Viele Unternehmen feiern ihr Sales & Operations Planning (S&OP) als Erfolgsstory – bis Entscheidungen getroffen werden müssen, die weh tun. Der Vertrieb strebt Umsatz an, die Supply Chain priorisiert Kapazitätsauslastung und die Finanzabteilung fordert Profitabilität. Doch wer entscheidet am Ende? Genau an diesem Punkt zeigt sich, ob S&OP ein echter Business-Steuerungsprozess ist oder lediglich ein monatlicher Folienaustausch.

Ein S&OP-Prozess kann Information bereitstellen oder Entscheidungen verlangen. Nur letzteres schafft Wert. Die bittere Wahrheit lautet oftmals: Die größte Schwachstelle in S&OP ist selten die Technologie, sondern die Organisation.

Ohne klare Governance bleibt S&OP folgenlos. Teams diskutieren Forecasts und Kapazitätsauslastungen, aber vertagen Entscheidungen. Ownership bleibt diffus und eine klare Hinleitung zu Handlungsoptionen fehlt. Das Ergebnis: Ein Prozess, der groß gedacht wurde aber als Informationsroutine endet.

In vielen Unternehmen fehlt eine klare Struktur für Entscheidungen. Zentrale Kernfragen der Governance bleiben unbeantwortet:

• Wer verantwortet die Nachfrage – Vertrieb oder Demand Planning?
• Wer priorisiert knappe Kapazitäten – Supply Chain oder Business Unit?
• Wer balanciert Servicelevel vs. Kosten – Operations oder Finance?

Wenn diese Fragen nicht beantwortet sind, wird Sales and Operations Planning zur Bühne für Rollenunklarheit und politisches Taktieren. Ein wirksamer S&OP Prozess benötigt daher eine klare Governance und ein Kollaborationsmodell, das auf Entscheidungsfähigkeit ausgelegt ist.

Ein effektives S&OP lebt von „Cross-Functional Collaboration“. Doch Zusammenarbeit entsteht nicht durch Appelle, sondern durch klare Spielregeln und Konsequenzen. Führende Unternehmen gestalten S&OP deshalb als Business-Forum, mit klaren Governance-Strukturen:

• Vertriebsorientiert genug, um die Marktchancen zu nutzen
• Operations-nah, um Lieferfähigkeit sicherzustellen
• Finanzkompatibel, um Wertschöpfung zu steigern

Governance macht transparent, wer entscheidet. Collaboration stellt sicher, dass entschieden wird. Erst das Zusammenspiel ermöglicht neue skalierbare Produkte, einen kostenoptimalen Ressourceneinsatz und eine Lieferkette, die sich an volatile Marktanforderungen anpasst. 

Wirksame Governance entsteht nicht durch ein Organigramm, sondern durch ein bewusst gestaltetes Operating Model. Dafür sollten Unternehmen diese vier Handlungsfelder adressieren:

• Rollen und Verantwortlichkeiten definieren: Eindeutige Prozessverantwortliche festlegen und Zuständigkeiten entlang des gesamten S&OP Prozesses transparent dokumentieren
• Entscheidungslogik und Eskalationspfade festlegen: Definition einheitlicher Bewertungsgrößen für Handlungsoptionen und gezielte Einbindung des Top-Managements für Entscheidungsgeschwindigkeit
• Standardisierte Meeting-Struktur etablieren: Festlegung einer konsistenten, auf Engpässe und Lösungsoptionen fokussierten, Agenda mit entscheidungsbefugtem Teilnehmerkreis
• Transparente KPI- und Reportingstandards definieren: Definition eines standardisierten KPI-Sets für einen schnellen Lagebericht und datengetriebene Szenariobeurteilungen

Viele Unternehmen investieren in Systeme und Dashboards. Aber kein Tool löst ein Führungsproblem. S&OP entfaltet seine Wirkung dort, wo Prioritäten gesetzt, Zielkonflikte entschieden und Verantwortung übernommen wird. Organisationen, die das beherrschen, verwandeln Unsicherheit in strategische Handlungsfähigkeit.

Erst wenn Rollen klar, Regeln verbindlich und Entscheidungen getroffen werden, entfaltet Sales & Operations Planning seinen Hebel und wird zum echten Business-Steuerungsinstrument. Denn am Ende gilt: S&OP ist nur so gut wie die Entscheidungen, die daraus entstehen.

Tödt, S. / Dombrowski, J.