von Haier gehören und losgelöst vom traditionellen Konzept der Marke sind.
  • Beispiel: Spiele-Unternehmen 

Die Entstehung dieser Mikro-Unternehmen ist u.a. auf einen sehr offenen Umgang mit Daten und Informationen zurück zu führen, denn die neuen Unternehmer bekommen alle notwendigen Daten zur Verfügung gestellt.  Dies geht einher mit einem kulturellen Wandel und der Förderung von Open Innovation. Darüber hinaus stellt Haier sicher, dass die Unternehmen von bestimmten internen Service.Bereichen (z.B. Finance, Tax, HR und R&D) unterstützt werden, damit ihrer Skalierbarkeit und ihrem Wachstum keine Grenzen gesetzt sind.

Fünf Handlungsfelder für Unternehmen der Zukunft

Zusammenfassend sieht Dr. Busch fünf zentrale Handlungsfelder als essenziell an, damit Unternehmen aus organisatorischer Perspektive die digitale Transformation gelingt.

1. Aktionsgetriebener Zweck

Zunächst ist es wichtig den aktionsgetriebenen Zweck innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. Beispielsweise sollte die Vision der Unternehmensführung so kommuniziert und gelebt werden, dass sich schnell Anhänger finden, die wiederum ihr Umfeld positiv beeinflussen und so einen nachhaltigen Wandel herbeiführen. Mit den Worten von Dr. Busch: „Die Outgroup wird zur Ingroup“; die ersten Vorreiter schaffen es, weitere Personen zu begeistern und sie für eine Idee zu gewinnen.

2. Authentisch gelebte Werte

„Small people talk about people, average people talk about things and great people talk about ideas“ (Eleanor Roosevelt)

Bereits die Frau des früheren US-Präsidenten erkannte die Vorteile einer Kultur der Ideen sowie deren positiven Einfluss. Dr. Busch sieht diesen Bedarf für eine solche Unternehmenskultur genauso wie die Fähigkeit innerhalb der Organisation konstant zu lernen. Meistern Unternehmen diese Herausforderung, haben sie die nötige Agilität weiter zu bestehen. Es stellt sich also die Frage nach den Unternehmenswerten: Werden diese tatsächlich gelebt oder sind sie lediglich leere Worthülsen auf dem Papier? In seiner Betrachtung spricht Dr. Busch von „authentischen Werten“ und deren Notwendigkeit als wichtiger Bestandteil eines Unternehmens der Zukunft.

3. Wirkungs-Governance

Stellen Sie sich vor, Ihr CEO veröffentlich wöchentlich seine Arbeitsagenda und informiert seine Angestellten regelmäßig darüber, ob er seine Ziele erreicht hat oder nicht. Das ist ein Beispiel für das Feld der Wirkungs-Governance. Dabei sollen Prozesse demokratischer gestaltet und eine höhere Transparenz, sowohl top-down als auch bottom-up, geschaffen werden. Diese Kultur begünstigt enorm positive Zufälle von spontaner Zusammenarbeit in einem Unternehmen, da es die Silo-Strukturen von Projektgruppen aufbricht und man über die Arbeit der Kollegen Kenntnis gewinnt.

4. Einbettung von vorhandenen Technologien

Eine weitere Herausforderung für Unternehmen heutzutage besteht darin, nicht nach Lösungen mit neuen Technologien zu suchen, sondern bereits Vorhandenes zu nutzen. So sind die Unternehmen im Bereich „Internet of Things“ erfolgreich, die genau das tun: bereits existierende Technologien einbetten sowie deren Potenziale ausschöpfen. Der Grundgedanke dabei ist die Verabschiedung von zusätzlichen Ressourcen und vielmehr die Eigeninitiativen innerhalb seines Unternehmens zu unterstützen.

5. Championing

Championing adressiert den Bedarf einer effektiven Kommunikation innerhalb von Organisationen. Hier ist es wichtig, gewisse Champions zu benennen, also Personen, die die Konzepte innerhalb der Organisation verbreiten und als Ansprechpartner fungieren. So können neue Ideen innerhalb eines Unternehmens effektiv kommuniziert und verbreitet werden – und das auf allen Hierarchieebenen.

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 09. Mai 2017 in Stuttgart stattgefunden hat, finden Sie hier »


16. Jahreskonferenz Strategisches Management 2016

"2020 is now! Wie Strategien Unternehmen verändern"

Im Mittelpunkt der Konferenz stand die Unternehmensveränderung durch Strategiearbeit

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

2020 is now! Wie Strategien Unternehmen verändern

Schon heute entscheidet sich, welche Unternehmen zu den Gewinnern oder Verlieren der Digitalisierung gehören werden. Impulse, wie die dafür notwendige Veränderung gelingen kann, bot die 16. Jahreskonferenz Strategisches Management. Die Strategen müssen dabei mehr als nur Trend-Scouting leisten.

Strategen müssen Veränderungen auch durchsetzen

Zahlreiche Branchen stehen schon jetzt kurz vor oder gar mitten in einer digitalen Revolution. Digitale Technologien, neue Anforderungen des digitalen Kunden sowie disruptive Wettbewerber mit innovativen Geschäftsmodellen revolutionieren ganze Märkte.
Welche Unternehmen in der digitalen Welt von 2020 zu den Gewinnern und welche zu den Verlierern gehören werden, entscheidet sich schon heute. Doch wie können Unternehmen sich erfolgreich verändern, um nach der Transformation zu den Gewinnern zu gehören?
Hier kommen die Strategen ins Spiel: Sie leisten Scouting-Arbeit für die Zukunft, sensibilisieren Führungskräfte für Entwicklungen, die über das Tagesgeschäft hinausgehen und treiben die notwendige organisatorische und kulturelle Transformationen. Kurz: Sie sorgen für Veränderung.
Impulse für dieses Veränderungsmanagement bot die 16. Jahreskonferenz Strategisches Management am 11. Mai in Stuttgart. Dr. Oliver Greiner, Dr. Tim Wolf sowie Christiane Marie Wilkins aus dem Competence Center Strategy, Innovation & Sales von Horváth & Partners freuten sich, 120 Teilnehmer in Stuttgart begrüßen zu dürfen. Die Konferenz präsentierte Beispiele, bei denen Strategiearbeit Unternehmen verändert hat – im Denken, in der Ausrichtung der Geschäftsmodelle, in ihrer Wirkung im Markt.

Konsens der Referenten: Digitale Technologien, Veränderung, Kundenzentrierung

Einig waren sich alle Referenten, dass ein dringender Bedarf zur Veränderung besteht. Die Digitalisierung und ihre Technologien werden die Welt von morgen beherrschen, in der der digitale Kunde im Mittelpunkt steht. Unternehmen stehen deshalb bereits heute vor der Herausforderung, konsequent vom Kunden her zu denken.
Konferenzleiter Dr. Tim Wolf nahm punktuell die Rolle des Scouts ein und teilte mit den Strategen Impulse aus der digitalen neuen Welt. „Die Dynamik der Veränderungen und die daraus entstehenden Möglichkeiten sind überwältigend. Strategen etablierter Unternehmen stehen ganz offensichtlich vor einer völlig neuen Dimension der Herausforderung“, so Wolf. Die Gedanken und Eindrücke während der Konferenz konnten die Teilnehmer auf Twitter mit dem Hashtag #jk_strategie teilen.

Die Strategiearbeit aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten

Referenten und Teilnehmer bildeten eine breite Mischung aus verschiedenen Branchen und Unternehmen. Sieben Vorträge aus Wirtschaft und Wissenschaft erlaubten den Teilnehmern eine differenzierte Betrachtung des Leitthemas:

  • Von der Strategie zur Organisationsanpassung zur Umsetzung (Andreas Kuhndörfer, Senior Vice President, BSH Hausgeräte GmbH)
  • Back2Attack (Oliver Seidl, CFO und CIO, Media-Saturn-Holding-GmbH)
  • Real Digital (Dr. Oliver Greiner, Partner, Leiter Competence Center Strategy, Innovation & Sales, Horváth & Partner GmbH)
  • Unternehmen zwischen Aktionismus und Trägheit (Univ.-Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter, Professor für International Management, Technische Universität München)
  • Vision 2025 (Dr. Kerim Galal, Head of Strategy Process, DEKRA SE)
  • Maßstäbe. Neu definiert! (Dr. Thilo Schumacher, Mitglied des Vorstands, AXA Konzern AG)
  • Unternehmen auf die digitale neue Welt ausrichten! (Ibrahim Evsan, Experte für Digital Leadership & Social Media, Social Media Trademarks GmbH)

Von Dr. Tim Wolf, Horvath & Partners

Real Digital – Kampf dem digitalen Flickenteppich

In vielen Unternehmen wird an unterschiedlichen Stellen, teilweise unkoordiniert und unstrukturiert, an digitalen Initiativen gearbeitet. Um einen digitalen Flickenteppich zu vermeiden, ist stringente Digitalisierungsstrategie notwendig. Dr. Oliver Greiner zeigt einen effektiven Weg zu „real digital“ auf.

Die digitale Revolution: Ein Phänomen mit Ansage

Viele Unternehmen sind gefangen in den Paradigmen der vergangenen Jahrzehnte. Zwar wird mit zahlreichen Initiativen auf den digitalen Wandel reagiert, doch ein roter Faden ist oft nicht erkennbar. Dr. Oliver Greiner, Strategieexperte und Partner bei Horváth & Partners, gibt Impulse zur Digitalisierungsstrategie und zeigt auf, dass sich diese aus der Unternehmensstrategie ableitet und deren Aufbau folgen muss. Dabei gilt das Grundprinzip: Wir müssen auch im Rahmen der Digitalisierung konsequent vom Kunden her denken.

Der digitale Durchbruch gelang mit dem Internet, durch mobile Anwendungen sind die Menschen jederzeit und überall mit der ganzen Welt vernetzt. „Wir leben heute in einer Zeit, in der das Außergewöhnliche zum Gewöhnlichen wird“, so Dr. Greiner, der diese Zeit mit Digitaler Allgegenwärtigkeit umschreibt.

Ein Universum an neuen Möglichkeiten

Die fünf grundsätzlichen Anwendungsfälle der Digitalisierung bringen unzählige Möglichkeiten mit sich. Konkret handelt es sich um die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, von Produkt- und Serviceangeboten, der Kundeninteraktion sowie der primären und sekundären Wertkette.

Auffallend ist dabei der Boom disruptiver Geschäftsmodelle:

  • Plattformanbieter besetzen die Kundenschnittstelle und drängen sich zwischen Hersteller und Kunde.
  • Sharing- und Eco-System-Models stiften immer mehr Kunden zusätzlichen Nutzen.
  • Viele physische Produkte werden durch digitale Lösungen ersetzt.
  • Software ermöglicht es, verschiedene Geräte zu verbinden und zusätzliche Funktionen zu nutzen.

Das Internet verändert die bestehende Kundeninteraktion. So verzichtet Tesla beispielsweise auf ein eigenes Händlernetz und beschränkt sich stattdessen ausschließlich auf den Online-Vertrieb.

Unternehmen müssen sich die Frage stellen, wo sie bei diesen Anwendungsbereichen gerade stehen und welche für ihre Branche von größter Relevanz sind. Keine einfache Aufgabe: Oftmals entstehen neue Produktideen in Startups, die bisher unbefriedigte Kundenbedürfnisse bedienen. Etablierte Unternehmen müssen überlegen, wie diese Innovationen in die eigene Organisation geholt werden können.

Auch in der digitalen Allgegenwärtigkeit bestimmen die Kunden den Erfolg

Die Erfahrungen, die man als privater Nutzer mit digitalen Unternehmen macht - von Amazon über Facebook bis hin zu Holiday Check - übertragen sich zunehmend auf den B2B-Bereich. Der Kunde erwartet eine an seine Bedürfnisse angepasste Interaktion. Egal, ob B2C oder B2B, Kunden werden real digital.

Bei der Ableitung von Digitalisierungsthemen gilt es also, dass konsequent vom Kunden her gedacht werden muss. Ansätze wie Customer Journey oder Customer Experience weisen in die richtige Richtung. Ihre Anwendung fällt aber vielen Unternehmen unbewusst schwer: Was nützt z.B. die beste Kundenbetreuung in einer Niederlassung, wenn der Kunde im Kern gar nicht in die Niederlassung will?

Nur ein integrierter Strategieprozess sichert Stringenz in der Strategiearbeit

Doch gerade weil die Digitalisierung unzählige Möglichkeiten bietet, gilt es den strategischen Kurzschluss zu vermeiden. In vielen Unternehmen wird an unterschiedlichen Stellen, teilweise unkoordiniert und unstrukturiert, an Initiativen gearbeitet. Strategen müssen sich fragen, ob es den digitalen Flickenteppich auch in ihrem Unternehmen gibt und nach welchen Prinzipien agiert werden soll, um zukünftig erfolgreich zu sein. Die digitale Agenda stellt Grundsatzfragen, die entschieden werden müssen. Wichtig ist, dass die digitale Revolution institutionalisiert wird: Unternehmen benötigen eine Strategie, um den Herausforderungen der digitalen Allgegenwärtigkeit zu begegnen. Diese Digitalisierungsstrategie muss sich aus der Unternehmensstrategie ableiten und deren Aufbau folgen. Nur wer weiß wo er gerade steht, seine Anwendungsfälle strukturiert und eine stringente Digitalisierungsstrategie verfolgt, kann dem Flickenteppich den Kampf ansagen und somit real digital werden.

Von Dr. Tim Wolf, Horváth & Partners

„Globaler Partner für eine sichere Welt“ ‒ From Vision to Action bei DEKRA

Nach einer starken Wachstumsphase will die DEKRA den Erfolg für die nächste Dekade sichern. Angesichts von 35.000 Mitarbeitern in 50 Ländern ist das eine Mammutaufgabe. Dr. Kerim Galal zeigt die Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung auf und erläutert, wie die mit der Strategie einhergehende Veränderungen für Mitarbeiter greifbar gemacht werden können.

Auf dem Weg zu 100 erfolgreichen Jahren

Im Beruf, im Verkehr und im privaten Bereich kommt es weltweit zu Millionen Unfällen jährlich. DEKRA möchte das ändern - und der Strategieprozess rund um die Vision 2025 ist ein wichtiger Baustein dazu. 1925 gegründet, hat sich DEKRA von einem reinen Kraftfahrzeugüberwachungsverein zu einem international führenden Dienstleister für Sicherheit mit zahlreichen Geschäftsfeldern entwickelt.

Diese rasante Entwicklung rückte zwei zentrale Fragen in den Mittelpunkt: Wofür steht das Unternehmen DEKRA? Und was muss getan werden, um zum 100. Firmengeburtstag im Jahr 2025 weiterhin erfolgreich zu sein? Dr. Kerim Galal, Head of Strategy Processes bei DEKRA, gibt Einblicke in die Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung und zeigt auf, wie mit der Strategie einhergehende Veränderungen für Mitarbeiter persönlich und greifbar gemacht werden können.

Mit Vision und Strategie dem Unternehmen Richtung geben

Im Rahmen der Entwicklung der Konzernstrategie wurden zunächst

  • die Vision (Wir werden der globale Partner für eine sichere Welt) und
  • die Mission (Wir schaffen Sicherheit)

definiert. Außerdem wurden die unternehmerischen Leitsätze konkretisiert und Mitarbeiterwerte herausgearbeitet.

Auf der Grundlage dieses neuen Leitbildes wurde die Konzernstrategie 2020 definiert. Dabei entstanden ein Zielsystem („Strategy Map“) und ein strategischer Plan, welcher die Ausgangsbasis für die weitere Kaskadierung im Unternehmen darstellte. Über 20 Unternehmenseinheiten erarbeiteten auf dieser Grundlage ihre individuellen Strategiebeiträge. Dazu wurden Multiplikatoren geschult, die anhand eines zentral erarbeiteten Vorgehensmodells den Strategieprozess steuerten. Einen vergleichbaren Prozess hatte es vorher bei DEKRA nicht gegeben. Er führte zu einer stärkeren Zusammenarbeit, stellte eine einheitliche Unternehmensausrichtung sicher und erzeugte eine positive Aufbruchsstimmung.

From Vision to Action

Ein aus der Strategie abgeleitetes Maßnahmenprogramm bringt die Konzernstrategie nun in die Umsetzung. Es handelt sich um folgende  sechs Corporate Initiatives: Thought Leadership, Strategic Marketing & Sales, Innovation Strategy & Processes, Global Excellence, Change Management Vision 2025 und Corporate Culture & Communication. Alle Themen werden durch Vorstandmitglieder verantwortet und durch internationale und interdisziplinäre Teams vorangetrieben.

Drei Erfolgsfaktoren in der Strategieentwicklung

Dr. Kerim Galal teilte mit den Zuhörern seine Sicht über die Faktoren, welche die Strategieentwicklung gelingen ließen.
Dies sei zum einen die echte Einbindung und das Commitment aller Beteiligten. Bewusst hat man bei DEKRA den partizipativen Ansatz gewählt und eine große Gruppe einbezogen. „Wir wollten keinen Elfenbeinturm-Ansatz“, so der DEKRA-Stratege. Beispielsweise wurden sogenannte Group Strategy Meetings mit den Top 50 Führungskräften zur Entwicklung der Konzernstrategie eingeführt und ein Netzwerk an Strategie-Prozess-Managern aufgebaut. Diese übersetzten die Konzernstrategie mit mehr als 300 Managern in 20 Geschäfts- und Regionalstrategien.

Zudem sei eine vertrauensvolle Transparenz notwendig, welche durch einen klar definierten Top-Down-/Bottom-up Prozess gewährleistet wurde. Mit Hilfe eines sogenannten „W-Modells“ zwischen DEKRA Corporate und den Geschäftsbereichen wurden die Strategien kontinuierlich abgestimmt und am Ende in den Budgetprozess integriert.

Als dritten wesentlichen Faktor nennt Dr. Galal die Unterstützung von zentraler Seite. Mittels eines standardisierten Prozesses (Templates, Manuals, Checklisten), sowie durch begleitende Trainings, Webkonferenzen und Feedback-Sessions sei die Strategiekompetenz im Unternehmen deutlich gestärkt worden.

Die Veränderung persönlich und greifbar machen

Die neue Strategie bedeutet eine Veränderung für das Unternehmen. An dieser Stelle ist es unerlässlich, alle Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen und zu zeigen, dass ein Umbruch stattfindet. Den Auftakt bildete das Global Management Meeting mit den Top 500 Führungskräften zum 90. Geburtstag von DEKRA im Juli 2015. Die angebotenen Workshops zum Thema Vision und Strategie, bei denen die Interaktion im Vordergrund stand, stießen auf außerordentlich positive Resonanz bei den Teilnehmern.

Daneben gestaltet die Konzerninitiative „Change Management Vision 2025“ den Veränderungsprozess für alle Mitarbeiter. Die Belegschaft erhält die Möglichkeit sich als Botschafter für Sicherheit zertifizieren zu lassen, ein Global DEKRA Safety Day wird eingeführt und ein kostenloses Erste-Hilfe-Programm für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeboten.

Das Unternehmen

1925 gegründet, hat sich DEKRA von einem reinen Kraftfahrzeugüberwachungsverein zu einem international führenden Dienstleister für Sicherheit mit zahlreichen Geschäftsfeldern entwickelt. Zum Serviceangebot gehören u. a. Fahrzeugprüfungen, Schadengutachten, Sicherheitsprüfungen, Material- und Produktprüfungen, Aus- und Weiterbildung sowie Zertifizierungen und Beratungsdienstleistungen.

DEKRA ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Davon zeugen die über sechzig Akquisitionen in den letzten fünf Jahren und die inzwischen über 35.000 Mitarbeiter, die in mehr als fünfzig Ländern für das Unternehmen tätig sind.

2025 wird DEKRA auf einhundert Jahre Unternehmensgeschichte zurückblicken. Der Strategieprozess und seine aktuelle Umsetzung bietet eine wichtige Grundlage, um auch im 100. Unternehmensjahr für Erfolg aufgestellt zu sein und der globale Partner für eine sichere Welt zu werden.

Von Dr. Oliver Greiner, Horváth & Partners

Unternehmen auf die digitale neue Welt ausrichten

Worauf basiert die Dominanz der digitalen Supermächte? Welche Rolle spielt dabei das Smartphone? Für den Social Media Experten Ibrahim Evsan stehen Unternehmen vor der Alternative „Connect yourself or die“. Für die "Überlebensstrategie" hat er eine klare Botschaft.

Smartphones – die Fernbedienung des Lebens…

Die digitale neue Welt beschrieb Ibrahim Evsan auf der 16. Jahreskonferenz Strategisches Management mit den Worten Johann Wolfgang v. Goethes:

"Alles aber, mein Teuerster, ist jetzt ultra, alles transzendiert unaufhaltsam, im Denken wie im Tun. Niemand kennt sich mehr, niemand begreift das Element, worin er schwebt und wirkt."

In der digitalen Welt von morgen beeinflussen Technologien noch stärker als heute das Leben der Menschen. Erfindungen aus der Welt von gestern werden mit Füßen getreten.

Smartphones nehmen als Freund und täglicher Begleiter eine zentrale Rolle ein; sie sind die Fernbedienung des Lebens – nicht nur in Zukunft, sondern schon heute (siehe Abbildung 1 in der Bilderserie). Wer nicht in den Händen der Kunden ist, hat als Unternehmen keine Chance, so Ibrahim Evsan.

…und die wichtigste Quelle für Kundendaten

In den Händen der Kunden zu sein, bietet Unternehmen einen entscheidenden Vorteil: Sie erhalten Zugang zu relevanten Kundeninformationen. Denn Kunden geben durch die Nutzung ihres Smartphones Informationen über sich preis – oft unwissend über die Konsequenzen. Mit jedem Selfie, das der Kunde schießt, mit jedem „Like“, den der Kunde macht, mit jedem Tweet, den der Kunde postet, und jedem Location Check-In, den der Kunde tätigt, können Unternehmen den Kunden analysieren, kategorisieren und so besser verstehen.

Der Wettbewerbsvorteil der digitalen Supermächte

Digitale Supermächte wie Apple, Google, Facebook oder Amazon haben die zentrale Bedeutung von Kundeninformationen früh erkannt und verstehen den Kunden heute besser als viele andere Unternehmen. Ihr Geschäftsmodell basiert auf dem direkten Zugang zu und der Nutzung von Kundendaten (s. Abb. 2). Durch die Analyse von Kundenverhalten und -bedürfnissen gelingt es digitalen Supermächten in einer neuen Dimension vom Kunden her zu denken und entsprechend zu agieren. Sie leben „Customer Centricity“ als zentrales Prinzip der Digitalisierung und richten ihre Produkte und Dienstleistungen konsequent darauf aus.

Anhand beeindruckender Videosequenzen von neuen Technologien und Innovationen der digitalen Supermächte veranschaulichte Ibrahim Evsan die Tragweite der Digitalisierung auf unsere Welt. Die neue dynamische, kreative Gewalt, die wir alle heute erleben, nennt Ibrahim Evsan die „digitale Gewalt“. Eine Gewalt, die bis zur Arbeitswelt der Menschen reicht und diese verändert.

Ihre Reputation als Währung in der digitalen Welt

Was wir in Unternehmen heute erleben, entspricht vielfach nicht der digitalen Welt von morgen. Unternehmen müssen lernen, die Potenziale der globalen Vernetzung durch Social Media für sich zu nutzen und neue Maßstäbe in der Kommunikation zu setzen. „Connect yourself or die!“, konstatierte Ibrahim Evsan. Aus Social Media muss Social Selling werden. Führungskräfte sollten ihre Reputation und die ihres Unternehmens selbst in die Hand nehmen und pflegen. Denn in der virtuellen Welt werden nur die Unternehmen gesehen, die sich vernetzen und positionieren.

Von Christiane Marie Wilkins, Horváth & Partners

BSH: Marktführerschaft mit kundenzentrierter Strategie sichern und ausbauen

Um in einem kompetitiven Marktumfeld weiter zu wachsen, muss die BSH ihre Position in etablierten Märkten ausbauen und gleichzeitig neue Märkte erschließen. Andreas Kuhndoerfer erläuterte, wie die BSH eine kundenzentrierte Strategie umsetzt und damit die Weichen für nachhaltiges globales Wachstum stellt.

Auf dem Weg zum globalen Marktmeister

Die BSH Hausgeräte GmbH, heute 100%-ige Tochter der Bosch-Gruppe, ist der derzeit größte Hausgerätehersteller in Europa und die Nummer 2 der Welt. Mit einem Portfolio von 14 Marken bedient die BSH ein breites Spektrum an Konsumentenbedürfnissen und konnte ihren Umsatz von 2000 bis 2015 auf rund 12,6 Mrd. Euro verdoppeln. Der überdurchschnittliche Wachstumserfolg fußt dabei zum einen auf dem anhaltenden Erfolg in den „alten“ und der zunehmenden erfolgreichen Besetzung der „neuen“ Märkte, wie insbesondere China, Südostasien und Nordamerika. Zum anderen basiert er auf der neuen strategischen Aufstellung des Unternehmens nach Region und Produktbereich, mit welcher die BSH Markt- und Produktkompetenz besser nutzen könne.

Trotz des Erfolges der letzten Jahre mit stetigen Wachstumsraten in einem heiß umkämpften Markt, will sich der Hausgerätehersteller nicht auf dem bisherigen Erfolg ausruhen. Formuliertes Ziel ist es weiterhin, den Umsatz von 2013 bis 2025 auf 20 Mrd. Euro zu verdoppeln. Andreas Kuhndoerfer, Senior Vice President der BSH Hausgeräte GmbH, bestätigte, dass – obwohl ein durchaus ambitioniertes Ziel – es auf Basis des eingeschlagenen Weges erreichbar sei.

„Consumer Centricity“ als eine der zentralen strategischen Stoßrichtungen

Das Erreichen der ambitionierten Unternehmensziele beruht auf einer Kombination von mehreren wesentlichen strategischen Stoßrichtungen sowie nachgelagerten Konzernprogrammen. Klar im Mittelpunkt steht dabei die Orientierung am Konsumenten („Consumer Centricity“) mit dem Ziel, dessen Lebensqualität spürbar zu verbessern. Diese Handlungsmaxime bestimmt das strategische und das operative Handeln aller Organisationsebenen der BSH. Da die individuellen Bedürfnisse der Verbraucher immer komplexer werden, muss die BSH ein umfassendes Verständnis des Zielkonsumenten entwickeln. Nur so wird es in Zukunft möglich sein, durch maßgeschneiderte Produktlösungen schneller als der Markt zu wachsen, so Andreas Kuhndoerfer. Ausschlaggebend bei allen Entwicklungen sei dabei nicht, was technisch machbar ist, sondern was dem Konsumenten einen wirklichen Nutzen stiftet.

Heute schon die Zukunftsmärkte von morgen besetzen

Zur Fortsetzung des stetigen Wachstumspfads gilt es in Zukunft auch weltweit zu agieren. Da insbesondere Europa einen hohen Sättigungsgrad aufweist, komme es vor allem auf eine führende Stellung in Wachstumsmärkten der Zukunft wie Asien an. Schon heute müssen die Weichen für die globale Expansion gestellt werden, da es viel Zeit beanspruche, umfassende Marktkenntnisse in den einzelnen Regionen zu entwickeln.

Eine besondere Herausforderung in den „neuen“ Märkten stellen dabei höchst individuelle Kundenbedürfnisse dar, die geographisch teils stark variieren. Während beispielsweise der Kunde in Deutschland zum Waschen seiner Kleidung fast ausschließlich die Waschmaschine nutze, werden Waschmaschinen in Indien lediglich als Ergänzung zum traditionellen Waschen von Hand verwendet. Dies zeige, dass die Kommunikation des Kundennutzens hinsichtlich der BSH-Produkte sowie Haushaltsgeräten im Allgemeinen wesentlich sei. Darüber hinaus betont Andreas Kuhndoerfer, bedürfen unterschiedliche Bedürfnisse der Märkte eine Differenzierung auf funktionaler, preislicher sowie auch auf Markenebene.

Von der Strategie zur „ausgewogenen“ Implementierung

Zur Realisierung der ehrgeizigen Ziele ist es notwendig, dass die Strategie nicht nur formuliert, sondern vor allem auch ganzheitlich und stringent umgesetzt wird. Dabei setzt die BSH auf ein „Balanced-Scorecard-House“, welches auf drei Säulen aufbaut:

1. Strategy Map: Umfassende Formulierung und Visualisierung der Strategie (basierend auf jährlichen Reviews bzw. Updates)

2. Dashboard: Überführung der Strategie in qualitative und quantitative Ziele sowie Tracking des Implementierungsfortschritts

3. Project Map: Ableitung und Steuerung strategischer Initiativen

Mit der Hilfe dieses Modells wird nicht nur die Strategie für jeden Mitarbeiter greifbar, sondern auch der Fortschritt in der Strategieumsetzung transparent und somit die Implementierung „steuerbar“ gemacht. Dabei kommt auch nicht-finanziellen Kennzahlen, wie der Markenbekanntheit, eine hohe Bedeutung zu. So gilt es beispielsweise als klares Ziel, die globale Markenbekanntheit weiter zu stärken und das Produktportfolio so auszubauen, dass BSH-Produkte die „First-Choice“ des Kunden werden.

Von Denis Muratcehajic, Horváth & Partners

Media-Saturn dank konsequenter Kundenorientierung wieder auf Wachstumskurs

In Zeiten des E-Commerce hat der stationäre Handel um die Gunst des Kunden hart zu kämpfen. Durch konsequente Kundenorientierung ist Media-Saturn die Erneuerung des Kernkonzepts gelungen: In nur 4 Jahren hat die Unternehmensführung das Online-Geschäft zu einem wesentlichen Umsatzbringer entwickelt.

Wie Erfolg notwendige Veränderungen ausbremst

Die Media-Saturn Unternehmensgruppe, Europas größte Elektrohandelskette, durchlebte herausfordernde Zeiten. Lange Zeit war die Branche wenig Veränderung ausgesetzt. Auch als die ersten Online-Konkurrenten das bestehende Geschäftsmodell der stationären Händler unter Druck setzten, hielt man an der bewährten Strategie fest. Mehr Läden, größere Verkaufsflächen und ein größeres Produktangebot in den Regalen lautete die Devise. Spätestens im Jahr 2013 wurde jedoch deutlich, dass durch das Festhalten an der bisherigen Strategie der rechte Zeitpunkt für einen notwendigen Wandel verpasst wurde. So verlor das Unternehmen im Zeitraum 2010 bis 2013 rund 10 % des Umsatzes auf unveränderter Fläche während sich das Ergebnis (EBIT) sogar halbierte. Oliver Seidl, CFO und CIO der Media-Saturn Holding, erklärte, dass man wegen des andauernden Erfolges nicht bemerkt habe, dass sich Kundenanforderungen grundlegend verändert hatten. Auf die neue Welt und die neuen Kundenanforderungen war die Unternehmensgruppe nicht ausreichend vorbereitet.

Das Ruder umwerfen ‒ Strategische Maßnahmen der Media-Saturn

Der notwendige strategische Wandel folgte in Form einer digitalen Multichannel-Offensive. Im Zuge dieser eröffneten Saturn und Media Markt eigene Online-Shops. Außerdem wurde eine Mehrheitsbeteiligung am reinen Online-Elektrohändler „Redcoon“ erworben. Als Ziel wurde erklärt, konsequent alle „Touchpoints“ mit dem Kunden zu besetzen. Die Präsenz müsse so gesteigert werden, dass der Kunde über jeden Verkaufskanal und zu jeder Zeit die Dienste der Media-Saturn in Anspruch nehmen könne, so Seidl. Trotz der digitalen Offensive sei der stationäre Handel weiterhin das Kernkonzept der Media-Saturn. Seidl betonte zudem, dass ein gleichzeitiger Ausbau des Online- und Offline-Handels sich keineswegs widersprächen, sondern sich vielmehr perfekt ergänzten. Als Beispiel dafür nannte er Online-Bestellungen, die im Handel abgeholt werden können. Von diesen würden auch die lokalen Händler profitieren, denen Marge und Umsatz der Online gekauften Produkte gutgeschrieben werden und durch ergänzende Produkt- und Servicekäufe den lokalen Händler zusätzlichen Umsatz bescheren.

Customer Centricity ‒ Der Kunde gehört in den Mittelpunkt

Media-Saturn habe festgestellt, dass es nicht mehr genüge, in ihren Märkten Produkte zu günstigen Preisen zu vertreiben. Um den Kunden an sich zu binden, müsse diesem neben einem fairen Preis auch ein ansprechenderes Einkaufserlebnis kombiniert mit gutem Service geboten werden. Außerdem sei es notwendig, das Leistungsportfolio durch kostenpflichtige Dienstleistungen zu erweitern. Als Mission erklärt Seidl, langfristig der Partner und Navigator des Kunden in einer „manchmal auch verwirrenden digitalen Welt zu sein“. Man wolle sich weg vom „transaktionalen Massengeschäft“ hin zu einem besseren Kundenverständnis entwickeln, um so maßgeschneiderte Lösungen für verschiedene Märkte, Kunden und Verkaufskanäle anbieten zu können.

Klare Differenzierung der Marken aus Kundensicht

Die logische Konsequenz einer kundenorientierten Positionierung sei auch eine neue Kommunikation der Marken Media Markt und Saturn gewesen. Diese hat das Ziel, das preisorientierte „Geiz ist Geil“/“Ich bin doch nicht blöd“-Image der beiden Marken durch ein von Begeisterung an Technik geprägtes Bild zu ersetzen. Schließlich sei der Preis nicht mehr allein der Hauptdifferenzierungsfaktor, sondern der angebotene Service verbunden mit einer starken Präsenz. Ein wesentliches Ziel sei gewesen, die Beziehung zum Kunden zu emotionalisieren und so eine höhere Kundenbindung zu erreichen.

Maßnahmen zeigen Wirkung ‒ Der Turnaround gelingt

Durch eine serviceorientierte Positionierung verbunden mit einer Multichannel-Strategie sei es Media-Saturn letztlich gelungen den Negativ-Trend zu stoppen und sowohl den Umsatz als auch das Ergebnis der Gruppe von 2013 bis 2015 signifikant zu steigern. Auch konnte der Umsatz auf unveränderter Fläche nach vier Jahren rückläufiger Entwicklung wieder gesteigert werden. Im Onlinegeschäft sei es Media-Saturn gelungen innerhalb von nur vier Jahren 1,8 Mrd. EUR zu erwirtschaften. Seidl bemerkte abschließend, dass es manchmal Herausforderungen brauche, um positive Veränderungen anzustoßen. Nach zwischenzeitlicher Krise sei Media-Saturn wieder auf einem guten Weg und wieder bereit, anzugreifen.

Von Johannes Blindhuber, Horváth & Partners

AXA: Mit dem Google-Prinzip zum Vorreiter in der Versicherungsbranche

Die Versicherungsbranche kämpft seit Jahren mit stagnierendem Geschäft und rückläufigen Gewinnen. Dr. Thilo Schumacher erklärt, wie AXA die Transformation vom konservativen Versicherer zu einem der innovativsten Unternehmen der Branche geschafft hat. Der Schlüssel zum Erfolg ist dabei „intelligent einfach“.

Der Bedarf zur Transformation

Seit über 10 Jahren gibt es in der Versicherungsbranche kein spürbares Wachstum. Während der Großteil der Versicherer mit Kostensenkungsmaßnahmen reagiert, stellt Dr. Thilo Schumacher, Vorstand von AXA Konzern AG und AXA Krankenversicherung AG, provokant in den Raum, dass es sich bei diesen Maßnahmen um keine Strategie, sondern um reine Hygiene handle; dies müsse jeder tun. Strategie ist nach vorne und auf Wachstum gerichtet. Wie also muss sich AXA langfristig in einem Markt ohne Wachstum positionieren, in dem darüber hinaus die meisten Produkte relativ stark austauschbar sind, um in der Branche wettbewerbsfähig zu bleiben?

Google als Benchmark von kundenorientierter Einfachheit

Die radikale Veränderung im Kundenverhalten in den letzten Jahren fordert einen Rückgang der Komplexität und ein Umdenken bei AXA. „Mehr ist besser“ war jahrelang die Devise, aber ist das Gleiche machen, nur schneller und besser, wirklich die Antwort? Herr Schumacher vergleicht die Suche nach dem Wesentlichen mit der Einfachheit der Google Suchmaschine. Was ist dem Kunden wichtig, wenn man es in eine einzige Zeile fassen müsste? Bei einem Vergleich der Unternehmenswebsite von AXA und Google wird deutlich, was der Vorstand der AXA Krankenversicherung meint. Stärkere Kundenorientierung und einfaches Navigieren durch die Produktlandschaft, hat maßgeblich zum Erfolg von Google beigetragen. Zudem kritisiert Dr. Schumacher den hohen Anteil der Wertschöpfung der konservativen Versicherungsunternehmen, der aus der Tradition kommend zwischen 80-90% beträgt. Oftmals werden Tätigkeiten in der Wertschöpfung erledigt, die hohe Kosten verursachen, aber nicht zu einer Differenzierung am Markt beitragen. Die zentrale Herausforderung ist hier daher die Make or Buy or Partner Entscheidung entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Von der Kundenkontaktvermeidung zur Kundenbegeisterung

Die Versicherung soll wieder stärker mit dem emotionalen Bedürfnis der Menschen nach Sicherheit in Verbindung gebracht werden. Aus Sicht von AXA ist dies nur möglich, wenn hierzu eine vertrauensvolle und intensive Interaktion mit Kunden aufgebaut sowie durch eine Ausrichtung auf eine zunehmend digitale Gesellschaft die Kundenbeziehungen gestärkt werden. Denn Sicherheit ohne Vertrauen funktioniert nicht. Früher hieß es bei AXA vielfach: „Je weniger der Kunde anruft, umso besser“. Diese Sichtweise und Erwartungshaltung gegenüber den Kunden hat sich in den letzten Jahren grundlegend geändert. Kundenbegeisterung ist mittlerweile als zentrales Element in der Strategie verankert. Auch sollen Partnerschaften zukünftig ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor sein. Effizienz und Agilität dienen als Fundament, um unter anderen das Image des verstaubten Versicherers aufzupolieren.

Differenzierung im Wettbewerb als Handlungsmaßstab

Eine tiefgründige Analyse der Wertschöpfungskette des Konzerns soll als Grundlage zur Identifikation von Stärken und Schwächen sowie potenziellen Differenzierungsmerkmalen dienen.

Beispiele:

  • Die Underwriting-Entscheidung (risikogerechte Tarifierung) wurde als klarer Wettbewerbsvorteil identifiziert. Hier kann sich AXA durch eine höhere Preisspreizung und ein differenziertes Vorgehen bei der kostenkalibrierten Risikobewertung von der Konkurrenz abheben.
  • Dagegen ist der automatisierte Klassifikationsprozess aller Rechnungen, Belege oder sonstigen Schriftgütern im Posteingang ein Vorgang, der im Prinzip bei allen Krankenversicherern gleich abläuft und somit keinen Differenzierungsfaktor für den Kunden darstellt. Hier hat sich AXA für das „Buy“ entschieden, arbeitet in Kooperation mit anderen Versicherern und kann so Kosten einsparen.

Gestärkte Innovationskraft durch AXA Innovation Campus

Der 2012 gegründete AXA Innovation Campus forciert auf das Screening von Startups im Versicherungsumfeld sowie deren Förderung durch Investitionen. Über 250 Startups haben sich Dr. Thilo Schumacher und das Team des Innovation Campus, das aktuell mit 2 Vollzeitkräften besetzt ist, in den letzten zweieinhalb Jahren angesehen. AXA genießt unter den Startups einen guten Ruf – unter anderem weil man sich bei AXA die nötige Zeit für Feedback nimmt und man schnell auf die richtigen Leute trifft. AXA profitiert von der Zusammenarbeit durch einen regelmäßigen Austausch von innovativen Ideen in versicherungsnahen Themenfeldern sowie aktuellen Themen, die potenziell zu Veränderungen in der Versicherungsbranche führen können.

Auch treibt der Konzern Partnerschaften und Joint Ventures voran, in denen teils komplementäre Themen mit anderen Branchen angegangen werden.

  • In Kooperation mit dem Energieversorger RWE wurde beispielsweise ein Wasserdetektor entwickelt, der ein Versicherungsprodukt mit einer Smart Home Lösung verbindet und somit beiden Unternehmen den Zugang zum Haussicherheitsmarkt ermöglicht.
  • Im Bereich der Krankenversicherung wurde zusammen mit der CompuGroup Medical ein Joint Venture gegründet, das erstmalig im PKV-Markt die gesamte Rechnungsabwicklung zwischen Arzt, Patient und privater Krankenversicherung vollständig digital und papierlos ermöglicht.

Dr. Thilo Schumacher betont, dass eine kulturelle und thematische Passung der Partner sowie eine generelle Bereitschaft im Unternehmen sich für Innovationen zu öffnen, eine zwingende Voraussetzungen für den Erfolg sind.

Im Rahmen ihrer Transformation profitiert die deutsche AXA auch von Aktivitäten der weltweit aufgestellten AXA: Im Zuge der Neuausrichtung und Transformation wurde AXA im Jahr 2015 auf Platz 22 der weltweit innovativsten Unternehmen gewählt und sichert sich somit die Vorreiterrolle unter den Versicherern.

Von Johannes Blindhuber, Horváth & Partners

„Weniger Opernball, mehr Rock ’n’ Roll“: Drahtseilakt zwischen Aktionismus und Trägheit meistern

Abrupte Marktveränderungen werden zur Normalität. Manche Unternehmen erstarren vor Schreck, andere „treiben eine Projekt-Sau nach der anderen“ durch die Firma. Fünf Do’s und Don’ts helfen dabei, das richtige Maß der Veränderung zu finden.

In vielen Unternehmen ist derzeit eine enorme Verunsicherung zu beobachten, die beispielsweise durch Marktunsicherheiten, schwankende Rohstoffpreise oder neue Wettbewerber hervorgerufen werden. Heftige Reaktionen erscheinen den Unternehmen oft als die einzige Gegenmaßnahme. Univ.-Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter von der Technischen Universität München erläutert in seinem Vortrag „Unternehmen zwischen Aktionismus und Trägheit“,

  • warum dieser Ansatz zu kurz gegriffen ist,
  • wann für Unternehmen Transformationsbedarf besteht,
  • in welchem Umfang Veränderungen vollzogen werden sollten und
  • wie Unternehmen den Herausforderungen eines Transformationsprozesses begegnen sollten.

Verändern müssen sich alle, aber nicht alles muss verändert werden

Der Veränderungsbedarf für Unternehmen lässt sich aufsteigend in Stufen gliedern:

  • Stufe 0: Gesundes Unternehmen ohne Transformationsbedarf
  • Stufe 1: Profitables Unternehmen mit Erwartungsproblemen
  • Stufe 2: Unternehmen mit Performanceproblemen
  • Stufe 3: Unternehmen mit Liquiditätsproblemen

Veränderungsbedarf besteht nicht nur für Unternehmen, die bereits Performanceprobleme aufweisen, auch Unternehmen der Stufe 1 müssen wider ihrer Erwartung frühzeitig handeln. Die Vergangenheit hat gelehrt, dass etablierte Marktführer jederzeit Opfer von disruptivem Wettbewerb werden können, wie beispielsweise Nokia. Insbesondere für Marktführer ist es daher wichtig, Transformationsprozesse in ausgewählten Bereichen rechtzeitig einzuleiten, auch wenn kein akuter Leistungsdruck besteht. Transformation aus einer Position der Stärke heraus zu starten gilt als die Königsdisziplin, insbesondere, da verstanden werden muss, was genau zu ändern ist und was zu bestehen hat. Unternehmen der Stufe 2 sehen sich hingegen mit einer akuten Veränderungsnotwendigkeit konfrontiert. Und für Unternehmen der Stufe 3 ist Veränderung schlicht eine Frage des kurzfristigen Überlebens.

Stillstand vs. Initiativenchaos – Das richtige Maß für Veränderung finden

Der eigene Transformationsbedarf wurde erkannt – doch was ist das richtige Maß für Veränderung? In dem Umgang mit dieser Frage bewegen sich Unternehmen oftmals in einem Spannungsfeld zwischen Trägheit und Aktionismus.

Die Wurzel der Trägheit liegt im starren Managementprozess der Unternehmen verankert. Viele Unternehmen legen den Fokus zu stark auf bereits bestehende Geschäfte, Kunden und Technologien, wiegen sich in ihrem Erfolg und unterschätzen die Bedeutung von Innovationen aus der organisationalen Peripherie. Handlungsspielräume, die durch Profitabilität entstehen, bleiben meist ungenutzt. Als Resultat können kreative und disruptive Ideen, die Veränderungsprozesse hervorrufen, gar nicht erst entstehen oder erkannt werden. Diese selbst geschaffene Starrheit vieler etablierter Unternehmen erinnert an den Wiener Opernball, während es jedoch mehr Dynamik, mehr „Rock ’n' Roll“ in den Organisationen braucht.

Wenn Change Management zum Selbstzweck wird, wird es scheitern

Auf der Gegenseite unterliegen heute viele Unternehmen einem „repetitive change syndrom“. Unter der Annahme „Veränderung ist gut, mehr Veränderung ist besser“ kommt es zu einem Chaos an Initiativen und Veränderungsvorhaben. Hieraus folgen uneinheitliche Zielvorstellungen unter den Beteiligten, Mitarbeiterzynismus, eine Entkoppelung der Mitarbeiter vom Unternehmen und letztendlich das Scheitern der geplanten Transformationsvorhaben. Initiativen, die unter dieser Prämisse geplant werden, rücken häufig eine Selbstbeschäftigung in den Mittelpunkt, anstatt sich auf die Bedürfnisse der Kunden zu fokussieren. Das Fehlen der „customer centricity“ ist ein Grundsatzproblem und kann den Unternehmen sehr teuer zu stehen kommen.

Es wird deutlich, dass viele Unternehmen das richtige Maß für effektive Veränderungsprozesse finden müssen, um eine Balance zwischen organisationaler Eigendynamik und Veränderungsinitiativen zu schaffen.

Fünf Do’s und Don’ts für das richtige Maß der Veränderung

Folgende do’s and don’ts des Transformationsprozesses dienen als Unterstützung bei der erfolgreichen Umsetzung der eigenen Veränderungsvorhaben und helfen dabei klassische Fehler zu vermeiden:

  • Schuster, bleib bei deinen Leisten: Lassen Sie die Finger von Transformationsprogrammen, die keiner versteht.
  • Kennen Sie ihre eigene Position: Schätzen Sie die eigene Veränderungsnotwendigkeit realistisch ein und starten Sie frühzeitig, auch ohne akuten Leistungsdruck.
  • Gehen Sie einen Schritt nach dem anderen: Vermeiden Sie Lösungen zu finden, bevor das Problem richtig verstanden wurde.
  • Widerstand ist gut: Nutzen Sie den Korrektureffekt von internem Widerstand als „Fitnesstest“ für Innovationen.
  • Bleiben Sie realistisch: Vermeiden Sie unrealistische Pläne und unglaubwürdige Versprechen.

Von Dr. Tatjana Kazakova, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 11. Mai 2016 in Stuttgart stattgefunden hat, finden Sie hier »



15. Jahreskonferenz Strategisches Management 2015

"Vom Trend zur Strategie – weiter sehen, früher handeln"

Im Mittelpunkt der Konferenz stand die Integration der Trendanalyse in den Strategieprozess

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Innovationslandkarte unterstützt Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Seit der Energiewende kämpfen die Energieversorger mit Umsatzeinbrüchen. Zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle hat die Thüga AG in fünf Schritten die Innovationslandkarte 2024 erarbeitet. Die Visualisierung steigerte die Akzeptanz des Strategiewechsels bei allen Beteiligten erheblich.

Energie- und Wasserversorgung: eine innovationsarme Branche unter Druck

Seit der Energiewende erfahren die großen Energieversorger in Deutschland dramatische Ergebniseinbrüche, wie Marcus Getta, Leiter Innovationsmanagement der Thüga AG, eindrücklich am kumulierten EBIT-Einsturz von 61 % bei E.ON, RWE, EnBW, Vattenfall und EWE in 4 Jahren visualisierte. Innovative Geschäftsmodelle sind gefragt und das in einer Branche, die sich – gemessen an den Kennzahlen „Innovationsausgaben/Gesamtumsatz“ und „Umsatzanteil mit Produkten jünger als drei Jahren“ – alles andere als innovativ positioniert. Die Thüga AG geht diese Herausforderung mit Hilfe der Innovationsplattform unter Leitung von Marcus Getta, Leiter Innovationsmanagement, an. Auf der Jahreskonferenz Strategisches Management gewährte er exklusive Einblicke in die Innovationslandkarte 2024 des Unternehmens.

Ausweg aus der Marktsituation: Die Innovationslandkarte 2024

Mit Etablierung der Thüga-Innovationsplattform entstand der Bedarf nach mehr Transparenz über die Entwicklungen der Zukunft als Orientierungshilfe auf der Suche nach Lösungen. Marcus Getta schilderte in seinem Vortrag unterhaltend und detailgenau den Entstehungsprozess der Innovationslandkarte 2024 und ihren Einsatz zur gezielten Geschäftsmodellinnovation. Dabei führte Herr Getta das Publikum schrittweise durch die fünf Projektphasen und in Summe zehn Arbeitspakete der Innovationslandkarte 2024 .

1. Zukunft analysieren: Welche Einflüsse bestimmen den Energiesektor 2024?

Im ersten Schritt wurden die Megatrends ergründet und ihre Bedeutung für die kommunale Energiewirtschaft interpretiert. Darüber hinaus wurden Einflussfaktoren identifiziert, Schlüsselfaktoren herausgefiltert und deren Entwicklung auf Basis umfangreicher Studien und unter Einbindung von Expertenwissen in die Zukunft projiziert. Selbstverständlich wurden dabei Einflüsse wie die Digitalisierung, das Internet der Dinge und Big Data-Wertschöpfung ebenso berücksichtigt wie die digitale Kultur- und Verhaltensbeeinflussung. Zusätzlich bestimmten zahlreiche Neuerungen die Zukunft der Branche wie konstant sinkende Batteriekosten und steigende Effizienzgrade aller Energiegewinnungsanlagen.

2. Zukunft prognostizieren: Wie beeinflussen die Marktentwicklungen den Energiesektor in 2024?

Anhand der identifizierten Einflüssen erstellte das Team von Marcus Getta Szenarios, die weit über konventionelle Trendanalysen hinausgingen: Zuerst wurden die Konsistenzen von Kombinationen der Faktorausprägungen bewertet. Dies bildete die Basis, auf der mit Hilfe eines Szenario-Tools Faktorausprägungen zu konsistenten Szenarien kombiniert wurden, die wiederum zu vier Szenarioclustern gebündelt wurden.

Zur Validierung der toolgestützten Szenarioanalyse entwickelten die Thüga-Experten intuitive Prüfszenarien (konservative, wahrscheinliche und progressive Entwicklung). Dieser Schritt war für die Akzeptanz der „Black-Box-Ergebnisse“ der mathematischen Szenarioanalyse in der Organisation von großer Bedeutung, wie Marcus Getta betonte. Das Szenariocluster „Energiewende Reloaded“, in welchem die meisten konsistenten Szenarien wiederzufinden waren, wurde – auch aufgrund seiner Fortschrittlichkeit – als Referenzszenario ausgewählt und im Detail beschrieben.

3. Zukunftswege beschreiben: Welche Schritte sind nötig, um die Geschäftspotenziale zu erschließen?

Um das Unternehmen auf die betrachteten Entwicklungen vorzubereiten, prognostizierte das Team präzise Meilensteine auf dem Weg zur Realisierung des Referenzszenarios und fasste sie zur „Innovationslandkarte 2024“ zusammen. Diese Visualisierung der Ergebnisse förderte das Verständnis für das Zukunftsbild und damit für Neuerungen bei allen Stakeholdern erheblich, betonte Marcus Getta. Die Innovationslandkarte 2024 wurde u. a. als Poster aufbereitet und an die Stadtwerke der Thüga-Gruppe kommuniziert.

4. Zukunftspotenziale ableiten: Welche Geschäftsmodelle versprechen das größte Potenzial?

Mit der Business Model Canvas wurden die wichtigsten Zukunftsfelder in grobe Geschäftsmodellbeschreibungen übersetzt und hinsichtlich ihrer Ergebnispotenziale quantifiziert. Marcus Getta beschrieb, dass die Überführung bis hin zur Geschäftsmodellkreation notwendig sei, um zu prüfen, ob die finanziellen Zielsetzungen erschlossen werden können.

5. Zukunft nachhaltig sichern: Wie begegnet man den Herausforderungen auf dem Weg zur Umsetzung identifizierter Innovationen?

Für eine profitable Umsetzung sind jedoch flexible Investitionen in Projekte mit hohem Risiko und passendes Personal notwendig – beides eine Herausforderung für Traditionsunternehmen mit jahrzehntelang identischem  Produktangebot. Die Thüga AG begegnete dieser Herausforderung unter anderem mit einer klaren Definition der erforderlichen Fähigkeiten. Zudem nutzte sie das World Café-Format, um mit Geschäftsführern und Prokuristen von 20 Stadtwerken den Kompetenzbedarf für sechs Entwicklungspfade der Roadmaps zu diskutieren.

Quantitative Extrameile bei Trendanalysen lohnt sich

Unter den Vorteilen einer detaillierten Trend- und Szenarioanalyse hob Marcus Getta ihre vielfältige Einsetzbarkeit hervor. Denn jeder Unternehmensbereich, egal ob aktuell erfolgreich oder nicht, kann mit explorativen Innovationsprozessen vorher ungeahnte Potentiale entfalten. Dabei half besonders der quantitative Ansatz

  • Subjektivität zu eliminieren,
  • unerkannte Einflüsse von Trends aufeinander zu verstehen und  
  • die Glaubwürdigkeit von „Zukunftsplanung“ bei der Unternehmenssteuerung zu erhöhen.

Wichtig sei, dass Anwender der Methodik flexibel an die Umsetzung herantreten, so Marcus Getta. Denn das Verstehen und Durchdringen der Szenarios ist wichtiger als eine möglichst gradlinige Ausführung.

Von Dr. Sylie Römer

Aus der Defensive in die Offensive – wie eine Bank eine neue Strategie erarbeitet

Die Bankenbranche durchläuft derzeit einen starken Veränderungsprozess und befindet sich de facto in der Defensive. Ralph D. Martens, Leiter Strategie der DekaBank, erklärte, auf welche Herausforderungen Banken reagieren müssen und welche strategischen Wege die DekaBank gefunden hat, um auch in Zukunft zu den „Schnellsten und Besten“ zu gehören. 

Regulierung und Digitalisierung als Treiber

Was bringt die Banken in diese Defensivhaltung? Für die DekaBank, dem Wertpapierhaus der Sparkassen, wie auch für die meisten anderen Banken, spielen vor allem zwei Faktoren eine entscheidende Rolle.

Regulierung treibt die Kosten und schränkt Geschäftsmodelle ein

Auf der einen Seite sehen sich die Banken einer zunehmenden Regulierung durch die Aufsicht auf nationaler und europäischer Ebene ausgesetzt. Derzeit sind es mehr als 200 Regulierungsvorhaben, mit denen sich Banken befassen müssen. Diese extremen Anforderungen erhöhen die Komplexität von Prozessen und verursachen erhebliche Zusatzkosten - dieses Jahr sind es bereits rund 100 Millionen Euro mehr als noch vor ca. 5 Jahren. Die Regulierungen sorgen zudem dafür, dass bestimmte Geschäftsmodelle nicht mehr in dem früheren Umfang oder gar nicht mehr funktionieren. Während noch vor kurzem einige Häuser eine Eigenkapitalrendite von 25 % anvisiert haben, sind diese heute froh, wenn sie überhaupt zweistellig ist.    

Digitalisierung ermöglicht Konkurrenz durch Direktbanken und FinTechs

Auf der anderen Seite treibt der Digitalisierungstrend traditionelle Bankhäuser in eine Defensivposition. Die Zahl der Direktbankkunden in Deutschland ist seit 2000 durchschnittlich um 11 % pro Jahr gestiegen. Bereits heute werden mehr als 60 % der Interaktionen zwischen Kunde und Bank online abgewickelt. Dieser Trend wird durch FinTechs, den digitalen Start-ups im Bankengeschäft, verschärft. Zwar wird ein großer Teil der weltweit über 3.000 FinTechs nicht überleben, u. a. weil ihnen der Kundenzugang fehlt. Doch die wenigen, die es alleine oder mit Partnern schaffen, werden die traditionelle Bankenwelt ernsthaft attackieren und auch verändern.

Um auf diese deutlichen Veränderungen im Kundenverhalten und in der Wettbewerbslandschaft zu reagieren, investieren Banken massiv in die Digitalisierung. Dies umfasst sowohl die Digitalisierung der bestehenden Geschäftsmodelle als auch die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle, u. a. durch Engagement bei FinTechs.

Die neue Kundenreise als Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung

Die „Kundenreise“, d. h. die Kontaktpunkte des Kunden mit Finanzdienstleistern, sieht heute anders aus als noch vor wenigen Jahren: Suchmaschinen und Vergleichsportale stehen immer häufiger am Anfang dieser Reise. Sie schaffen mehr Transparenz und Vergleichbarkeit. Auch Beratung findet zunehmend automatisiert statt. Und immer seltener erfolgt der Abschluss vor Ort in der Filiale. So muss heute niemand mehr zur Post oder Bankfiliale, um sich für die Kontoeröffnung zu identifizieren, sondern kann das unkompliziert online erledigen. Zur Klarstellung: Beratung vor Ort wird immer gefragt sein. Offen ist nur: von wie vielen Kunden und sind diese auch bereit, dafür zu zahlen? Sicher ist: es werden weniger sein als heute. Je vertrauenswürdiger die digitalen Player und Plattformen werden, desto schneller wird sich der Trend auswirken. Im Ergebnis steht jetzt schon fest: die Kundenschnittstelle wird immer mehr von neuen Wettbewerbern besetzt. Die große Herausforderung der Banken liegt somit darin, die eigenen Produkte und Prozesse ähnlich komfortabel für Kunden (im Alleingang oder in Kooperation) zu gestalten und dieses mit der eigenen Glaubwürdigkeit zu verbinden. Denn nur diejenigen, die beide Dimensionen „Vertrauen“ und „Komfortabilität“ vereinen, werden den Kunden gewinnen und langfristig halten können

Strategische Antworten der DekaBank

Wie viele andere Banken hat auch die DekaBank als erste Reaktion auf die skizzierten Herausforderungen drastisch Kosten gesenkt - und das mit Erfolg. Aber reicht das langfristig? Die Antwort von Herrn Martens ist ein klares Nein. Der Blick in andere Branchen zeigt, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln müssen - eine reine Kostensenkung hilft dauerhaft nicht, die Ertragsbasis muss kontinuierlich ausgebaut werden.

Um weiterhin langfristig erfolgreich zu sein, wurden daher zunächst auf Grundlage von Trendanalysen für jedes Geschäftsfeld (Wertpapiere, Kapitalmarkt, Immobilien und Finanzierung) Wachstumschancen und -risiken aufgezeigt. Basierend auf dem Status Quo-Geschäftsportfolio und einem Plan-Szenario für 2017 wurde eine Projektion für 2020 skizziert, wenn keine Veränderungen am Geschäftsportfolio erfolgen würden. Im Anschluss wurden fünf alternative Szenarien durchgespielt - von Wachstum durch Akquise bis hin zu einer grundlegenden Anpassung des Geschäftsmodells - um das zukunftssicherste aller Geschäftsmodelle zu bestimmen.

Eigenkapital als zentraler Engpassfaktor

Dieses geschah unter besonderer Berücksichtigung eines Faktors, der bei allen Banken weitaus stärker als früher zum Engpassfaktor geworden ist: dem Eigenkapital. Aktivitäten werden daher sowohl am Ergebnisbeitrag als auch am Kapitalbedarf gemessen und verglichen. Das Eigenkapital ist damit Ausgangspunkt für

  • strategische Debatten,
  • die Priorisierung von Ressourcen und
  • die Bewertung von neuen Ideen, die ständig gefordert und gefördert werden.

Denn nach Auffassung der DekaBank gehört nur agilen Organisationen mit überzeugenden Strategien für den Kunden die Zukunft.

Von Dr. Tim Wolf, Horváth & Partners

Tesla Motors: Kundennähe, Start-up-Kultur und DIY-Prinzip als Kernelemente des Geschäftsmodells

Die Zukunft der Elektromobilität gehört zu den meistdiskutierten Themenstellungen in der Automobilindustrie. Tesla gehört zu den ersten, welche die Vision der elektrischen Mobilität in die Realität umsetzt. Über Motivation, Herausforderungen und Erfolge bei der Umsetzung des innovativen Geschäftsmodells von Tesla berichtet Philipp Schröder.

Elektromobilität umsetzen
Die kalifornische Tesla Gruppe ist vor allem durch die herausfordernde Vision bekannt, Elektroautos für die breite Masse zugänglich zu machen. Wie die Vision Realität werden kann, beweist das Unternehmen mit der Erreichung konkreter Meilensteine, wie dem ersten elektrisch betriebenen Sportauto: dem Tesla Roadster. Seit Ende 2013 ist auch das Model S, die zweite Generation von Teslas elektrischen Fahrzeugen, in der Eurozone verfügbar.

Nähe zum Markt als Kernelement des Geschäftsmodells
Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren haben eine jahrzehntelange Entwicklungs- und Optimierungsphase durchlaufen. Diese Zeit hatte Tesla nicht. Um ein funktionierendes Konzept bei limitiertem Budget auf den Markt zu bringen, musste Tesla die Produktentwicklung vielfach beschleunigen und pragmatische Lösungen finden, erklärte Philipp Schröder, CEO von Tesla Deutschland. Dies gelang zunächst mit dem Tesla Roadster. Dabei wurden viele Bestandteile, inkl. der Karosserie, zunächst noch von anderen Anbietern bezogen. Tesla konzentrierte sich auf den elektrischen Antriebsstrang als eigene Kerntechnologie, auf die mittlerweile auch Daimler bei der B-Klasse zurückgreift. Unmittelbares Feedback der ersten Kunden ermöglichten ein schnelles Lernen, was in der Entwicklung des ersten Limousinen-Serienfahrzeuges, dem Model S mündete, welches nun umfassend von Tesla selbst gefertigt wird. Auch aus diesem Produkt wird konstant gelernt, um dem Ziel eines massentauglichen Elektrofahrzeugs näher zu kommen.

Unabhängigkeit als Kernbaustein der Strategie
Ein Grundmotiv von Teslas Strategie ist das Streben nach Unabhängigkeit – alle Bausteine für den Erfolg der Gesamtstrategie müssen in der eigenen Hand liegen, um überhaupt den Erfolg zu ermöglich. Tesla entwickelt, produziert und vertreibt daher alle Kerntechnologien selbst. Händler sind nicht vorgesehen, da diese nicht über das Produktgefühl und -verständnis verfügen. Da es kaum Werkstätten mit Fähigkeiten für Elektroautos gibt, stellt Tesla eigene Niederlassungen mit für E-Fahrzeuge geschultem Personal sicher. Aber auch beim Aufbau der nötigen Ladeinfrastruktur sucht Tesla die Unabhängigkeit. Da bestehende Spieler in der Automobil- und Energieversorgerindustrie das Problem der Ladepunkte nicht adäquat in den Griff bekommen, baut Tesla aus eigenem Antrieb an strategisch wichtigen Stellen mit ihren „Superchargern“ eine eigene Ladeinfrastruktur auf. Pate stand der Gedanke, dass eine Pause an einer Tankstelle auch bei Verbrennungsfahrzeugen ca. 20-30 Minuten dauert - in dieser Zeit sollte das Fahrzeug auch elektrisch aufgeladen sein. Das Grundmotiv: Es wird nicht auf die Marktentwicklung gewartet, sondern trotz möglicher Risiken selbst angepackt.

Der Umgang mit der Strategiearbeit kommt in erster Linie aus einer dynamischen Unternehmenskultur
Philipp Schröder bezeichnete die Strategiearbeit für den Markt Deutschland als handlungsorientiert. Jeder Bereich trägt die Verantwortung, Probleme direkt bestmöglich zu lösen. An der Start-Up Kultur wird festgehalten: Kein Versinken in der Analyse, sondern konsequentes „Machen“ und schnelles „Lernen“.

Neben dem Startup-Charakter bei den Themen Verantwortung und Strategie profitiert Tesla ebenso von der Position als Marktneuling. Das Unternehmen musste „die Produktion lernen“ und war dadurch im Stande, Industriestandards zu brechen und an das Produkt anzupassen. Dazu braucht es eine gute Mischung aus Branchenexperten und Quereinsteigern. Er selber sei dafür ein gutes Beispiel: Er leitet Tesla Deutschland und Österreich, obwohl er vor seinem Antritt bei Tesla noch nicht in der Automobilindustrie gearbeitet hatte.

Von Dr. Oliver Greiner, Horváth & Partners

Trendanalysen in den Strategieprozess integrieren

Strategen stehen in der Verantwortung, bereits heute relevante Trends zu erkennen, die ihr Unternehmen morgen tiefgreifend prägen werden. Doch wie kann die Trendanalyse erfolgreich in den Strategieprozess integriert werden? Antworten sowie zukunftsweisende Impulse bot die 15. Jahreskonferenz Strategisches Management.

Zukunftsbilder für die Strategie von morgen erarbeiten

Verpasste Trends sind keine Seltenheit in Unternehmen. Die Vergangenheit zeigt, dass zahlreiche Unternehmen jeglicher Größe und Branche Trends verschlafen haben. Dabei ist diese Aufgabe auch nicht einfach. Aus unsicheren Trends müssen Zukunftsbilder erarbeitet und Rückschlüsse auf das eigene Unternehmen gezogen werden:

  • Welche Strategie- und Geschäftsmodellbestandteile sollten bewahrt werden?
  • Welche sollten „schöpferisch zerstört“ und neu gestaltet werden?
  • Wie lässt sich die Brücke vom Trend zur Strategie schlagen?
  • Wie können Strategen bereits heute Entscheidungen vorbereiten, um tiefgreifende und nachhaltige Entwicklungen erfolgreich zu meistern?
  • Schlussendlich: Wie können Strategen weiter sehen und früher handeln?

Diese und weitere Fragen wurden auf der 15. Jahreskonferenz Strategisches Management diskutiert und beantwortet. Dr. Oliver Greiner, Dr. Tim Wolf  sowie Christiane Wilkins aus dem Competence Center Strategy, Innovation & Sales von Horváth & Partners freuten sich, mehr als 160 Teilnehmer in Stuttgart begrüßen zu dürfen.

„Mit dem Thema haben wir einen Nerv der Strategen getroffen fast jedes Unternehmen muss sich derzeit mit massiven Veränderungen auseinandersetzen und Antworten finden. Dies verdeutlicht die ausverkaufte Veranstaltung. „Den Teilnehmern boten nicht nur die Vorträge, sondern auch der Austausch unter den Besuchern neue Impulse“, so Konferenzleiter Dr. Tim Wolf.

Dabei nahmen auch neue Trends Einzug in die Konferenzgestaltung. So nutzten die Teilnehmer ein zur Verfügung gestelltes iPad, um an einer TED-Befragung teilzunehmen, alle relevanten Informationen und Unterlagen einzusehen und untereinander Networking zu betreiben. Zudem konnten sie während der Konferenz ihre Gedanken und Eindrücke auf Twitter mit dem Hashtag #jksm15 teilen.

Vielfalt bei Themen und Teilnehmern

Redner und Teilnehmer bildeten wieder eine breite Mischung aus verschiedenen Branchen und Unternehmen − von Großkonzernen mit klassischen Strategieprozessen über kleinere und flexiblere Firmen bis hin zu Gründern mit starkem Innovationsbezug. Jeder Teilnehmer brachte seine Ideen und Herausforderungen aus der Strategiearbeit im eigenen Unternehmen mit.

Sieben Referenten aus der Wirtschaft sowie ein Mentaltrainer gaben den Teilnehmern einen umfangreichen und detaillierten Einblick in ihre Ansätze:

  • Tesla Motors − Ein Unternehmen des 21. Jahrhunderts (Philipp Schröder, Country Director − Germany & Austria, Tesla Motors GmbH)
  • Tradition − Trends − Strategische Geschäftsentwicklung (Daniel Behres, Director Corporate Strategy & New Business, RECARO Holding GmbH)
  • Strategien für die Zukunft: Energiewende. Sicher. Machen. (Dr. Susan Hennersdorf, Executive Vice President Vertrieb, Marketing & Operations, EnBW Energie Baden-Württemberg AG)
  • Vom Trend zur Strategie – weiter sehen, früher handeln (Dr. Sylvie Römer, Principal, Leiterin Markets & Innovations, Competence Center Strategy, Innovation & Sales
    Horváth & Partner GmbH)
  • Eine Landkarte auf dem Weg in die Zukunft (Marcus Getta, Leiter Innovationsmanagement, Thüga Aktiengesellschaft)
  • Eine Branche im Umschaltspiel – aus der Defensive in die Offensive (Ralph D. Martens, Leiter Strategie, DekaBank Deutsche Girozentrale)
  • Offen für Neues: Erfolg beginnt im Kopf (Thomas Baschab, Mentaltrainer, Thomas Baschab mentaltraining)

In den folgenden Tagen finden Sie zu jedem der Vorträge einen ausführlichen Bericht im Rahmen dieser Serie.

TED-Ergebnisse: Klare Schwächen im Trendmanagement

Anhand einer die Konferenz begleitenden TED-Abstimmung wurde die Expertenmeinung der Teilnehmer zu den Stärken und Schwächen des aktuellen Trendmanagements in den Unternehmen abgefragt. Dabei zeichnete sich eine klare Tendenz ab: Während die allgemeine Trenderkennung zufriedenstellend beurteilt wurde, zeigten sich klare Schwächen bei der Identifikation zukünftiger Kundenbedürfnisse sowie bei der Übersetzung von Trends in konkrete Geschäftsmodelle und Maßnahmen. Zudem wurde auch die dafür notwendige Kultur der schöpferischen Zerstörung als Schwachstelle ausgemacht.

Networking und Inspiration unter Strategen

Die weitergegebenen Erfahrungen, konkreten Arbeitsweisen sowie der interaktive und inspirierende Vortrag des Mentaltrainers boten den Teilnehmern die Möglichkeit, Impulse und Handlungsempfehlungen für ihr eigenes Unternehmen mitzunehmen.

In den Pausen hatten die Anwesenden die Möglichkeit, sich fachlich und persönlich mit anderen Teilnehmern auszutauschen. Beim Probesitzen im ausgestellten Tesla Model S sowie beim Abschlagüben am Golfsimulator konnten sie zudem in lockerer Atmosphäre neue Kontakte knüpfen und bestehende Kontakte vertiefen. Auch der Austausch mit den Ausstellern bot neue Impulse für die eigene Strategiearbeit.

Von Dr. Tim Wolf, Horváth & Partners

Vom Trend zur Strategie − Weiter sehen, früher handeln

Wo attraktive Margen zu finden sind und wachsende Märkte prognostiziert werden, müssen neue Wettbewerber gefürchtet werden. Richtig reagieren kann nur, wer diese Trends und Marktentwicklungen wahrnimmt und daraus Strategien mit Umsetzungs-Roadmaps erarbeitet. Manchmal muss zudem die eigene Organisation ausgetrickst werden.

Veränderungen wahrnehmen mit modernem Trendscreening und Collaborathon-Workshops

Google akquirierte in den Jahren 2013 und 2014 über 50 Unternehmen und erschließt sich - nicht nur auf diesem Wege - eine Branche nach der anderen. Wo attraktive Margen zu finden sind und wachsende Märkte prognostiziert werden, müssen die sogenannten „Big Four“ (Google, Amazon, Facebook, Apple) als neue Wettbewerber gefürchtet werden und mit ihnen die täglich neuen Start-ups. „Wir können dabei zusehen wie Branchengrenzen erodieren und vollkommen neue Wettbewerber Margen und Marktanteile übernehmen“, sagt Dr. Sylvie Römer, Leiterin des Beratungsfeldes Markets & Innovation bei Horváth & Partners. Anhand von Praxisbeispielen zeigt sie, wie es Unternehmen gelingen kann, Trends umfassend zu erkennen und für rechtzeitige und richtige Reaktion zu sorgen.

Die klassischen Quellen und Vorgehensweisen der strategischen Analysen sind im Hinblick auf diese Entwicklungen anzupassen. Informationsquellen wie Crowdfunding-Plattformen, Think Tanks oder Start-up Ticker spielen eine immer bedeutendere Rolle. Als neue Möglichkeit zur Identifikation von künftigen Potenzialen erläutert Dr. Sylvie Römer die sogenannten Collaborathon-Workshops. Dort treffen sich hochrangige Vertreter von Unternehmen zu bestimmten Fokusthemen, in der Regel ausgewählten Trends, mit dem Ziel gemeinsame Business-Potenziale zu identifizieren und diese durch Kooperation zu heben.
Ebenso wichtig wie die Modernisierung der Screening-Quellen ist eine effiziente Organisation des Trendscreening. Als ideales Modell erachtet Frau Dr. Römer eine Kombination aus zentraler Steuerung und dezentraler Aufgabenverteilung. Hierbei übernimmt jedes Mitglied im Innovationssystem entsprechend seiner Rolle sein Trend-Aufgabenpaket nach Interessen und Kompetenzen, während zeitgleich eine tagesaktuelle Datenhaltung und Informationsweitergabe ermöglicht wird. Sind für das Unternehmen relevante Trends und Potenziale identifiziert, gilt es diese im wichtigen und anspruchsvollen nächsten Schritt effizient zu organisieren. State-of-the-Art zur Bewahrung des Überblicks über relevante Trends sind „Trend Books“ mit anschaulichen „Trend One pagern“.

Trends in Zukunftsbilder beschreiben und Innovationsfelder ableiten
„Trends und Markttreiber führen in eine neue Welt, der Direktsprung von Trend auf Lösung ist häufig zu kurz gedacht“, berichtet Innovationsexpertin Römer. Eine hervorragende Grundlage für die Ausrichtung von innovationsbasierten Wachstumsstrategien sind Zukunftsbilder, die die komplexen Auswirkungen vernetzter Trends greifbar und verständlich machen. Mit einem klar identifizierten Zukunftsbild lassen sich eigene Kernkompetenzen mit den Bedürfnissen der zukünftigen Kunden abgleichen und überzeugende Nutzenversprechen finden.

Eine Möglichkeit zur Erstellung solcher Zukunftsbilder sind Szenarioanalysen. Die Referentin verweist hier auf den Vortrag von Marcus Getta, Leiter Innovationsmanagement der Thüga AG, der eine gemeinsam mit Horváth & Partner durchgeführte Szenarioanalyse für die Energiebranche vorstellt.

Aspekte wie Machtverteilungen im Markt detailliert beschreiben

Der wesentliche Mehrwert der Zukunftsbilder entsteht vor allem durch ihren vielfachen Einsatz: Im Strategieprozess, bei der Gestaltung neuer Geschäftsmodelle, zur Validierung der Vision und auf der Suche nach Innovationen. Ferner merkt Frau Dr. Römer an, dass sich das volle Potenzial von Zukunftsbildern erst entfaltet, wenn wichtige Marktaspekte wie beispielsweise Machtverteilungen oder Kundenwünsche konkret beschrieben werden und eine ansprechende Visualisierung gefunden wird. Präzise Szenarioarbeit kann zudem die Ableitung von Frühindikatoren ermöglichen, mit denen sich prüfen lässt, ob die Entwicklungen der Realität nach wie vor mit den Prognosen übereinstimmen.

Roadmap mit Marktmeilensteinen entwickeln

Zukunftsbilder sind noch kein Fahrplan für rechtzeitiges Handeln. Erst wenn daraus eine Roadmap mit Marktmeilensteinen abgeleitet wird, können die Schwerpunkte der eigenen Innovationstätigkeit (sogenannte Innovationsfelder) nicht nur inhaltlich festgelegt, sondern deren Erschließung auch rechtzeitig geplant werden. „Die Entwicklung von Innovationsfeldern ist Teil von best-in-class-Strategieprozessen und damit Kernaufgabe aller Strategen“, erläutert Dr. Sylvie Römer. Innovationsfelder bilden gemeinsam mit ihren Erschließungsplänen, Budgets und Ressourcenzuordnungen die Kernbestandteile von Innovationsstrategien.

Innovationen durch Inkubatoren beschleunigen

Frühzeitiges Handeln scheitert jedoch - gerade bei radikalen Innovationen und Geschäftsmodellen - viel zu oft an der Trägheit und dem Denken etablierter Organisationen. Hier helfen externe und interne Inkubatoren, um ausreichend Freiraum für schnelle Reaktionen zu schaffen und zum Beispiel mit passenden Start-ups zu kooperieren statt zu konkurrieren. „Auf diese Weise konnten wir die Adaptionsfähigkeit großer Unternehmen signifikant beschleunigen und aus drohenden Konkurrenten Partner machen“, berichtet Dr. Sylvie Römer. 

Eine der größten unternehmerischen Herausforderungen dieser Tage ist für die meisten Unternehmen sicher die Digitalisierung, wie die Referentin bekräftigt. Einige Branchen wurden bereits von der Digitalisierungswelle erreicht - bei einigen steht diese noch aus. Bezahlen ohne Bank, Online-Hochzeiten und selbstfahrende, untereinander vernetzte Autos sind heute keine verrückten Visionen mehr sondern die Realität. Dr. Sylvie Römer ist überzeugt: "Mit einem passenden Innovationssystem lassen sich jede Herausforderung durch aktuelle Trends annehmen und jede Innovationsstrategie realisieren."

Offen für Neues: Erfolg beginnt im Kopf

Erfolg beginnt im Kopf: Davon ist Thomas Baschab, Mentaltrainer für eine Vielzahl von Führungskräften und Spitzensportlern, fest überzeugt. In seinem Vortrag auf der 15. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners vermittelte er eindrucksvoll, wie scheinbar unerreichbare Ziele durch die Ausschöpfung der Potenziale unseres Unterbewusstseins realisiert werden können.

Wir sehen nur das, was wir sehen wollen

Auf der 15. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners machte Thomas Baschab, Pionier des Mentaltrainings, vor allem eins deutlich: Erfolg beginnt im Kopf, genauer genommen in unserem Unterbewusstsein. „Wir sind alle programmiert und funktionieren nach diesen Programmen“, so der Mentaltrainer. Aufgrund der eigenen Programmierung im Kopf entstehen Grenzen und Rahmen, die sich jeder Einzelne unbewusst selber steckt. So entscheidet die Programmierung beispielsweise darüber, was wir sehen und was nicht. Darüber hinaus legt sie fest, welche Herangehensweisen wir zur Erreichung gesteckter Ziele akzeptieren. „Durch dieses gefilterte Denken geht der Wirtschaft viel kreative Energie verloren“, folgerte Thomas Baschab. Anhand verschiedener Beispiele und ungewöhnlicher Übungen mit den Teilnehmern der Konferenz verdeutlichte der Mentaltrainer seine These.

Um unbewusste Grenzen zu durchbrechen, gilt es die Programmierung im Kopf neu zu strukturieren. Dies gelingt jedoch nur, wenn die eigene Wahrnehmung verändert wird. Denn es sind vor allem wahrgenommene Grenzen, die von der Erreichung persönlicher Ziele abhalten. Die Änderung unserer Wahrnehmung und damit auch des Unterbewusstseins ist der erste Schritt, unsere Potenziale voll auszuschöpfen und gesteckte Ziele zu erreichen. Davon ist Thomas Baschab überzeugt.

Wie unsere Wahrnehmung Wirklichkeit erzeugt

Unser Unterbewusstsein funktioniert ähnlich wie Google: Während Google ausschließlich Treffer für die Stichworte findet, die wir ins Suchfeld eingeben – so steuert unser Unterbewusstsein, dass wir nur die Dinge wahrnehmen, die Teil unserer Zielprogrammierung sind. Was wir wahrnehmen und was nicht, bestimmt wiederum unsere Sicht der Dinge und damit die eigene Wirklichkeit.

Zur Veränderung unserer Wahrnehmung sind klare Ziele von entscheidender Bedeutung, so der Mentaltrainer. Denn je genauer man eigene Ziele definiert und verbildlicht, desto besser ist das Unterbewusstsein in der Lage, sich auf diese Ziele einzustellen und deren Erreichung zu unterstützen. Und dies gilt nicht nur für positive Ziele, sondern auch für negative Einstellungen. So wie jemand mit Angst vor Krankheit eher krank wird, so funktioniere es auch umgekehrt.

Anhand eindrücklicher Beispiele zeigte Thomas Baschab den Teilnehmern der 15. Jahreskonferenz Strategisches Management, wie die Visualisierung von Zielen eine neue Wirklichkeit schafft, welche die Überschreitungen unbewusster Grenzen ermöglicht. Der wahre Chef im Leben ist also nicht der Vorgesetzte, sondern unser Unterbewusstsein.

Mit der richtigen Einstellung in die Zukunft

Die verblüffenden Möglichkeiten des mentalen Trainings verdeutlichte Thomas Baschab auch in seiner letzten Übung. Hierbei bat er vier Teilnehmer einen 85 Kilogramm schweren Mann mit den Fingerspitzen von einem Stuhl zu heben. Unmöglich? Nicht mit der richtigen Zielprogrammierung! Tatsächlich schafften es die Teilnehmer nach einer gemeinsamen Einstimmung auf den Zielzustand, den 85 Kilogramm schweren Mann mit den Fingerspitzen ca. einen halben Meter vom Stuhl zu heben.

Um das Unterbewusstsein auf die Erreichung gesetzter Ziele zu programmieren empfiehlt Thomas Baschab die tägliche Visualisierung der Ziele. Die Vorstellung der Zielerreichung sei „das wichtigste Werkzeug auf der Welt“, so der Mentaltrainer. Nicht nur für die einzelne Person, sondern auch für Unternehmen. Eine gemeinsame Vision und klare Ziele schaffen nicht nur Orientierung, sondern mobilisieren ungeahnte Kräfte!

Von Christiane Wilkins, Horváth & Partners

Die Herausforderungen einer Traditionsmarke: Wie RECARO das Spannungsfeld zwischen Tradition und Wandel erfolgreich meistert

Wie nutzt ein Unternehmen mit über 100 Jahren Tradition die Chancen aus Trends, um das Geschäft von morgen erfolgreich zu gestalten? Neben der Beantwortung dieser Frage berichtete Daniel Behres, Director Corporate Strategy & New Business bei der RECARO Holding GmbH, wie RECARO sich kontinuierlich strategisch weiter entwickelt und dabei Trendinformationen und Beurteilung von Trends durch Experten aller Bereiche in den Strategieprozess integriert.

„Our tradition provides orientation for the future“

RECARO ist eine Marke mit Tradition. Dies verdeutlicht Daniel Behres in seinem Vortrag „Tradition − Trends − Strategische Geschäftsentwicklung“ während der 15. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners in Stuttgart. „Die Marke RECARO steht für Innovationen, die durch ergonomische, funktionale und ästhetische Produktlösungen seit über 100 Jahren nah am Menschen sind“, so Herr Behres. Damit bietet die Tradition der Marke Orientierung in Zeiten von Veränderungen. Weitere Rahmenbedingungen für die Entwicklung des Unternehmens sind durch die Werte und die formulierte Vision des Familienunternehmens sowie die gewachsenen Kernkompetenzen definiert.

Werte und Prinzipen ganz oben in der Hierarchie strategischer Elemente

In der Hierarchie strategischer Elemente stehen bei RECARO die Werte und Prinzipien an erster Stelle. Sie stellen damit den Handlungsrahmen für die Entwicklung des Unternehmens und damit auch für die Ausgestaltung der Strategie dar.

Der integrierte Strategieprozess bei RECARO

Strategiearbeit findet bei RECARO in allen relevanten Unternehmensteilen statt. Zunächst liegt aufgrund marktspezifischer Anforderungen und Gegebenheiten die Verantwortung bei den Geschäftsfeldern, jeweils die eigene Strategie zu definieren und weiter zu entwickeln, um die jeweiligen Märkte adäquat bedienen zu können. Darüber hinaus stellt die RECARO Holding über eine Gruppenstrategie die Ausrichtung der Strategien der Geschäftsfelder auf ein gemeinsames Ziel − unter Berücksichtigung des Handlungsrahmens sicher.

Zur systematischen Weiterentwicklung der Strategie entsprechend den Unternehmenszielen und den Marktgegebenheiten verwendet RECARO einen integrierten Strategieprozess. Dieser gewährleistet, dass auf Grundlage transparenter strategischer Herausforderungen Geschäftsmodelle definiert und weiterentwickelt und konkrete Schwerpunkte für die Umsetzung der Strategie geplant und umgesetzt werden können.  

Zur Erarbeitung und Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle verwendet RECARO das 7-K-Prinzip von Horváth & Partners, das eine ganzheitliche Analyse, Beschreibung und Visualisierung der konzeptionellen Grundsatzentscheidungen ermöglicht. Im Anschluss werden die strategischen Ziele, auf die für eine erfolgreiche Strategieimplementierung der Fokus liegt, in einer Strategy Map visualisiert. Zum Erreichen dieser Ziele in der Praxis werden konkrete Maßnahmenprogramme definiert und in der Umsetzung und Wirksamkeit kontinuierlich überwacht.

Für die jährliche Zielvereinbarung lassen sich aus den Maßnahmenprogrammen wiederum individuelle Ziele für die einzelnen Mitarbeiter formulieren. Damit wird für jeden Mitarbeiter sein Beitrag zu erfolgreichen Strategieumsetzung erkennbar.

Informationen über Trends und Einschätzung der Trends durch Mitarbeiter als wichtiger Beitrag für die Strategiearbeit

Die Überprüfung der Strategie entlang dieses Prozesses findet bei RECARO jährlich statt, geführt durch die Strategieverantwortlichen sowie die Geschäftsleitungen der Sparten und der Holding. Darüber hinaus sind alle Verantwortlichen der Fachbereiche und der internationalen Standorte in den Prozess einbezogen.

In diese Überprüfung fließen Trend-Informationen zunächst vor allem im Rahmen der Überprüfung der Ausgangssituation und strategischen Herausforderungen ein. Dadurch wird sichergestellt, dass RECARO frühzeitig auf Marktveränderungen reagiert. Nicht jeder Trend ist gleich wichtig und relevant für RECARO. Trends, die strategische Weichenstellung des Unternehmens begründen, müssen unter Einbeziehung der Fachbereiche identifiziert und für den speziellen Unternehmenskontext aufgearbeitet werden. Hierzu führt RECARO einen Trend Report, der allen Mitarbeitern zugänglich ist. Der Trend Report stellt Informationen zu langfristigen Trends zur Verfügung und gibt Impulse zur Reflektion und Auseinandersetzung im eigenen Arbeitsumfeld. Damit ist der Trend Report eine Grundlage, um fachbereichsübergreifend Trends in Ihrer Relevanz beurteilen zu können, aber auch Möglichkeiten zum Umgang mit Trends zu erkennen, die wiederum in Maßnahmenprogramme einfließen können. Allerdings betont Herr Behres, dass ein Report alleine nicht ausreicht, um diese Erkenntnisse erfolgreich in die Strategiearbeit einzubringen. Nach wie vor wichtigster Bestandteil der Strategiearbeit sind Menschen, die verfügbare Informationen – auch zu Trends – im Zusammenhang bewerten und daraus die richtigen strategischen Weichenstellungen ableiten und in Umsetzung bringen. „Strategiearbeit wird nicht durch einzelne auf Grundlage von Reports gemacht, sondern im Team gemeinsam von Menschen.“

Zusammengefasst meistert RECARO das Spannungsfeld zwischen „Tradition pflegen“ und „Trends nutzen“, indem sie im Wissen um die Orientierung aus der langen Tradition neue Trends für die langfristig erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens und der Marke systematisch aufgreift. Unter Einbindung der Mitarbeiter in einen geordneten und sich jährlich wiederholenden Strategieprozess gelingt RECARO die Balance zwischen Tradition und Wandel − denn „the future belongs to those who prepare for it today“.

Von Johannes Blindhuber, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 7. Mai 2015 in Stuttgart stattgefunden hat, finden Sie hier »



14. Jahreskonferenz Strategisches Management 2014

 "Strategie erlebbar machen – Einbindung, Kommunikation und Verbindlichkeit als Schlüssel erfolgreicher Strategiearbeit"

Impulse auf der Suche nach den geeignetsten Verfahren für das eigene Unternehmen

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Einbindung, Kommunikation und Verbindlichkeit als Schlüssel erfolgreicher Strategiearbeit

Die effektive Strategieumsetzung ist ein vitaler Faktor für einen erfolgreichen Strategieprozess. Doch wie lässt sich die Umsetzung am besten gestalten? Wie wird eine Strategie erlebbar? Diese Fragen wurden auf der Jahreskonferenz Strategisches Management aus verschiedenen Perspektiven diskutiert und beantwortet.

Laut aktueller Studien scheitern noch immer zwischen 70-80% aller Strategien in der Umsetzung. Fragt man nach den Ursachen, so lautet eine der häufigsten Antworten: „Die Organisation hat einfach nicht mitgezogen“. Die Strategie an sich „sei gar nicht so schlecht gewesen“, leider war der Wettbewerb irgendwie besser.

Diese Erkenntnis, dass eine Strategie nur so gut wie ihre Umsetzung ist, ist nicht neu. Und doch besteht noch immer hohe Unsicherheit, welches die besten Wege sind, um Führungskräfte und Mitarbeiter für die Strategie zu gewinnen: Bessere Kommunikation? Mehr Überzeugungsarbeit? Klarere Ziele? Mehr Kontrolle? Frühzeitigere Einbindung?

Auf der Suche nach dem richtigen Vorgehen für das eigene Unternehmen stellt sich eine Vielzahl an Detailfragen, u.a.:

  • Wie gelingt die optimale Einbindung der Organisation in die Strategiearbeit?
  • Wie kann eine erfolgreiche Strategiekommunikation gestaltet werden?
  • Wie kann eine höhere Verbindlichkeit für die Umsetzung der Strategie erreicht werden?

Diese und weitere Fragen zur Strategiearbeit werden in der Praxis nicht immer ausreichend reflektiert. So bot die 14. Jahreskonferenz Strategisches Management wichtige Impulse für die Weiterentwicklung der eigenen Ansätze. Dr. Oliver Greiner und Tim Wolf (Konferenzleitung) aus dem Competence Center Strategy, Innovation & Sales von Horváth und Partners, freuten sich rund 130 Teilnehmer in Stuttgart begrüßen zu dürfen.

Erfolgsfaktoren, Konzepte und Erfahrungsberichte aus der Praxis
Die sieben Referenten der Konferenz gaben den Teilnehmern einen umfangreichen und detaillierten Einblick in ihre Ansätze. Die Redner präsentierten ihre aktuellen Themen:

  • Auf  der Überholspur: Strategiearbeit bei Volkswagen (Gerhard Mennecke, Leiter Strategische Unternehmensplanung Volkswagen Pkw, Volkswagen AG)
  • DB 2020 - Wie transformiert man die DB? (Jan Wehking, Konzernstrategie, Leiter Strategieprozess, Deutsche Bahn AG)
  • Volle Kraft voraus! (Dr. Oliver Greiner, Partner, Leiter Competence Center Strategy, Innovation & Sales, Horváth & Partner GmbH)
  • Begeistern! Strategiearbeit ohne Weisungshierarchien (Katrin Berlet-Maiweg, Brand Manager GORE-TEX® products, Oliver Oppermann, Marketing Leader GORE-TEX® footware, W.L. Gore & Associates GmbH)
  • Fairness erlebbar machen (Christian Polenz, Vorstand, TeamBank AG)
  • Wie aus Ideen Unternehmenserfolge entstehen (Christoph Bertsch, Inhaber, Bertsch Innovation GmbH)
  • Bring your Story into Life! (Christoph Harringer, Inhaber & Geschäftsführer, Smybiosis Strategy & Branding)

Gelungene Austauschplattform für Strategen
Wie in den Vorjahren bildeten die Redner und Teilnehmer eine breite Mischung aus verschiedenen Industrien und Unternehmen − von Großkonzernen mit klassischen Strategieprozessen über kleinere und flexiblere Firmen bis hin zu Gründern mit starkem Innovationsbezug. Jeder brachte seine Ideen und Herausforderungen aus der Strategiearbeit im eigenen Unternehmen mit. Die weitergegebenen Erfahrungen und konkreten Arbeitsweisen boten den Anwesenden die Möglichkeit, Impulse und Handlungsempfehlungen für ihr eigenes Unternehmen mitzunehmen.

Von Christiane Wilkens, Horváth & Partners

Bring your Story into Life! Merkmale herausragender Strategiekommunikation

Auch bei der Strategiearbeit ist die zielgerichtete Kommunikation ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor. Doch wie kann man die Mitarbeiter dafür gewinnen, bei strategischen Change-Projekten mitzuziehen? Christoph Härringer gab den Teilnehmern konkrete Handlungsempfehlungen.

Merkmale herausragender Strategiekommunikation
In der Unternehmenspraxis wird oftmals nur ein sehr geringer Anteil der beabsichtigten Strategien erfolgreich realisiert. Dies liegt in vielen Fällen nicht zuletzt daran, dass im Rahmen der Strategiekommunikation der Adressat und damit der Mitarbeiter aus den Augen verloren wird. Christoph Harringer, Inhaber und Geschäftsführer der Symbiosis Strategy & Branding, gab auf der 14. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners konkrete Handlungsempfehlungen, um Mitarbeiter auf Basis zielgerichteter Kommunikation für die Strategiearbeit zu gewinnen.

Im Hinblick auf die Schaffung von Begeisterung und Commitment für die Strategiearbeit spielt die Story der Strategie eine zentrale Rolle: Die Geschichte der Strategie sollte angestrebten Veränderungen einen Sinn verleihen und den Beitrag jedes Einzelnen herausstellen. Erst dann werden Strategien für Mitarbeiter verständlich und damit greifbar.

Neben einer Change Story mit Sinn sind für eine herausragende Strategiekommunikation daher folgende Merkmale von zentraler Bedeutung:

  • Kommunikationskonzept mit klarem Zielfokus: Die Inhalte der Kommunikation sollten auf die Notwendigkeit der Veränderung fokussiert sein und diese in einer einfachen, verständlichen Sprache darstellen.
  • Kommunikationsarchitektur mit Antizipation: Die Ausgestaltung der Kommunikation sollte zielgruppenspezifisch erfolgen. Vor diesem Hintergrund sind sowohl Medien als auch Zeitpunkte der Kommunikation auf die definierte Zielgruppe abzustimmen.
  • Maßnahmen mit Anschlussfähigkeit: Kommunikationsmaßnahmen und -medien sollten zur Kultur eines Unternehmens passen, um die Akzeptanz für Veränderungen zu erhöhen und eine optimale Einbindung der Mitarbeiter zu gewährleisten.
  • Führungskräfte mit Commitment: Führungskräfte sollten Leidenschaft für die Strategie und die damit verbundenen Veränderungen verkörpern, um diese auch bei Mitarbeitern zu wecken.
  • Beteiligung mit Entscheidungsspielraum: Betroffene zu Beteiligten machen. Dies gelingt nur durch die Schaffung und klare Definition von Entscheidungsspielräumen.
  • Erlebnisse mit Erklärungswert: Bei Kommunikationsveranstaltungen sollte neben der emotionalen auch die didaktische Ebene berücksichtigt werden. Mitarbeiter müssen verstehen, welche Ziele gemeinsam verfolgt werden.

Innovative Pfade der Strategiekommunikation
Die Auswahl des geeigneten Mediums der Strategiekommunikation sollte im Hinblick auf die Story der Strategie erfolgen. Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass insbesondere folgende Medien dabei helfen, angestrebte Veränderungen und Strategien zu transportieren und erlebbar zu machen:

  • Erklärvideos, welche Strategien innerhalb kürzester Zeit effektiv an eine Zielgruppe vermitteln
  • Formen der Visualisierung, z.B. Dialogbilder, welche die Strategie grafisch veranschaulichen
  • Veranstaltungen mit Erlebnischarakter, z.B. Brand-Conventions, welche Vorträge mit interaktiven Phasen kombinieren
  • Botschafter, die für das Thema der Strategie „brennen“ und diese glaubwürdig übermitteln können
  • Toolkits, z. B. „Brand (oder Strategy) into Action“, für die interaktive Gestaltung von Workshops zur Wissensvermittlung und Maßnahmenplanung
  • Mobile Konzepte, z. B. im Einzelhandel, bei denen die Marke oder Strategie zu den Standorten gebracht wird (Bsp. Vodafone)

Beispiel erfolgreicher Strategiekommunikation
Als Beispiel erfolgreicher Strategiekommuniaktion führte Christoph Harringer unter anderem das CSI-Projekt der Daimler AG an, dessen Kommunikationskonzept sich durch einen hohen Beteiligungsgrad der Mitarbeiter auszeichnete: Im Rahmen von Camps konnten Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen eigene Ideen einbringen und miteinander auf Augenhöhe diskutieren. Im Ergebnis gelang es somit, die Mitarbeiter unmittelbar in das Projekt einzubinden und dessen Inhalte greifbar zu machen.

Von Christiane Wilkins, Horváth & Partners

"Volle Kraft voraus!" – Bei Change-Projekten die Mitarbeiter wirkungsvoll einbinden

Wenn Unternehmen nach einem Strategiewechsel „volle Kraft voraus“ fahren, müssen Richtung und Umsetzungskraft stimmen. Strategen spielen dabei eine wichtige Rolle. Um den unternehmerischen Geist zu fördern, stehen ihnen zahlreiche Instrumente zur Verfügung.

Organisationen auf den Erfolg ausrichten
Als Lego 2003 einen Umsatzrückgang von fast 30 Prozent verkraften musste, stand das Unternehmen kurz vor dem Abgrund. Im Zuge seines Turnarounds hat Lego an den beiden zentralen Stellhebeln gearbeitet, die ein Unternehmen auszeichnen, welches auf „volle Kraft voraus“ geschaltet hat.

  • Zum einen hat Lego das Geschäftsmodell konzeptionell angepasst, ist also „anders“ geworden. Dazu gehört u.a. die Rückbesinnung auf die Kernprodukte, die Ausweitung der Zielkunden und eine globale Expansion auf ausgewählte Zielmärkte.
  • Doch Lego hat auch seine Umsetzungskompetenz gesteigert, ist also „besser“ geworden. Beispiele dafür sind die deutlich verbesserte Kostensteuerung, die Reduzierung der Teilevielfalt aber auch das Verständnis der Organisation, dass die Zufriedenheit der Händler den gleichen Stellenwert hat wie die Zufriedenheit der Kinder, die mit Lego spielen.

Richtig ausgerichtet
Strategisch gesehen braucht ein Unternehmen, welches „volle Kraft voraus“ agieren möchte, zwei Grundelemente: Zum einen die Sicherheit, dass die Richtung stimmt. Sonst steuert das Unternehmen einfach nur schneller in die Krise. Zum anderen die Sicherheit, dass alle verfügbaren Ressourcen konsequent auf diese Richtung ausgerichtet sind. Sonst sind die Reibungsverluste in der Organisation zu groß. Die richtige Richtung wird durch die konzeptionelle Auslegung des Geschäftsmodells beschrieben („anders sein“). Die stringente Ausrichtung der Ressourcen ermöglicht, dass alle an einem Strang ziehen („besser sein“).

Wie diese beiden Grundelemente erfolgreich gestaltet werden könnten, beschrieb Dr. Oliver Greiner, Partner und Leiter Competence Center Strategy, Innovation & Sales von Horváth & Partners Management Consultants auf der 14. Jahreskonferenz Strategisches Management.

Besser sein: Kennen, Können, Dürfen, Wollen – und Disziplin!
Während die konzeptionelle Auslegung von Organisationen durch relativ wenige Manager festgelegt werden kann, so werden Organisationen nur besser, wenn alle Mitarbeiter anpacken. Dazu müssen sie die Strategie des Unternehmens kennen, sie müssen die Fähigkeiten haben, diese umzusetzen („Können“), sie müssen die Rollen und Verantwortungen zugewiesen bekommen, die zur Durchführung nötig sind („Dürfen“) – und sie müssen den Willen haben, an der Umsetzung zu arbeiten („Wollen“). Doch all dies wird nicht reichen, wenn über den Zeitverlauf der Umsetzung hinweg diese Elemente und ihre Ergebnisse nicht konsequent gesteuert werden. Erst diese Umsetzungsdisziplin ermöglicht den Erfolg, wirklich besser zu werden.

Mehr Fokus auf das „Wollen“
Das Kennen der Strategie kann durch den Einsatz verschiedenster Kommunikationsinstrumente erreicht werden. Doch häufig wird hiermit nur ein Strohfeuer erzeugt, welches Nachhaltigkeit vermissen lässt und kein kontinuierliches „Wollen“ in der Organisation gewährleistet. Der traditionelle Ansatz über finanzielle und nicht-finanzielle Anreizsysteme ist zwar richtig und wichtig, aber nicht ausreichend. Es geht vielmehr darum, die richtige Einstellung („Mindset“) im Unternehmen zu verankern. Gute Strategien, wenn sie etwas Neues zu sagen haben, führen im Kern auch immer zu einer Einstellungsveränderung. Um das „Wollen“ einer Organisationen sicherzustellen steht Strategen das häufig unterschätze Instrument der Visionen und Missionen zur Verfügung. Bei der Formulierung von Vision und Mission geht es nicht darum, der Beste in allem und für alles zu sein. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter für eine attraktive Zukunft zu emotionalisieren (Vision) und ihnen über die Klärung der Rolle der Organisation in der Gesellschaft Stolz auf ihren Arbeitgeber zu ermöglichen (Mission). Dies nicht nur auf oberster Unternehmensebene, sondern in einer logischen Kaskade im Gesamtunternehmen.

Strategische Disziplin mit Strategy Map und Balanced Scorecard ermöglichen
Wenn Unternehmen besser werden wollen, hat dies natürlich nicht nur mit der Einstellung zu tun, sondern auch mit Muskelmasse und Kraft. Will ein Unternehmen z.B. verstärkt Spezialprodukte am Markt absetzen, muss ein einheitliches Verständnis darüber herrschen, was unter einem Spezialprodukt verstanden wird. Zudem muss eine entsprechende Steuerung vorliegen, die Aussagen darüber liefert, inwieweit die Umsetzung fortschreitet. Das weiterhin beste Zielsystem, das verschiedene Aspekte von Strategien abbildet, ist die Strategy Map in Verbindung mit einer Balanced Scorecard. Durch die klare Festlegung von Zielsetzungen, kurz und knapp beschrieben für die Mitarbeiter, entsteht eine Storyline und nicht nur eine einfache „Bullet Point“-Auflistung von Einzelthemen. Den Mitarbeitern wird kommuniziert, wo das Unternehmen aktuell im Umsetzungsprozess steht und wie die einzelnen Maßnahmen zusammenhängen, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Zudem entsteht Steuerbarkeit, welche für eine disziplinierte Umsetzung essentiell ist. Die Strategie wird für jeden verständlich operationalisiert und fest in der Organisation verankert.

Von Dr. Oliver Greiner, Horváth & Partners

"Auf der Überholspur: Strategiearbeit bei Volkswagen"

Wie kann man Strategiearbeit für 280.000 Mitarbeiter der Marke Volkswagen Pkw erlebbar machen? Neben der Verzahnung von Strategien stellte Gerhard Mennecke, Leiter der strategischen Unternehmensplanung Volkswagen Pkw, den Prozess der Strategiekommunikation in den Fokus seines Vortrags.

Voraussetzungen für homogene Mannschaftsleistung schaffen
Mit dem Wechsel des Vorstandsvorsitzenden im Jahr 2007 wurde für die Marke Volkswagen Pkw die Wachstumsstrategie „mach2018“ entwickelt. Diese setzte der Kernmarke des Volkswagen-Konzerns u. a. das ehrgeizige Ziel, bis zum Jahr 2018 mehr Autos zu verkaufen als es der ganze Volkswagen-Konzern 2007 in Summe getan hat.

Die Realisierung dieser Strategie setzte voraus, dass bei Volkswagen Pkw alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen und sich gemeinsam für den Erfolg einsetzen. Vor diesem Hintergrund galt es die Einbindung und Kommunikation im Rahmen der Strategiearbeit neu zu gestalten. Das Prozessmanagement und die umfassenden Kommunikationsmaßnahmen zeigte Gerhard Mennecke in seinem Vortrag auf der 14. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners auf.

Hierbei wurde zum einen die Verzahnung von Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Regionalstrategien in den Mittelpunkt gestellt, um die zielgerichtete Steuerung und Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Zum anderen wurde die Strategiekommunikation neu ausgerichtet: Während Strategien in der Vergangenheit oft nur einem ausgewählten Mitarbeiterkreis zugänglich gemacht wurden, werden Strategien heute an alle Mitarbeiter der Marke Volkswagen Pkw – vom Top-Management bis zum Shopfloor – kommuniziert. Denn nur informierte Mitarbeiter können ihren Teil zum Erreichen der strategischen Ziele beitragen.

Verzahnung von Strategien – Grundlage einer systematischen Steuerung
Die Abstimmung von Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien wird bei der Marke Volkswagen Pkw unterjährig über so genannte Strategiekreise realisiert. Zwölf Mal im Jahr diskutieren hier vom Vorstand benannte Top-Manager der unterschiedlichen Geschäftsbereiche strategisch relevante Themen, um ein Bindeglied zwischen der strategischen und operativen Planung zu schaffen.

Die Verzahnung von Strategien auf internationaler Ebene erfolgt bei der Marke Volkswagen Pkw über die Einbindung der Regionen in ein internationales Strategienetzwerk. Im Rahmen des Netzwerks wird der Status strategischer Maßnahmen der Regionalstrategien diskutiert, welche über strategische KPIs gesteuert und mit dem Zielsystem der Unternehmensstrategie verbunden werden.

Strategiekommunikation – The Volkswagen Way
Die Kommunikation von Strategien wird bei der Marke Volkswagen als ein kontinuierlicher Prozess verstanden. Strategisch relevante Themen und Inhalte werden daher während des gesamten Jahres den Mitarbeitern sämtlicher Hierarchieebenen zugänglich gemacht. Dabei werden unterschiedliche Formate zur durchgängigen Strategiekommunikation eingesetzt:

  • Managementkonferenz
    Im Rahmen der jährlich stattfindenden Managementkonferenz werden strategische Ziele und Maßnahmen den rund 2.200 anwesenden Top-Managern, Managern und Nachwuchsführungskräften sowie 100 Meistern aus dem Produktionsbereich vorgestellt. Neben der Schaffung von Transparenz nutzt die Marke Volkswagen Pkw die Konferenz somit auch zur Mobilisierung von Mitarbeitern im Hinblick auf bestehende Handlungsbedarfe.
  • Newsletter
    Am Folgetag der Konferenz werden die Inhalte in zielgruppenspezifischen Newslettern für alle Mitarbeiter zusammengefasst. Hauptziel ist das Schaffen von Vertrauen durch Information jedes Mitarbeiters.
  • Mitarbeiterveranstaltungen
    Die Mitarbeiterveranstaltungen beinhalten einerseits einen Rückblick zur Managementkonferenz und andererseits die Weiterführung der dort diskutierten Strategieinhalte. Ihre primäre Zielsetzung besteht in der geschäftsfeldspezifischen Konkretisierung der strategischen Themen und damit dem Herunterbrechen der Strategieinhalte. Die Veranstaltungen werden hierzu an 10 nationalen und 18 internationalen Standorten der Marke Volkswagen Pkw einmal pro Jahr ausgerichtet. Allein in Wolfsburg werden dadurch rund 20.000 der insgesamt 50.000 Mitarbeiter des Standorts und international rund 120.000 Mitarbeiter in die Strategiearbeit der Marke Volkswagen Pkw eingebunden.

Neben den Kommunikationsveranstaltungen rund um die Managementkonferenz nutzen die internationalen Standorte und einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens weitere, zusätzliche Instrumente und Medien, um Mitarbeiter in die Strategiearbeit einzubinden und strategisch relevante Themen zu diskutieren.

Die konsequente Verzahnung von Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Regionalstrategien sowie die kontinuierliche und durchgängige Strategiekommunikation gewährleisten im Ergebnis ein hohes Maß an Transparenz und fördern die Gewinnung und Begeisterung von Mitarbeitern für die Strategie der Marke Volkswagen Pkw.

Von Christiane Wilkens, Horváth & Partners

"Fairness" als Kundenversprechen erlebbar machen

Wie kann sich eine auf Konsumentenkredite spezialisierte Bank von der Konkurrenz abheben? Durch Fairness! Die TeamBank AG hat Fairness zum obersten Gebot gemacht und ist damit nachhaltig erfolgreich. Auch bei der Kommunikation ging das Unternehmen neue Wege.

Jahre des Umbruchs haben die TeamBank AG stark gemacht
Die Entstehungsgeschichte der TeamBank AG ist geprägt von Fusionen, Veränderung und der Verlagerung auf das Kerngeschäft „Konsumentenkredit“. Seit dem Verkauf der Norisbankfilialen im Jahr 2006 sieht das Unternehmen mit der besser bekannten Produktmarke easyCredit seine Aufgabe darin, den Kunden der genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken ein attraktives und faires Kredit-Produkt anzubieten. Der Erfolg der letzten Jahre stellt dieser Fokussierung ein durchweg positives Zeugnis aus. So hat sich die Bilanzsumme zwischen 2007 und 2013 fast verdoppelt, die Anzahl der Kunden ist im gleichen Zeitraum um knapp 200.000 gestiegen. Und das alles mit einer nahezu unveränderten Anzahl an Mitarbeitern.
 
Unternehmenskultur als Differenzierungsfaktor
Geschafft hat die TeamBank AG das unter anderem durch einen ganz besonderen Differenzierungsfaktor – ihre Unternehmenskultur: „Ein wenig anders zu sein, macht uns stark“, so Christian Polenz, Vorstand der TeamBank AG, auf der 14. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners.

Als beeindruckendes Beispiel skizziert Polenz seinen eigenen Arbeitsplatz. Würde man von einem Vorstand erwarten, ein eigenes Büro mit Vorzimmer zu haben, so teilen sich bei der TeamBank AG drei Vorstände gemeinsam mit ihren Assistenten einen Raum. Jüngst haben sie sogar die Tische zusammengeschoben um Kommunikation und Transparenz im täglichen Arbeiten noch intensiver zu leben. Die praktizierte „Du-Kultur“ ist da kaum noch überraschend: Vom Pförtner bis hin zum Vorstand spricht man sich beim Vornamen an. Stolz ist die TeamBank AG auch darauf, 2013 zum dritten Mal innerhalb von vier Jahren im Zuge der Top Job Initiative den Titel „Arbeitgeber des Jahres“ gewonnen zu haben.

Die Motivation liegt in der Vision des Unternehmens
Die TeamBank AG denkt alle ihre Aktivitäten vom Kunden her, berichtet Christian Polenz über die treibende strategische Kraft. Dabei einfach und vor allem fair zu sein, ist fest in der Unternehmensvision verankert: „Wir sind für unsere Kunden die erste Wahl im Liquiditätsmanagement. Einfach. Fair“. Dieses klare Statement findet sich ebenso wie die strategischen Initiativen der Bank in einer – wie könnte es anders sein – innovativen und kreativen Darstellung wider. Die Entstehungsgeschichte dieser Darstellung, genannt easyTown, beschreibt Christian Polenz als Paradebeispiel für die in allen Situationen gelebte Diskussionskultur im Haus: Zur Strategiekommunikation stand der Vorschlag eines Führungskreis-Mitglieds im Raum, diese doch für alle Mitarbeiter anschaulich und nachvollziehbar in Form einer bunten Zeichnung zu visualisieren. Anfänglich traf diese Idee auf keine Begeisterung im Vorstand. Doch der Mitarbeiter, überzeugt von seiner Idee, blieb hartnäckig und gewann die Verantwortlichen letztendlich für das Vorhaben. Heute ist besagte Visualisierung fester Bestandteil der Strategiekommunikation. Mittlerweile in der dritten Version ist easyTown ein interaktives Bild, in dem die wichtigsten KPIs sowie Detailinformationen zu Geschäftsfeldern, Projekten und Maßnahmen hinterlegt und ständig aktualisiert werden. Dass alle Mitarbeiter Zugriff auf das Bild und die dahinterliegenden Daten haben, fördert das Strategieverständnis und damit das Commitment.

Markenkern „Fairness“
In der Finanzbranche gab es Zeiten, berichtet Christian Polenz, in denen das Prinzip der Fairness eher als befremdlich eingestuft wurde. Doch gerade Fairness bildet den Markenkern von easyCredit, dem Hauptprodukt der TeamBank AG. Und weil auch ein „Nein“ zum gewünschten Kredit eine verantwortliche Entscheidung zum Wohle des Kunde sein kann, gilt die  Regel „Lieber ein zufriedener Nicht-Kunde als ein unzufriedener Kunde“ so Christian Polenz. Die TeamBank AG strebt danach, dass überall im Unternehmen nach der Prämisse „Fairness“ gehandelt wird und diesbezüglich immer neue Standards gesetzt werden. Für den Erfolg spricht die erst kürzlich erreichte Zertifizierung „Fairness im Ratenkredit“ durch ein umfassendes externes Audit. Überdies berichten renommierte Fachzeitschriften wie z. B. die Harvard Business Review über die durchgängig gelebte Fairness bei der TeamBank.

Markenpositionierung als Erfolgsrezept
Die Markenpositionierung „Fairness“ soll für den Kunden durchgängig erlebbar sein. Hierzu hat die TeamBank AG Markenregeln operationalisiert:

1. Handeln wir konsequent fair und werden so erlebt?
2. Sind wir aus Kundensicht einfach, persönlich und wertschätzend?
3. Schaffen wir ein durchgängiges, positives Kundenerlebnis?
4. Sind easyCredit und die Genossenschaftsbanken eindeutig erkennbar?

An definierten Markenkontaktpunkten wird die Einhaltung der Markenregeln regelmäßig überprüft. Alleine 50 Mitarbeiter kümmern sich um die Pflege der Kontaktpunkte und deren fortlaufende Optimierung.

Den Markenkern widerspiegeln soll auch der aktuell entstehende Neubau der Firmenzentrale. Neben einer hochmodernen Arbeitswelt, die dem Prinzip des „activity based working“ folgt, werden die Unternehmensbereiche und –abteilungen anhand der Kundenprozesskette angeordnet sein. Hinter dieser Philosophie steht der Anspruch, die Kundenzufriedenheit künftig in noch kürzeren Zyklen zu messen und auszubauen.

Dass die TeamBank AG auf dem richtigen Weg ist zeigt Christian Polenz durch den Vergleich mit dem Wettbewerb, dem easyCredit in Marge und Wachstum ein gutes Stück voraus ist.

Von Dr. Sylvie Römer, Horváth & Partners

DB2020 – Wie transformiert man die Deutsche Bahn?

300.000 Mitarbeiter aus 130 Ländern: Das allein stellte die Deutsche Bahn (DB) vor große Herausforderungen bei der Strategiekommunikation. Jan Wehking  berichtete, wie der DB mit einem integrativen Ansatz in Bezug auf Strategie, Führung und Kultur eine erfolgreiche Transformation gelang.

Strategie DB2020 − ein Strategieprozess in fünf Schritten
Insbesondere nach abgesagtem Börsengang und Wechsel im Top-Management sah sich die Deutsche Bahn 2010 vor der Notwendigkeit, eine neue Strategie zu entwickeln und zu verankern. Unterschiedlichste Anforderungen seitens der Stakeholder sowie vielfältigste Herausforderungen in ihrem Umfeld machten einen breiteren Managementansatz erforderlich. Ausgehend von dieser Bestandsaufnahme wurde die auf dem Nachhaltigkeitsansatz basierende Konzernstrategie DB2020 formuliert. Sie umfasst die drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie, innerhalb derer sich die DB die übergeordneten Ziele

  • „Profitabler Marktführer“,
  • „Top-Arbeitgeber“ und
  • „Umwelt-Vorreiter“

gesetzt hat. Um diese Zielsetzungen zu erreichen, verfolgt die DB vier strategische Stoßrichtungen:

  • Kunde und Qualität,
  • Profitables Wachstum (Ökonomie),
  • Kulturwandel/Mitarbeiterzufriedenheit (Soziales) sowie
  • Ressourcenschonung/Emissions- und Lärmreduktion (Ökologie).

Jan Wehking, Leiter des Strategieprozesses für die Konzernstrategie, berichtete, wie es der Deutschen Bahn mit Hilfe eines integrativen Ansatzes in Bezug auf Strategie, Führung und Kultur gelang, eine erfolgreiche Transformation durchzuführen.

Die Logik und Struktur der Konzernstrategie DB2020 wurde im Anschluss für sämtliche Geschäftsfelder abgeleitet. Um eine kontrollierte Zielerreichung zu gewährleisten, hat die DB sowohl ein Zielsystem für den Konzern und die Geschäftsfelder entwickelt, als auch die Zielerreichung in der variablen Gehaltskomponente aller Führungskräfte verankert. Der Transformationsprozess zur konzernweiten Umsetzung der DB2020 wird seit Beginn stets und konsequent begleitet, um eine intensive Kommunikation und breite Einbindung von Führungskräften, Mitarbeitern und Stakeholdern zu gewährleisten.

Effektive Transformation von der Formulierung bis zum Vergütungssystem

  • Wiedererkennungswert der Konzernstrategie durch Visualisierung
    Die drei Dimensionen der Strategie DB2020 mit den dazugehörigen Zielen „profitabler Marktführer“, „Top-Arbeitgeber“ und „Umwelt-Vorreiter“ werden von der DB in einer Struktur mit spezifischen Bildern, Symbolen  und einem Logo dargestellt. Die Mitarbeiter erkennen die Strategie DB2020 so stets wieder und finden sie jeder Unternehmenskommunikation.
  • Emotionale Ausgestaltung der DB2020 in den Geschäftsfeldern
    Durch zahlreiche kommunikative Maßnahmen sind alle Mitarbeiter der DB von Anbeginn über die Konzernstrategie DB2020 informiert worden. Um die konkrete Bedeutung für das jeweilige Arbeitsumfeld zu verdeutlichen und die Strategie so für jeden Mitarbeiter erlebbar zu machen, war in einem nächsten Schritt die geschäftsfeldspezifische Ableitung der DB2020 notwendig. Hierfür wurden geschäftsfeldspezifische DB2020-Visionen und „-stories“ entwickelt. Diese bekommen in den einzelnen Geschäftsfeldern durch zahlreiche Kommunikationsformate zusätzlich eine emotionale Aufladung.
  • Operationalisierung der Strategie DB2020 in einem Zielsystem mit 12 Top-Zielen
    Um die DB2020 inhaltlich auszugestalten und die Fortschritte messbar zu machen, hat die DB entlang der vier strategischen Stoßrichtungen ein integriertes Zielsystem mit 12 Top-Zielen – drei Ziele je Stoßrichtung – entwickelt. So wird eine ausgewogene Abbildung des Nachhaltigkeitsansatzes sichergestellt.
    Die Grundstruktur des Zielsystems ist konzernweit gültig. Um nach dem „Prinzip der inneren Differenzierung“ die spezifischen Herausforderungen der einzelnen Geschäftsfelder zu berücksichtigen, erfolgt eine Differenzierung in den konkreten Zielwerten und der Gewichtung. Das Zielsystem soll eine Ableitung von Maßnahmen auf Basis konkreter Ziele ermöglichen, Zielkonflikte im Hinblick auf den angestrebten Einklang aus Ökonomie, Soziales und Ökologie aufzeigen und den Umsetzungsfortschritt der DB2020 abbilden.
  • Verankerung der strategischen Ziele im Vergütungssystem
    Die Dimensionen und Stoßrichtungen des neuen Zielsystems wurden auch in der variablen Vergütung für sämtliche Führungskräfte verankert. Die variable Vergütung setzt sich aus den drei Komponenten Konzernziele, Ziele im jeweiligen Geschäftsfeld und aus persönlichen Zielen zusammen. In der Konzern- und auch in der Geschäftsfeld-Komponente werden Ziele aus allen vier strategischen Stoßrichtungen der DB2020 berücksichtigt – in der persönlichen Komponente sollen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter nach Möglichkeit ebenfalls Ziele aus allen vier strategischen Stoßrichtungen verankert werden.

Zusätzliche Begleitung des Transformationsprozesses
Um eine optimale Umsetzung der Strategie DB2020 zu gewährleisten, ist eine starke Einbindung der Mitarbeiter notwendig. Ziel ist es, die Strategie zu emotionalisieren, eine Kultur geprägt von Teamgeist zu schaffen und eine individuelle Führung jedes einzelnen Mitarbeiters zu erreichen. Hierbei kommt besonders dem transformationalen Führungsstil eine zentrale Bedeutung zu, welcher die Vorbild- und Inspirationsfunktion der Führungskraft hervorhebt. Mitarbeiter sollen ermutigt werden, eigenverantwortlich geeignete Lösungen zu finden, ihre Talente sollen gefördert und eine individuelle Behandlung angestrebt werden. Die DB möchte informierte und eingebundene Mitarbeiter, welche die Bedeutung der Strategie für ihr konkretes Arbeitsumfeld verstehen, sich die Strategie zu eigen machen und motiviert umsetzen. Im Zusammenhang der effektiven Strategieemotionalisierung und Mitarbeitereinbindung stellen neben klassischeren Methoden, wie Konferenzen, Weiterbildungen oder Reporting auch Dialogbilder, Showtrains als Austausch- und Dialogplattformen sowie Animationsfilme zur unterhaltsamen Wissensvermittlung Beispiele für eine umfassende und interaktive Strategiekommunikation dar.

Von Tim Wolf, Horváth & Partners

Begeistern! Mehr Innovationen dank hierarchiefreier Strategiearbeit

Bei der W. L. Gore & Associates GmbH erfolgt Strategiearbeit auf eine einzigartige Weise: Die strategische Ausrichtung wird nicht nur von einer auserwählten Elite festgelegt, sondern ergibt sich vielmehr aus der „Schwarmintelligenz“. Für die Mitarbeiter gibt es nur eine „Rote Linie“. 

Erfolgsfaktor Schwarmintelligenz
Die Strategiearbeit der W. L. Gore & Associates GmbH zeichnet sich dadurch aus, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens einen individuellen Beitrag leisten kann. Die Basis hierfür bildet die einzigartige Unternehmens- und Führungskultur, die sich durch selbstbestimmtes Arbeiten und nichtvorhandene Weisungshierarchien auszeichnet. Katrin Berlet-Maiweg, Brand Managerin GORE-TEX® products und Oliver Oppermann, Marketing Leader GORE-TEX® footwear stellten auf der 14. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners das außergewöhnliche Unternehmenskonzept vor.

Strategie ist „Everybody’s Darling“
Anders als bei vielen Unternehmen definiert sich die Rolle eines Mitarbeiters nicht über Titel und Statussymbole, sondern über seinen Verantwortungsbereich. Es herrscht die Auffassung, dass Mitarbeiter ihr Potenzial besser ausschöpfen, wenn sie selbstbestimmt arbeiten und nicht strikten Anweisungen folgen müssen. Die Ausrichtung der Strategie erfolgt nicht durch eine Führungselite, sondern es findet ein ständiger, hierarchieunabhängiger Austauschprozess unter den Mitarbeitern statt. Dadurch entstehen eine Bündelung der Kompetenzen und eine gemeinsame Ausrichtung des Unternehmens. Folglich benötigt die W. L. Gore & Associates GmbH im Gegensatz zu anderen Unternehmen keine Abteilung, die sich explizit mit dem Thema „Strategie“ beschäftigt.
 
Die vier Grundprinzipien der Gore-Kultur
Die Kultur, welche die Grundlage für diese Art der Strategiearbeit darstellt, basiert auf vier grundlegenden Prinzipien:

  • Freedom: Persönliche Zielerreichung durch Engagement im Sinne des Unternehmens, Einbringen eigener Ideen und Unterstützung der Arbeitskollegen
  • Fairness: Fairer, respektvoller Umgang sowohl mit Mitarbeitern als auch nach außen
  • Commitment: Selbstverpflichtung und Einsatzbereitschaft eines jeden Mitarbeiters
  • Waterline: Bei Entscheidungen, die dem Unternehmen Schaden zufügen können (sogenannte „Waterline Decisions“), bedarf es der Abstimmung mit Kollegen

Über die Innovationskultur zur Potenzialausschöpfung
Die Kultur der W. L. Gore & Associates GmbH schafft ein Arbeitsklima, das jeden einzelnen Mitarbeiter ermutigt, eigene Ideen einzubringen und zu vertreten. Die Mitarbeiter genießen dabei große Freiheiten, solange es sich um Ideen bzw. Entscheidungen handelt, die sich „oberhalb der Wasserlinie“ abspielen. Letztere umfassen Entscheidungen, welche die Existenz des Unternehmens nicht grundlegend gefährden können.

Zur Umsetzung von Ideen werden interdisziplinäre Teams mit den notwendigen Kompetenzen zusammengestellt. Voraussetzung für das Weiterverfolgen einer Idee ist ein durchdachtes Konzept, ein Business Case und die Vereinbarkeit der Idee mit der Markenstrategie.

Durch diese selbstbestimmte und eigenverantwortliche Innovationskultur besteht eine starke Identifikation der beteiligten Mitarbeiter mit ihrem Projekt. Dies führt nach Einschätzung der Referenten dazu, dass die Mitarbeiter einen größeren Anteil ihres Potenzials ausschöpfen als unter strikten Weisungshierarchien.

Kleine Gruppen als weiterer Erfolgsfaktor
W. L. Gore legt außerdem großen Wert darauf, dass in kleinen Gruppen gearbeitet wird, da hier die Motivation größer als in Konzernstrukturen ist. An keinem Standort des Unternehmens gibt es mehr als 200 Mitarbeiter. Nahezu alle Mitarbeiter eines Standortes kennen sich. Dies erleichtert die Zusammenarbeit und fördert die schnelle Kommunikation unter den Mitarbeitern.

Erfolgskonzept für die Zukunft
Das Prinzip der Schwarmintelligenz ist bei der W. L. Gore & Associates GmbH tief in der Unternehmenskultur verankert. Die Begeisterung für das Unternehmen und die verfolgte Strategie lässt sich darauf zurückführen. Aufgrund der vorzuweisenden Erfolge wird auch zukünftig Wert darauf gelegt, diese Kultur weiter am Leben zu erhalten.

Von Tim Wolf, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 8. Mai 2014 in Stuttgart stattgefunden hat, finden Sie hier »