Eine Untersuchung im deutschen FMCG-Management bringt die Prioritäten der Führungskräfte deutlich heraus: Kostenoptimierung und Digitalisierung (mithilfe von KI) stehen unverändert an erster Stelle. CASH hat den Studienautor Altfrid Neugebauer befragt, wie man die Ergebnisse auf Österreich umlegen kann, und welche Auswirkungen diese Prioritätensetzung wohl hat.

Auch die Konsumgüterindustrie blickt auf herausfordernde Monate. Gerade hier heißt es, Prioritäten zu setzen, gerade im Management. Die Unternehmensberatung Horváth befragt jedes Jahr in Deutschland die Managementebene, auch die der Konsumgüterindustrie, wo die Schwerpunkte liegen und was sie für eine wirtschaftliche Leistung erwarten. Die Stimmung ist gedämpft: Für das Gesamtjahr 2025 erwarten die Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder der großen deutschen Hersteller im Durchschnitt eine EBIT-Marge von rund acht Prozent, und damit elf Prozent weniger als 2024 – in Folge eines anhaltend hohen Margendrucks. 

Das Umsatzwachstum wird jedoch robust auf etwa sieben Prozent geschätzt, da über Preisanpassungen noch vergleichsweise gut gegengesteuert werden kann, und die Verbrauchernachfrage nicht kontinuierlich niedrig, sondern volatil ist. "Unternehmen mit einer optimierten Produktions- und Kostenstruktur, die zudem flexibel auf Marktveränderungen reagieren können, haben in der aktuellen Marktlage die besten Chancen", sagt Altfrid Neugebauer, Partner und Konsumgüter-Experte bei Horváth. CASH sprach mit Retail- & Konsumgüter Experte Altfrid Neugebauer über die Details der Studie, und welche Ergebnisse man auch auf Österreich umlegen könnte.

CASH: Für das Gesamtjahr 2025 erwarten die Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder der großen deutschen Konsumgüter-Hersteller im Durchschnitt eine EBIT-Marge von rund acht Prozent, und damit elf Prozent weniger als 2024. Kann man das so auch auf Österreich umlegen?

Altfrid Neugebauer: Wir haben im Früh-Sommer 2025 branchenübergreifend ca. 1000 Vorstände und Geschäftsführer mit einem Schwerpunkt im deutschsprachigen Raum dazu befragt. Zirka 10 Prozent, davon aus der Konsumgüterbranche. Und ja, diese Ambition haben wir auch für Österreich gesehen, zumal viele österreichische Hersteller wichtige Lieferanten des deutschen Handels sind und damit ähnlich planen wie deutsche Konsumgüterhersteller. Zu berücksichtigen ist aber, dass die Studie vor finaler Veröffentlichung der konkreten Zoll-Hürden durch die USA durchgeführt worden ist. Hersteller mit einem Markt-Fokus in den USA oder mit intensiven Lieferabhängigkeiten aus Asien werden hier betroffen sein und ihre Wachstums- und Rendite-Ziele für die nächsten Jahre korrigieren. Genaue Werte kennen wir hier noch nicht.

Wenn zu den Top Management Priorities in erster Linie die Kosteneinsparung zählt, finden Sie das nicht bedenklich? Sollte es nicht Perfektion, Vorsprung, Innovation sein?

Völlig richtig. Und Hersteller investieren kontinuierlich in die Erweiterungen der Produktpalette, als Beispiel genannt die Unternehmen der Lebensmittelverarbeitung. Veränderungen des Ernährungsverhaltens sind seit Jahren ein Dauerbrenner und zwingen dazu, innovativ zu sein. Und: Das Top 2-Thema der Branche Digitalisierung zahlt genau auf die von Ihnen genannten Themen Perfektion und Vorsprung ein. Digitalisierung bedeutet für viele Hersteller, sich Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern an der Schnittstelle zu Kunden oder durch Reaktions- und Entscheidungsschnelligkeit zu verschaffen. Und natürlich in den eigenen Prozessen produktiver zu werden. Trotzdem ist klar: Wir befinden uns seit rund drei Jahren in einer massiven wirtschaftlichen Drucksituation. Die Kosten der Unternehmen steigen schneller als das Umsatzwachstum und reduzieren so zunehmend die notwendigen Margen. Deshalb ist es so wichtig, an den Kostenstrukturen zu arbeiten und so Mittel für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit freizusetzen.

Was kann man gegen die Konsumzurückhaltung tun? Diese stimuliert man sicherlich nicht mit Sparzwang, oder?

Die Antwort kennen Sie vermutlich schon: Konsumenten brauchen Sicherheit, dass sich die generelle und individuelle wirtschaftliche Situation verbessert oder zumindest stabil bleibt. Die Antworten dazu müssen durch die politische Führung gegeben werden. Unternehmen "sparen", um ihre finanzielle Stabilität abzusichern und weiter sichere Arbeitsplätze anbieten zu können. Das ist auch ein Beitrag, um das Konsumklima zumindest nicht zu verschlechtern.

Unternehmen mit einer optimierten Produktions- und Kostenstruktur, die zudem flexibel auf Marktveränderungen reagieren können, haben in der aktuellen Marktlage die besten Chancen. Was verstehen Sie unter optimierter Produktionsstruktur, können Sie hier ein Beispiel geben?

Hier ist die Produktionsstrategie des jeweiligen Unternehmens angesprochen. Und die unterscheidet sich natürlich, ob ich Lebensmittel produziere mit einer lokalen Abhängigkeit von Milch- oder Fleischproduzenten oder Fashion-Produzent bin, der in Asien produzieren lässt. Grundsätzlich geht es aber um Fragen wie:

• Welche sind die richtigen Produktionsstandorte für meine Wertschöpfung?
• Wie optimiere ich die Eigenfertigung unter Einsatz innovativer Fertigungstechnologie und Digitalisierung?
• Was produziere ich als Kernkompetenz selbst, was gebe ich an Lieferanten (Make-or-buy), um auch im in wirtschaftlich volatilen Zeiten in meine Kostenstrukturen "atmen" zu können, also Umsatzrückgänge gleichermaßen in den Kosten kompensieren zu können.
• Wie stelle ich aber gleichzeitig der Versorgungssicherheit meiner Lieferkettesicher? Hier gab es nach Corona die Absichtserklärung vieler Unternehmen wieder mehr lokal zu "sourcen", was aber in unserer Wahrnehmung nichtstattgefunden hat.

Wohin führen Ihrer Meinung nach Abbau von Produktionswerken und Personal in Europa und Aufbau in China, Indien und Afrika? Was macht das mit der Wertschöpfung und wie könnte man entgegensteuern und wettbewerbsfähig bleiben?

Die Verlagerung von Produktionskapazitäten in andere Länder ist nicht neu. Neu ist allerdings, dass die Volumina der Verlagerung steigen und auch die Investitionen in neue Kapazität zum großen Teil nicht in Europa bleibt. Ursache sind die deutlich niedrigeren Produktionskosten, auch unter Berücksichtigung der Logistikkosten. Aber natürlich auch das Ziel, lokale Märkte wie China aus China mit Produkten zu bedienen, sog. "local for local". Das führt zu einer zunehmenden Abhängigkeit von den lokalen Märkten. Aber natürlich auch von den unsicheren politischen Rahmenbedingungen und schnell wechselnden Handelsrestriktionen, zum Beispiel Zöllen, Einfuhrbegrenzungen unter anderem. Hersteller müssen sich optimal vorbereiten. Das wird aber nicht ausreichend sein, wenn es der Politik nicht gelingt, die grundsätzlichen Rahmenbedingungen zu verbessern.

Wie wichtig ist ein lokales Team für FMCG-Marken in Ländern wie Österreich, Deutschland und der Schweiz? Sind Clusterbildungen immer sinnvoll für eine zielgerichtete Marktbearbeitung?

Nein, Clusterbildung macht immer dann Sinn, wenn die Schnittstelle zum Kunden dadurch nicht beeinträchtigt wird. Das lokale Team ist in allen kundennahen Themen erfolgskritisch, da Handelsstrukturen, Preis-/Promo-Mechaniken und Konsumentenpräferenzen zwischen Deutschland, Österreich und der Schweiz differieren (z. B. im Lebensmittelhandel Edeka/Rewe vs. Spar/Billa/Hofer vs. Migros/Coop etc.).

Das Bilden von Clustern macht Sinn für Funktionen wie Strategie, Innovation, Media und Overhead–Prozessen; nicht für Key-Account-Management, Trade-Marketing am POS, Packungsgrößen/Preispunkte, Promotion-Kalender und regulatorische/sprachliche Anforderungen (v. a. in der Schweiz).

Wie kann man Ihrer Meinung nach Social Media für einen ernsthaften Vertriebskanal verwenden? Gibt es hierpositive Beispiele? Ist D2C immer noch eine ernstzunehmende bzw. gewinnbringende Strategie?

70 Prozent der von uns befragten Konsumgüterunternehmen sind der Überzeugung, dass Social-Media-Kanäle wieTikTok eine zunehmende Relevanz für die Kaufentscheidung der relevanten Zielgruppe haben wird. Social Media wirddann ein relevanter Vertriebskanal, wenn er strategisch mit eigener P&L, strukturiertem Funnel und Attribution geführtwird. Erfolgreiche Cases zeigen, dass eine Creator-Engine, kontinuierliches Testing und Zugriff auf Shop-Funktionen(TikTok Shop, IG Checkout) notwendig sind, um die Performance messbar zu machen und damit gezielt zusteuern. Wichtig ist eine Konzentration auf wenige sogenannte "Hero"-Produkte und schnelle Abwicklungsprozesse. Sind diese beiden Voraussetzungen erfüllt, können nachweislich der Order-Value und die Wiederverkaufsrate erhöht werden.

Das Modell mit dem besten Erfolg ist ein hybrider Ansatz, indem Social Media zur Steigerung des Kundenbedarfs("demand engine") genutzt wird, über D2C Kundendaten gewonnen werden und über den Handel oder eigene Marktplätze Umsatz generiert wird.

Wo wird Ihrer Meinung nach KI bereits geschäftstüchtig eingesetzt? Ist der Markt reif für KI gesteuerte bzw.erdachte Werbung? Welche Bereiche könnten Ihrer Meinung nach im FMCG-Bereich an die KI ausgelagert werden? Wo geschieht das bereits erfolgreich?

KI wird in den nächsten Jahren in alle Prozesse der Unternehmen Einzug halten und diese effizienter machen und automatisieren. Unsere Studie hat gezeigt, dass FMCG-Unternehmen ein Effizienzpotential von rund 15 Prozent inden Prozessen sehen, wir rechnen mit höheren Werten. Als ein Beispiel sei der Bereich Werbung genannt: Sowohl inder Generierung von Text als auch in der Generierung von Bild- und Videomaterial unterstützt KI massiv bzw. ersetztdie menschliche Arbeit. Durch die jüngsten Innovationen (Veo von Google und Sora 2 von OpenAI) wird dies ohneFrage noch zunehmen.

Was sich perspektivisch nahezu vollständig automatisieren lässt, sind große Anteile der Accounting-Prozesse. Aber auch in anderen internen Prozessen lassen sich durch den Einsatz von sogenannten Digital Agents (Einkauf, Vertragsrecht, Controlling) die Produktivität erhöhen. Die Weiterentwicklung von Robotics, im speziellen humanoide Roboter, in Kombination mit KI wird eine Vielzahl von Prozessen auch in Produktion & Logistik übernehmen. Amazon z.B. hat angekündigt, viele Jobs (in den USA) im Bereich Warehousing durch Roboter zu ersetzen. Angesichts der strategischen Priorität des Themas ist der Reifegrad in der Branche aber noch ernüchternd: Nur 20 Prozent derFMCG-Unternehmen befinden sich selber in einem fortgeschrittenem oder einem etablierten Status. Hier gilt es für alle Unternehmen deutlich mehr zu investieren und Geschwindigkeit aufzunehmen.

Herzlichen Dank!

Neugebauer, A.

Erschienen in: Cash Handelsmagazin (Oktober 2025)