Als Berater:innen für People & Change Management ist es unser Job, Trends und Entwicklungen frühzeitig im Blick zu haben. Doch die aktuelle Polykrise stellt uns vor große Herausforderungen. Sie bringt enorme Komplexität mit sich und fordert von Change Management-Ansätzen ein hohes Maß an Flexibilität.

Wir haben uns deshalb zusammengesetzt und unsere wichtigsten Thesen zu Veränderungen im Change Management gesammelt.
Das sind keine endgültigen Wahrheiten und auch keine belastbaren Vorhersagen, sondern Momentaufnahmen aus unseren internen Diskussionen.

Wir sind uns dabei längst nicht immer einig. Aber genau das macht den Austausch spannend. Denn über potenzielle Herausforderungen und neue Perspektiven zu reden, ist oft schon die halbe Miete.

1. Heroische Führung ist tot – die Mehrheit entscheidet.
In Zukunft werden nicht mehr einzelne „Change Champions“ glänzen. Entscheidend für den Erfolg nachhaltiger Veränderung ist nicht das Handeln Einzelner (Führungskräfte), sondern das Zusammenspiel vieler. Führung bleibt wichtig, aber sie wird geteilt und die Aufgabe, Orientierung in Veränderungsvorhaben zu geben, muss auf mehrere Schultern verteilt werden.

2. Effizienz beginnt mit Zusammenarbeit – Zahlen sind nur das Ergebnis.
Effizienzprogramme sind keine reinen Top-Down-Optimierungsvorhaben. Hinter Kostenzielen steckt immer ein tiefer Eingriff in Zusammenarbeit und Verantwortlichkeiten. Wirklich erfolgreiche Restrukturierungen verfolgen daher einen Transformationsansatz, bei dem Change von Anfang an in die Gestaltung neuer Zusammenarbeitsmodelle eingebunden ist.

3. KI übernimmt nicht die Rolle der Change Manager:in – sie ersetzt die Routine.
Routinearbeit, Analysen, Kommunikationspakete? Übernimmt die Maschine. Relevanz behält nur, wer Deutung, Empathie und Haltung ins Spiel bringt. Alles andere erledigt ein Bot schneller. Für uns heißt das: Change Manager:innen müssen sich noch stärker auf das Menschliche konzentrieren und genau darin liegt ihre Zukunft.

4. Change-Beratung folgt dem Baukastenprinzip – Organisationen wählen selbst.
Unternehmen bauen ihre Change-Kompetenzen zunehmend eigenständig aus. Externe Beratung wird nicht mehr den ganzen Prozess steuern, sondern gezielt dort eingreifen, wo besondere Expertise oder ein neutraler Blick unverzichtbar sind. Für uns verändert das die Rolle grundlegend: weniger Dirigieren, mehr punktuell Verstärken.

5. Change Manager:innen und Transformations-Coaches – zwei Rollen, ein Ziel.
Die Begleitung von Wandel differenziert sich. Change Manager:innen entwickeln und setzen Maßnahmen auf Organisations-, Team- und Individualebene um. Transformations-Coaches begleiten dagegen große Programme, beraten zur Change-Architektur und unterstützen beim Stakeholdermanagement. Erfolgreiche Beratung erfordert künftig die Integration beider Skillsets. Wir sehen diese Doppelrolle zunehmend in Projekten und sie macht Change breiter, aber auch wirksamer.

6. Change wird Pflichtfach – eine Schlüsselkompetenz für alle.
Change-Kompetenz ist nicht länger Spezialwissen, sondern Schlüsselkompetenz. Vom Shopfloor bis zum Vorstand braucht jede:r Mitarbeitende Know-how. Sei es pragmatisch für die Umsetzung oder strategisch für die Steuerung. Change ist kein Sonderthema mehr, sondern Teil des beruflichen Alltags.

7. People Development – die Business Strategy für nachhaltigen Erfolg.
Viele Unternehmen stehen weiterhin vor tiefgreifenden Veränderungen. Dabei geht es nicht nur um Strukturen oder Kosten. Vielmehr rückt die Frage in den Fokus, welche Mitarbeitenden heute und in Zukunft benötigt werden, um die gleiche oder sogar mehr Arbeit effizienter zu erledigen. Gleichzeitig stellt sich die Herausforderung, wie Führungskräfte und Mitarbeitende die dafür notwendigen Kompetenzen gezielt aufbauen können. Wer Lern- und Entwicklungsangebote neben der strategischen und operativen Personalplanung konsequent ausbaut, macht Mitarbeitende nicht nur zu Umsetzer:innen, sondern zu aktiven Mitgestalter:innen.

8. Widerstand ist kein Problem – Gleichgültigkeit schon.
Kritik, Frust und Fragen ist alles Gold wert. Schweigen und Schulterzucken dagegen töten jede Transformation. Change Manager:innen der Zukunft provozieren lieber Widerspruch als Apathie, denn Energie, auch wenn sie sich im Widerstand zeigt, ist allemal besser als Leere.

Wir versuchen, diese Entwicklungen auch im Aufbau unserer eigenen Kompetenzen und in der Weiterentwicklung unseres Leistungsportfolios zu berücksichtigen. Klar ist, dass immer wieder neue Themen auftauchen werden. Gerade weil der Aufbau von Change-Know-how eine Evolution ist, stehen Unternehmen zu Beginn oft vor ganz unterschiedlichen Fragen. Dazu gehören beispielsweise, wo Change organisatorisch verankert wird, wie Budgets bemessen und Verrechnungsmodelle gestaltet werden oder welches Vorgehensmodell den Einstieg erleichtert. Umso wichtiger ist für uns der Austausch mit Führungskräften und Change-Verantwortlichen aus der Industrie, denn er hilft uns, Wahrnehmungen zu spiegeln und gemeinsam weiterzulernen.

Strasser, L. / Lindner, S.