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Wissen sollte man teilen.

Fachkonferenz Sales Performance Excellence 2018

„Digitale Transformation im Vertrieb“

Die Digitalisierung ändert das Kaufverhalten von uns und unseren Kunden massiv. Gewohnte Push-Vertriebsansätze kehren sich ins Gegenteil um („Pull“), digitale und analoge Kanäle müssen integriert werden, Kunden werden deutlich anspruchsvoller was Informationen, User Experience u.v.a.m. angeht. Was dies für das Design und die Steuerung der Vertriebskanäle, die Generierung von Content sowie die Aufgabenteilung zwischen Marketing, Vertrieb und Produktmanagement bedeuten wird, und wie man von der „neuen Welt“ profitieren kann, stand im Mittelpunkt unserer Fachkonferenz 2018.

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Digitale Transformation im Vertrieb

Durch die Digitalisierung verändert sich das Kaufverhalten der Kunden massiv. Die damit verbundenen Auswirkungen auf den Vertrieb beleuchteten die Vorträge auf der Fachkonferenz Sales Performance Excellence von Horváth & Partners am 27. Februar in Düsseldorf. Im Fokus standen Strategien zur Digitalisierung im Vertrieb, Gestaltungsoptionen und Möglichkeiten sowie erforderliche Investitionen, Kompetenzentwicklungen und Maßnahmen.

Strategien zur Digitalisierung im Vertrieb

Um erfolgreich im Markt zu agieren sind gemäß Prof. Dr. Jan Wieseke von der Ruhr-Universität Bochum zwei Strategien denkbar: Zum einen die Optimierung der Effizienz und zum anderen die Fokussierung auf Geschäftsmodelle mit ausreichend hoher Zahlungsbereitschaft bei der Zielgruppe

Gestaltungsoptionen & Möglichkeiten

Nur durch die gemeinsame Interaktion mit dem Kunden können die Potenziale der technologischen Entwicklungen voll ausgeschöpft werden. Diese Notwendigkeit betont auch Szilvia Burka (Praktiker Hungary GmbH), die für ein stärkeres Zusammenrücken der Marketing- und der Vertriebsabteilung plädiert. Zudem empfiehlt sie ein gezieltes Performance Marketing um Entwicklungen und Ergebnisse messbar zu machen.

Lösungsansätze für die Herausforderungen der digitalen Vertriebstransformation erläutert Dr. Christian Schawel (DHL Paket GmbH) in seinem Vortrag. Mögliche Instrumente sind etwa “Webcrawler”, die Nutzung von Trackingtools, der Einsatz von Predictive Analytics und die Kommunikation durch “Bots”.

Um dem Kunden maßgeschneiderte Lösungen bieten zu können, müssen die Denkweisen und Überzeugungen der Kunden ergründet werden, beispielsweise durch den innovativen Verkaufsansatz „Challenger Sale“, welcher auch von der Aesculap AG verfolgt wird. Sören Jens Lauinger (B. Braun Aesculap AG) stellt außerdem das Innovationszentrum Werk_39 vor, welches die Bereiche Innovationen und Intrapreneurship bündelt, um Kunden neue, digitale Produkte und Services präsentieren zu können.

Erforderliche Investitionen, Kompetenzentwicklung und Maßnahmen

Damit Unternehmen im digitalen Zeitalter wachsen, ist neben den technologischen und organisatorischen Neuerungen auch eine kulturelle Veränderung der Organisation essenziell. Stefan Hentschel von Google Germany GmbH hebt dabei die Rolle des Chief Digital Officers (CDO) als entscheidenden Erfolgsfaktor hervor.

Fazit

Die Digitalisierung ändert das Kaufverhalten massiv. Organisationen müssen darauf reagieren und sich anpassen, indem der Kunde in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt wird. Vielen Unternehmen fällt dies allerdings noch schwer. Die Fachkonferenz konkretisierte die Bedeutung für den Vertrieb: den konsequenten Fokus der Vertriebsaktivitäten auf den Kundenkontakt zu richten. Viele Hindernisse denen Unternehmen derzeit gegenüberstehen, können durch die neuartigen und vielfältigen Möglichkeiten der Digitalisierung gelöst werden.

Ausführliche Berichte zu den Vorträgen finden Sie in dieser neuen Serie.

Innovationen im digitalen Vertrieb auf den Prüfstand der Kunden setzen

Bei der Digitalisierung des Vertriebs fällt es vielen Unternehmen schwer, den Kunden und seine Bedürfnisse vollständig in den Fokus zu rücken. Stefan Hentschel, Industry Leader Tech-Industrial, von Google Germany, erläuterte, wie digitale Vertriebskanäle gestaltet und neue Ideen dabei getestet werden können. Denn die Optionen der Ansoff-Matrix genügen im Zeitalter von Dynaxity nicht mehr.

Einstieg in digitalen Vertrieb darf nicht verpasst werden

Den Kunden in allen Unternehmensbereichen vollständig und konsequent in den Mittelpunkt zu stellen erweist sich für Organisationen als immer größer werdende Herausforderung. Sofern Unternehmen noch nicht auf den „fahrenden Zug“ der Digitalisierung der Kundeninteraktion aufgesprungen sind, reduzieren sich stetig die Möglichkeiten, vom Nutzen eines digitalen Vertriebs zu profitieren. Organisationen, die den Aufsatzpunkt „digitaler Vertrieb“ bis dato verpasst haben, räumt Hentschel ein Zeitfenster von 2 bis 5 Jahren ein, bevor der Zug der Identifikation und erfolgreichen Umsetzung sprichwörtlich „endgültig abgefahren“ ist.

Optionen der Ansoff-Matrix genügen in der Digitalisierung nicht mehr

Stefan Hentschel differenziert Unternehmen in zwei "Evolutionsphasen":

  • Zum einen in die "First order movement", die bisherige Welt, in welcher man sich im Wesentlichen mit der sinnvollen Kombination aus neuen Produkten und neuen Märkten beschäftigte.
  • Auf der anderen Seite steht die "Second order movement", die heutige Welt, in der es nicht genügt, das Bisherige, Produkte und Märkte, intelligent weiterzuentwickeln. Hier ist es erforderlich, die komplette Art der Arbeit auf den Kunden und die deutlich gesteigerte Komplexität anzupassen.

Dynaxity erfordert permanente Innovation

Märkte werden zukünftig durch "Dynaxity" geprägt sein - eine Symbiose aus Dynamik und Komplexität. Dabei wird für Organisationen und Vertriebe eine konstante Innovationsgenerierung, d.h. die Weiterentwicklung und Anpassung des Geschäfts im laufenden Betrieb, Triebfeder des zukünftigen Erfolgs sein.

Neue Angebotsideen mit "Fake Door"-Ansatz testen

Ein probates Mittel dazu ist die Methode des "Pretotyping". Darunter werden diverse Ansätze subsummiert, die das sogenannte "Minimum Viable Product" (Produkt, das gerade die Mindestanforderungen der Kunden erfüllt) generieren. McDonalds beispielsweise hat sich in diesem Kontext des "Fake door"-Ansatzes bedient, um zu beantworten, ob "McSpaghetti" eine akzeptierte Marktidee darstellt. Dabei wurde eine Reihe von Speisekarten mit "McSpaghetti" beschriftet und die Kundenreaktion darauf getestet - sehr schnell, agil und aussagekräftig. Die Frage, die sich Organisationen daher zukünftig stellen sollten lautet: Wie können Unternehmen Pretotyping im Bereich Marketing aufbauen und daraus entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren?

Wahl der zukünftigen Vertriebskanäle entscheidend

Im B2B-Segement stellt der Google-Vertreter eine drastische Änderung der klassischen Value Chain in den letzten Jahren fest, was eine Adaption der Vertriebskultur nach sich zieht. Die bisher vorherrschende Wertkette von Lieferant über OEM zu Einzel- und Endkunde wird in Zukunft eine untergeordnete Rolle spielen, da diese durch Wettbewerber und Drittanbieter aufgebrochen wird. Der historische Geschäftsabschluss war geprägt durch einen frühen Kontakt mit dem Vertrieb - in der heutigen Welt fallen 70% dieses Prozesses auf die Onlinerecherche der Kunden, bevor der erste Kontakt mit einem Vertriebsmitarbeiter stattfindet. Folgerichtig sollten die Überlegungen der Unternehmen deutlich mehr in Richtung der Analyse und Definition der zukünftigen Vertriebskanäle gehen. Der eingangs erwähnte Punkt der Fokussierung des Kunden und dessen Bedürfnisse - über welche Kanäle möchte der Kunden zukünftig synchronisiert einkaufen? - kommt hier im Kern zum Tragen.

Die meisten Unternehmen halten ihre Fähigkeit zur Veränderung für nicht ausreichend Die Transformation bzw. Umsetzung der oben skizzierten Schwerpunkte in Organisationen ist nicht ohne kulturelle Veränderung möglich. Problematisch ist dies vor dem Hintergrund der Tatsache zu sehen, dass 61% aller Unternehmen ihre eigenen Change-Fähigkeiten als größte Hürde für die digitale Transformation sehen. Sicher ist laut Hentschel, dass "alte Organisationsformen" durch "agile, lernende Organisationen" abgelöst werden. Ein Erfolgsfaktor innerhalb dieser neuen Organisationsformen bildet die Rolle des Chief Digital Officers (CDO). Um diese Rolle erfolgreich auszufüllen, müssen jedoch seine Kompetenzen und Verantwortungen umfassend und klar definiert werden.

Nebst dieser Schlüsselfunktion wird die Bespielung des "Kulturfunnels" einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen. Über die Herleitung einer Digitalvision sowie die Definition der benötigten Kultur und Ressourcen beantwortet der Kulturfunnel die Frage, wie Digitalisierung im Innen- und Außenverhältnis nachhaltig Effizienz- und Erfolgseffekte generieren kann.

Zur Veranstaltung

Die Sales Performance Excellence 2018 am 27. Februar in Düsseldorf stand unter dem Motto "Digitale Transformation im Vertrieb". Auf der Fachkonferenz von Horváth und Partners Management Consultants, moderiert von Thorsten Lips und Sabine Hartje, stellten die Referenten Konzepte und Lösungen zu Design und Steuerung der Vertriebskanäle, der Generierung von Content sowie zur Aufgabenteilung zwischen Marketing, Vertrieb und Produktmanagement vor.

 

 

Neue Geschäftsmodelle mit der Sales Profit Chain entwickeln und implementieren

In Zeiten der Globalisierung und der Digitalisierung wird das Marktumfeld für Unternehmen mit produktzentrierten Geschäftsmodellen immer herausfordernder. Um weiterhin erfolgreich im Markt zu agieren, bietet sich das Konzept der Sales Profit Chain an. Prof. Jan Wieseke zeigt, wie damit Geschäftsmodelle mit ausreichend hoher Zahlungsbereitschaft der Kunden erarbeitet und umgesetzt werden können.

Die „Sales Profit Chain“ als strategischer Kompass

Um in dynamischen Märkten zu überleben, sind zwei Grundformen von Vertriebsintelligenz von herausragender Bedeutung:

  • Strategische Sales Intelligence
  • Wissensbasierte Sales Intelligence

Diese verbergen sich in der sogenannten Sales Profit Chain: Darunter versteht man die Wirkungskette von den Managemententscheidungen über den Vertrieb und den Kunden hinweg bis hin zu den finanzorientierten Zielgrößen.

Prof. Dr. Jan Wieseke, Lehrstuhlinhaber Sales & Marketing Department, Ruhr-Universität Bochum, erläuterte in seinem Vortrag die zentralen Aufgaben und Erfolgsfaktoren dieser Grundformen.

Strategische Sales Intelligence

Die strategische Sales Intelligence findet sich in der Sales Profit Chain im Bereich der Managemententscheidungen. Siebeschäftigt sich unter anderem mit der Suche der richtigen Geschäftsmodelle und der Beantwortung folgender drei Fragestellungen:

  • Was wird vermarktet?
  • An wen wird vermarktet?
  • Für welchen Nutzen besteht bei den Kunden Zahlungsbereitschaft?

Bei der Beantwortung dieser Fragestellungen nimmt der Vertrieb im B2B-Umfeld durch die vorhandene Kundennähe eine entscheidende Rolle ein. Unternehmen sind dabei häufig mit der Herausforderung konfrontiert, die Zahlungsbereitschaft der Kunden durch Ausbau des Leistungsumfangs zu erhöhen. Ein probates Mittel ist die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells hin zu einer höheren Geschäftsmodellstufe. Diese Entwicklung der Geschäftsmodellstufen erfolgt in der Regel von Commodities über-Premium Produkte, Digital 1st Step Solutions und Digital 2nd Step Solutions hinweg zu Complex Digital Solutions.

Wissensbasierte Sales Intelligence

Eine weitere Aufgabe des Vertriebs liegt bei der erfolgreichen Implementierung der Geschäftsmodelle. Hierzu muss umfassendes Detailwissen in vielen Bereichen aufgebaut werden. Einige Wissensbereiche werde im Folgenden kurz exemplarisch vorgestellt:

  • Kennzahlen: Entwicklung von managementfähigen Kennzahlensystemen, die an jede Stelle der Sales Profit Chain integriert sind und mithilfe eines Ampelsystems schnell visualisieren, wenn es zu Missständen kommt. Ein integriertes Treiberbaumsystem sollte bei Schiefständen zudem schnell aufzeigen, wo die Ursachen eines Problems liegen.
  • Markt- und Kundenpotenziale: Bewertung der Geschäftsmodellstufen auf Basis von Umsatz- und Profitdaten zum heutigen Zeitpunkt sowie anhand der erwarteten Entwicklungen in fünf Jahren.
  • Digitale Reife im Vertrieb: Omni-Channel-Champions zeichnen sich durch folgende Erfolgsfaktoren aus. Sie verfügen über die gesamte Customer Journey hinweg über gutes Wissen, weisen optimierte Vertriebsprozesse und Einzelkanäle auf, beherrschen die Cross Channel Integration und setzen fortschrittliche Sales Analytics Methoden ein.
  • Vertriebsstruktur: Mindestens 2/3 der Vertriebsmitarbeiter sind nicht in der Lage die neuen Geschäftsmodelle umzusetzen. Deshalb müssen Vertriebsmitarbeiter im B2B-Bereich zukünftig sorgfältiger ausgewählt und besser ausgebildet werden, um der zukünftigen Rolle als Consultant des Kunden gerecht zu werden.

Transformation eines B2B-Vertriebs im digitalen Zeitalter

Wenn ein Vertriebler heute zum ersten Mal auf den Kunden trifft, ist dessen Kaufentscheidung bereits zu fast 2/3 abgeschlossen. Wie können Unternehmen dann in der heutigen Zeit eine Sales Performance Excellence im B2B-Bereich erreichen? Für die drei Haupthindernisse stellt Dr. Christian Schawel Lösungsansätze durch die neuartigen Möglichkeiten der Digitalisierung vor.

Hindernis 1: Fehlende Transparenz über Marktpotenziale

Vor dem Beginn der Digitalisierung war es für Unternehmen schwierig, ihre Marktpotenziale zu ermitteln. Dies stellte ein Hindernis im Vertrieb dar, weil Kunden, die ein Unternehmen nicht kennt, auch nicht von diesem angesprochen werden können. Dr. Christian Schawel, Senior Vice President Sales Development DHL Parcel Europe, DHL Paket GmbH, erklärt in seinem Vortrag wie dieses Hindernis durch technologische Entwicklungen im Rahmen der Digitalisierung überwunden werden kann. Eine Möglichkeit Transparenz über das gesamte Marktpotenzial zu gewinnen, stellt das sogenannte „Webcrawling“ dar. Die Software sucht automatisiert 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche im Internet nach neuen potenziellen Kunden und liest bei einem Treffer die gewünschten Informationen wie bspw. Telefonnummer, E-Mail-Adresse oder die angebotenen Produkte für den Vertrieb heraus.

Außerdem ermöglicht die Nutzung von Trackingtools auf der unternehmenseigenen Webseite eine umfassende Analyse der Besucher und ihres Verhaltens. Auch darüber lässt sich ein Rückschluss auf das Marktpotenzial ziehen. Zusätzlich kann mithilfe der Analyse auch eine bedarfsgerechte und individuelle Kundenansprache erfolgen.

Hindernis 2: Begrenzte Vertriebsressourcen

Ist nun die Transparenz über das tatsächliche gesamte Marktpotenzial geschaffen, stellt sich die Frage, wie man dieses mit den Vertriebsressourcen eines Unternehmens effektiv und effizient angehen kann. Der Schlüssel ist dabei der konsequente Fokus der Aktivitäten des Vertrieblers auf seine Kerntätigkeit - den Kundenkontakt.

Eine Effizienzsteigerung der Ressourcenverwendung kann durch den Einsatz von Predictive Analytics erzielt werden, wie Dr. Schawel am Beispiel des Cross Sellings aufzeigt. Mithilfe von statistischen Verfahren ist es möglich, Muster bei den Kunden zu erkennen. Aus diesem Muster kann die Wahrscheinlichkeit für bspw. den Kauf eines bestimmten Produktes durch eine spezifische Person berechnet werden. Dadurch ist es möglich, jedem Vertriebler täglich eine Liste mit den vielversprechendsten Leads in einem Vertriebs-Dashboard anzuzeigen. Außerdem erhält der Vertriebler weitere wichtige Informationen über den Kunden und benötigt daher weniger Zeit für die Vorbereitung der Kundenansprache.

Zudem kann Robotic Process Automation den Vertrieblern alle Aufgaben abnehmen kann, die nicht verkaufsrelevant sind, so Dr. Schawel. Die Technologie ermöglicht die Zentralisierung und Automatisierung aller repetitiven Tätigkeiten unter der Verwendung von sogenannten „Bots“. Dabei sollte zwischen zwei Formen von Bots unterschieden werden:

Kommunikations-Bots werden in der Interaktion mit dem Kunden genutzt Prozess-Bots interagieren nicht direkt mit dem Kunden.

Hindernis 3: Begrenzter Einblick in die Situation des Kunden

Schließlich ist es für Unternehmen schwierig, Wissen über Veränderungen bei Kunden zu erhalten und damit Vertriebsmöglichkeiten rechtzeitig zu identifizieren. Dr. Schawel illustriert, dass sich im Rahmen der Digitalisierung Entscheidungsprozesse von B2B-Kunden verändern und neue Vertriebskanäle und Customer Touchpoints entstehen. Basierend auf diesen Veränderungen können Kundenbedürfnisse gezielter angesprochen werden. So kann und muss auch in Zukunft eine Echtzeit Identifizierung von Kunden entlang aller Touchpoints erfolgen.

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 27. Februar 2018 in Düsseldorf stattgefunden hat, finden Sie hier »


Fachkonferenz Sales Performance Excellence 2017

„Erfolgsgeheimnisse des Multichanneling - Wie multiple Vertriebskanäle die Vertriebsperformance steigern“

Welche Chancen und Risiken gibt es bei multiplen Vertriebskanälen?

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

Erfolgsgeheimnisse des Multichanneling

Auch wenn Vertriebsstrukturen je nach Branche teilweise sehr unterschiedlich sind, sind zahlreiche Trends übertragbar und zeigen mögliche Entwicklungen für die eigene Branche auf. Dies traf auch auf die diesjährige Fachkonferenz mit dem Schwerpunktthema „Erfolgsgeheimnisse des Multichanneling –  Wie multiple Vertriebskanäle die Vertriebsperformance steigern“ zu. Die Teilnehmer schätzen gerade die Impulse aus den vielen Beispielen aus den unterschiedlichsten Branchen.

Die Zukunft des Handels in der Omnichannel-Welt

„Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“, davon ist Daniel Ohr überzeugt. Bestehende Geschäftsmodelle werden von Dritten bezüglich der Potenziale analysiert und dahingehend analysiert, wie bestehende Defizite „digital“ behoben werden können. So werden existierende Schwachstellen schonungslos aufgedeckt, was aber auch als Katalysator für benötigte Umbrüche und Neuausrichtungen dienen kann. Die Herausforderung für den Handel ist es, die Vielzahl der Interaktionskanäle, die eine Spannbreite von 3 bis ca. 25 haben kann, mit dem Point of Sales intelligent zu verknüpfen. AnStelle einer produktfokussierten Vermarktung müssen die Ausrichtung auf den Kunden und die Emotionalisierung im Mittelpunkt stehen. Kundenfokussierung im Unternehmen wird dadurch geschaffen, dass Kundendaten wöchentlich auf der CEO Agenda stehen.

Omnichannel im Corporate Banking

Die Finanzbranche befindet sich in einem Umbruch, die FinTecs sind allgegenwärtig. Dr. Nico Peters ermöglichte einen Einblick in diese Branche anhand des Finanzportals Compeon. Dieses führt Angebot und Nachfrage in der Finanzwelt zusammen und nutzt dabei die Möglichkeiten der Digitalisierung effektiv, um Anforderungen von Kunden und Banken miteinander vereinbar zu machen. Erfolgsfaktor ist die laufende Gestaltung der digitalen Interaktion, basierend auf der Analyse und Interpretation der Kundendaten. Compeon aktualisiert das Portal nahezu wöchentlich und reagiert so auf die Erkenntnisse aus der digitalen Kundeninteraktion.

Mensch-Maschine-Interaktion der Zukunft im Multi Channel Management

Aus wissenschaftlicher Sicht betrachtete Prof. Dr. Andreas Moring die Thematik der Mensch-Maschine-Interaktion insbesondere am Beispiel von Chatbots im Vertrieb. Maschinen und Systeme sind für viele Aufgaben effizienter und billiger als es menschliche Mitarbeiter je sein können z.B. für Auskünfte zu detaillierten Produktleistungs- und Kompatibilitätsinformationen. Insbesondere bei den drei Treibern der Sales Excellence (Big Data, Multichannel und Customization) besitzen Maschinen einen großen Vorteil diese Themen in ihrer Gesamtheit vernetzt zu analysieren und die „next best action“ vorzuschlagen. Somit werden Maschinen vom Zulieferer von Informationen zu einem autonomen Teil der Salesforce. Menschen besitzen jedoch Vorteile gegenüber jeder Maschine, diese müssen allerdings gezielt eingesetzt werden: Empathie, Emotionen und Engagement machen den Menschen als Kreierer und Innovator für das Erreichen von Sales Excellence unabdingbar. Ihre Aufgaben verschieben sich zunehmend in den Pre- & After-Sales-Bereich mit neuer Wertschöpfung.

Gesamtkonzept zur Digitalisierung der Kundeninteraktion

Thorsten Lips stellte die Digitalisierung der Kundeninteraktion aus Sicht von Horváth & Partners vor. Ausgehend von den Schwerpunkten der Sales Performance Excellence in einer digitalisierten Welt stellte er den aktuellen Stand der Digitalisierung im B2B Sales Bereich in Deutschland vor. Das Gesamtkonzept zur Digitalisierung der Kundeninteraktion mit acht Elementen veranschaulichte er anhand von Beispielen und wies auf die jeweiligen Chancen und Risiken hin.

Kundenakquisition mit E-Mail-Marketing neu gedacht, neu gemacht

Es kann sich lohnen, bewusst Risiken einzugehen, um die Kundenakquise auf ein neues Level zu heben. Dabei müssen Preisvergleichsportale einen schwierigen Spagat meistern, da sie zu einem Geld verdienen wollen, sich aber auch als unabhängiges Verbraucherportal sehen. Der sehr offene Vortrag von Lorenz Petersen bot spannende Erkenntnisse über die Funktionsweise von Billiger.de, einem der größten Preisvergleichsportale Deutschlands. Insbesondere erlaubte er detaillierte Einblicke in das für billiger.de effektivste Instrument des E-Mail-Marketings.

Optimierung des Omni Channels durch guided Business Intelligence im 3stufigen Commodity Vertrieb

Um einen 3-stufigen Omni-Channel-Vertrieb optimal managen zu können muss das gesamte Unternehmen u.a. einheitliche KPIs und Reports verwenden. Davon ist Michael Müller, der den Vertrieb von Supplies von Hewlett Packard (HP) in der EMEA-Region verantwortet, überzeugt. Durch einen Guided Business Analytics-Ansatz hat HP eine Standardisierung erreicht und zugleich dem Vertrieb und teilweise auch den Handelspartnern ein mächtiges Tool zur Effizienzsteigerung an die Hand gegeben. Mit State-of-the-Art Technologien werden die Möglichkeiten der Digitalisierung wie bspw. kundensegmentspezifisches Predictive Analytics oder Machine Learning genutzt. Gleichzeitig waren ein systematischer Ansatz und ein konsequentes Change Management nötig, um die Vertriebsmitarbeiter vom Nutzen zu überzeugen.

Stationärer Handel muss Online-Konkurrenz mit einmaligem Shopping-Erlebnis kontern

„Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“. Das bedeutet auch für den stationären Handel einschneidende Veränderungen. Dennoch empfiehlt Daniel Ohr die Digitalisierung nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu sehen. Die schonungslose Aufdeckung aller existierenden Schwachstellen kann zum Katalysator für notwendige Umbrüche und Neuausrichtungen werden.

Digitalisierung als Katalysator für den Handel

Im Zuge der Digitalisierung werden die vorliegenden Schwachstellen des Retail-Handels schonungslos aufgedeckt. Vertriebsexperte Ohr sieht dabei die oftmals fehlende Kundenorientierung als größte Schwachstelle. Viele Händler versuchen durch ein breites Sortiment möglichst viele Kunden anzusprechen, zielen damit aber an den tatsächlichen Kundenbedürfnissen vorbei. Zu oft wird noch nach dem Prinzip „Produkt sucht Kunde“ vorgegangen, es liegt immer noch eine Produkt-Push-Mentalität vor. Online-Shops dagegen richten ihr Angebot an den Bedürfnissen ihrer Kunden aus und platzieren Produkte, die für den Kunden potenziell interessant sind, prominent im Vordergrund, bspw. auf der Landingpage.

Die Erwartungshaltung der Kunden steigt rasant, getrieben durch die Angebote von Start-Ups, die mit bisher geltenden Konventionen brechen und ihr Angebot komplett auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ausrichten. Etablierte stationäre Händler sind oft zu träge, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten. Ein Beispiel ist der Umgang mit Reklamationen. Erst durch die bedingungslosen Rücknahmen eines bekannten Onlinehändlers wurden alle anderen Anbieter unter Zugzwang gestellt. Mittlerweile ist eine Rücknahme auch ohne Reklamation bei den meisten Anbietern im Retail-Bereich eine Selbstverständlichkeit.

In einer Zeit, in der die Kundenloyalität immer kurzlebiger wird, muss der Handel den Kunden über den Preis oder über eine einmalige Shopping-Experience für sich gewinnen. Dieses setzt voraus, dass alle Kanäle der stark veränderten Customer Journey bedient werden und dem Kunden eine „Experience“ ohne Brüche oder Widersprüche bieten. Abweichende Informationen oder Preise zwischen den einzelnen Kanälen führen schnell zu entgangenen Käufen und verlorenen Kunden.

Stationärer Handel – ein hoffnungsloser Fall?

Ohr sieht für den stationären Handel trotz alledem einen langfristig positiven Ausblick, wenn der Handel den Wandel von reiner Bedarfsbefriedigung hin zu einer Freizeitbeschäftigung schafft. Dieses betrifft sowohl die Gestaltung der Geschäftsflächen, als auch den Mindset der verantwortlichen Manager. Das Einkaufserlebnis, insbesondere im Fashion-Bereich, geht für viele Kunden bereits jetzt über das reine Besorgen von benötigten Waren hinaus; der Spaß steht im Fokus. Anhand einiger aktueller Beispiele wurden Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Zukunft des Handels aussehen könnte.
Damit stationäre Händler im Wettbewerb bestehen können, sollten alle Verantwortlichen folgende fünf Fragen frei von Barrieren durchspielen:

  • Welche Prozesse sind bereits digitalisiert und welche können noch digitalisiert werden?
  • Steht der Kunde wirklich im Fokus oder liegt in Wirklichkeit noch ein „Product-Push“ vor?
  • Inwieweit ist der Point of Sale (POS) bereits emotionalisiert?
  • Sind der POS und die angebotenen digitalen Lösungen intelligent verknüpft? Jeder Bruch, jede Unstimmigkeit ist ein Hürde für den Kunden.
  • In wie weit wird der Faktor Mensch genutzt, um sich vom Onlinehandel zu differenzieren?

Der Handel sollte die Digitalisierung weniger als Bedrohung sondern als Chance sehen, ihre Schwachstellen abzustellen.

Vier Bausteine zur Digitalisierung der Kundeninteraktion

Wenn ein Händler einen Interessenten sieht, hat er das Geschäft schon fast in der Tasche. Denn immer mehr Interessenten informieren sich online über Angebote. Thorsten Lips stellte dazu vier Bausteine vor, die für eine hohe Conversion Rate vom Interessenten zum Kunden von zentraler Bedeutung sind.

Thorsten Lips,  stellte das Thema der Digitalisierung, insbesondere im Bereich der Kundeninteraktion, aus Sicht von Horváth & Partners vor. Neben den Schwerpunkten der Sales Performance Excellence in einer digitalisierten Welt wurde der aktuelle Stand der Digitalisierung im B2B-Sales-Bereich in Deutschland vorgestellt.

Kaufentscheidung fällt vor persönlichem Erstkontakt

„Beinahe 2/3 des Kaufprozesses sind häufig bereits erledigt, bevor ein Käufer zum ersten Mal auf einen Vertriebsmitarbeiter trifft.“ Dieses Ergebnis einer Studie im B2B-Bereich zeigt wie veraltet die Annahme ist, dass der Kaufprozess mit der ersten Kontaktaufnahme des Kunden beginnt. Sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich informieren sich Kunden meist bereits lange vor der ersten Kontaktaufnahme zum Unternehmen über das benötigte Produkt. In einer zunehmend digitalisierten Welt sind eine Vielzahl neuer Kontaktpunkte zum Kunden entstanden. Aufgrund dieser Situation setzt sich auch seitens des Vertriebs eine Omni-Channel-Struktur mehr und mehr durch mit allen daraus resultierenden Herausforderungen.

Sales Performance Excellence beinhaltet in einer digitalisierten Welt neben Omni-Channel Sales noch weitere Schwerpunkte:

  • Predictive Sales Forecast & Dynamic Pricing
  • CRM 4.0
  • Sales Transformation

Dynamische Preismodelle nach kundenspezifischen Merkmalen

Dynamic Pricing ist in der Luftfahrtbranche schon seit Jahren ein gängiger Standard. Mittels Yield Management werden die Preise der Flugtickets dynamisch und basierend auf intelligenten Algorithmen angepasst um den Erlös zu maximieren. Die Kunden haben „akzeptiert“, dass für das gleiche Produkt unterschiedliche Preise zu zahlen sind. Es ist möglich, dass in Zukunft auch andere Branchen ein auf Predictive Sales Forecasts basierendes dynamisches Pricing einführen werden.

Während bisher von vielen Firmen CRM-Systeme vor allem mit einem Fokus auf dem Sammeln von Daten genutzt wurden, wird in Zukunft der Fokus auf der Informationsgewinnung liegen. CRM 4.0 bedeutet die Nutzung der vorliegenden Daten in Echtzeit. Als Beispiel hierfür gilt der Online-Versandhändler Amazon. Er gewinnt Informationen aus dem Verhalten der Kunden und nutzt diese direkt, um diesem passende Produktvorschläge während des Online-Shoppings zu machen.

Maschinen statt Mitarbeiter?

Maschinen können zunehmend mehr Aufgaben übernehmen und wandeln sich von einer Unterstützung der Salesforce zu einem Teil derer. Prognosen zufolge werden bis 2020 25 % aller Jobs im B2B-Sales-Bereich wegfallen, weil deren Aufgaben von Maschinen billiger und besser erledigt werden können. Bereits jetzt sind maschinelle Forecasts deutlich genauer und präziser als manuell erstellte. Im Rahmen der Sales Transformation muss daher ein Konzept erarbeitet werden, wie die Mitarbeiter eingesetzt werden können, die durch Maschinen ersetzt werden.

Stand der Digitalisierung im B2B-Sales-Bereich in Deutschland

Studien zu Folge sind in Deutschland die meisten Unternehmen Analoge Bewahrer oder Digitale Anfänger, wenn es um das Thema der Digitalisierung im Vertrieb geht. Dabei weicht die eigene Wahrnehmung teilweise deutlich von externen Wahrnehmungen ab. In der Selbstwahrnehmung einiger Unternehmen reicht bereits eine eigene Website oder ein einfacher Onlineshop um als digitalisiert zu gelten. Dieses sind jedoch nur einzelne Elemente einer konsequenten Digitalisierung. Beispielsweise alleine bei der Digitalisierung der Kundeninteraktion gibt es acht wichtige Elemente von denen Webseiten nur eines darstellen. In seinem Vortrag stellte Thorsten Lips diese Elemente und deren Besonderheiten präzise und nachvollziehbar dar. Mittels passender Beispiele wurde zudem auf die jeweiligen Chancen und Risiken hingewiesen.

Digitalisierung erfordert Priorisierung der Kundenbedürfnisse

Um die Digitalisierung systematisch umzusetzen empfiehlt der Vertriebsexperte ein Vorgehen, das den Kunden in den Fokus stellt. Von dessen Bedürfnissen und Anforderungen können die Anforderungen an die eigene Organisation und die Ressourcen für die nötigen Veränderungen abgeleitet werden. Unternehmen aus Branchen, in denen die Digitalisierung bislang keine signifikante Rolle spielt, empfiehlt er wachsam zu bleiben und rechtzeitig die nötigen Prozesse einzuleiten. Um diesen Zeitpunkt nicht zu verpassen, sollten Unternehmen regelmäßig ihr Eigenbild mit dem tatsächlichen Bild des Kunden abgleichen.

Optimierung des Omni Channels durch Guided BI steigert Vertriebserfolg bei Hewlett Packard

Um einen Omni-Channel-Vertrieb optimal managen zu können muss das gesamte Unternehmen u.a. einheitliche KPIs und Reports verwenden. Durch einen Guided Business Analytics-Ansatz konnte Hewlett Packard eine Standardisierung und zugleich eine Effzienzsteigerung im Vertrieb erreichen. Die Qualität des Tools war auch in anderer Hinsicht sehr hilfreich.

„Silomentalität“ und massive Redundanzen im Vertriebsreporting

Um das Management des Omni-Channel-Vertriebs bei Hewlett-Packard zu optimieren mussten zunächst die KPIs und Reports vereinheitlicht werden. U.a. aufgrund der bestehenden „Silomentalität“ gab es eine Vielzahl von Reports, die jedoch teilweise bis zu 95% Übereinstimmung der enthaltenen Daten mit anderen Reports hatten. Konsolidierte Reports in Excel erreichten eine Größe von mehr als einer Million Zellen und waren nur noch schwierig auszuwerten. Immer wieder gab es Diskussionen über die Richtigkeit von Kennzahlen, fasste Michael Müller, Director of Supplies Sales bei HP in der EMEA-Region, das Dilemma zusammen.

Omni-Channel-Vertrieb bedeutet, dass alle Informationen über den Kunden, seine Kontakte mit dem Kunden sowie seine Entscheidungswege, vertriebskanalübergreifend erfasst und ganzheitlich betrachtet werden. Dazu muss ein Interessent bzw. Kunde an allen Touchpoints erkannt und mit spezifischen Informationen und Angeboten versorgt werden.

Strukturen und Prozesse in Großkonzernen zu verändern ist immer ein langwieriges Vorhaben, das eines systematischen Ansatzes bedarf. Zusammen mit dem Beratungsunternehmen ec4u wurde ein Guided Business Analytics Ansatz entwickelt, in dessen Fokus eine standardisierte Visualisierung der vorliegenden Daten steht. Anstelle einer Vielzahl von Excel-Reports wird ein von Grund auf neu entwickeltes Online-Tool eingesetzt, um steuerungsrelevante Daten optimal grafisch und in Tabellen darzustellen (s. Bild). Dabei können einzelne Elemente mittels Drill-Down-Funktion bis ins kleinste Detail aufgeschlüsselt werden. Mittels automatisierter Prozesse werden aus den Rohdaten verwendbare Informationen gewonnen. Die Visualisierung erfolgt mittels der auf Big Data spezialisierten Visualisierungssoftware Tableau.

Leistungsfähigkeit des Tools erleichtert Überzeugung der Mitarbeiter im Change Management

Michael Müller war bereits am Anfang des Projektes klar, dass die Mitarbeiter teilweise größere Vorbehalte gegen die neue Lösung haben würden und erst von den Veränderungen überzeugt werden müssen. Angesichts der Einfachheit des Tools und der Unterstützung, die es den Mitarbeitern bietet, konnten diese jedoch mittels Change Management eingebunden und überzeugt werden.

Aufgrund der Unterstützung durch das neue Tool stieg die Effektivität der Mitarbeiter. Die vereinheitlichte Darstellung beseitigt zudem Missverständnisse. Als weitere Funktionen kann das Tool bspw. automatisiert Benachrichtigungen per Mail versenden wenn zuvor definierte Grenzwerte erreicht werden.

Predictive Analytics – Die Kristallkugel funktioniert

Als nächster Schritt wurde das Tool um Predictive Analytics ergänzt. Damit werden den Vertriebsmitarbeitern nun Prognosedaten, also zukunftsbezogene Informationen zur Verfügung gestellt. Durch Machine Learning steigt die Genauigkeit kontinuierlich weiter. Die Prognosemodelle sind aufgesplittet nach Ländern sowie Kundengruppen und berücksichtigen regionale Gegebenheiten.

Neben der gesteigerten Effizienz der Mitarbeiter hilft Guided Business Intelligence dabei die vorliegenden Daten zu analysieren und so die Kunden zu clustern. Es konnten Cluster identifiziert werden, die ein ähnliches Kaufverhalten aufweisen, bezogen darauf wann sie welches Produkt in welcher Menge über welchen Kanal beziehen. Auf Basis dieser Informationen können Marketingmaßnahmen deutlich zielgerichteter angewendet werden. Im Fall von HP wurde so bspw. eine deutliche Steigerung des durchschnittlichen Baskets (Warenmenge, Einkaufswert) je Einkäufer erreicht.

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 23. März 2017 in Düsseldorf stattgefunden hat, finden Sie hier »


Fachkonferenz Sales Performance Excellence 2016

"Wie Sie Ihre Vertriebsmannschaft systematisch zu mehr Leistung führen"

Auf der Konferenz wurde anhand von Best-Practice-Beispielen vorgestellt, wie Vertriebsorganisationen strategisch und potenzialorientiert ausgerichtet, organisiert und gesteuert werden müssen, um Marktanteile gewinnen zu können.

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Analytische Vertriebssteuerung als Erfolgsfaktor in stagnierenden Konsumgütermärkten

Wie kann die Vertriebsmannschaft zu einem höheren Wertschöpfungsbeitrag geführt werden? Die Henkell & Co. Gruppe setzt dabei auf eine analytische informationsbasierte Vertriebssteuerung. Auch eine neue Organisationseinheit soll dabei helfen, die „PS auf den Boden zu bringen“.

Stagnierender Markt, hochsaisonaler und promotionslastiger Absatz

Das Unternehmensumfeld im deutschen Schaumwein-Vertrieb zeichnet sich durch einen stagnierenden Konsumgütermarkt und eine hohe Aktionslastigkeit dieser Warengruppe aus. Zudem ist der Absatz durch eine hohe Saisonalität gekennzeichnet, in der die Vorweihnachtszeit sowie Ostern die wichtigste Rolle spielen. Dies wird insbesondere an der Premiummarke „Fürst von Metternich“ ersichtlich. Der Absatz dieser Marke erfolgt in der Saison zu über 90 % über Promotionen, wie das IRI Handelspanel 2015 zeigt. Zusammenfassend lässt sich das Marktumfeld als insgesamt stagnierend, teils hochsaisonal und hoch promotionslastig mit einer damit verbundenen hohen Preissensibilität kennzeichnen.

Auf der Sales Performance Excellence erläuterte Dr. Joachim Junkes die Reaktionen auf diese vertrieblichen Herausforderungen. Neben einer verstärkten „Grundlagenforschung“ im Vertrieb baute die Henkell & Co.-Gruppe eine neue Organisationseinheit „Sales & Commercial Services“ auf, die Dr. Junkes als Direktor führt.

Das „Bauchgefühl“ ist kein zeitgemäßes Steuerungsinstrument

Aus diesem Unternehmensumfeld und der wachsenden Professionalisierung im Handel ergibt sich ein verändertes Rollenverständnis für den Vertrieb. War dieser früher stärker vom „Bauchgefühl“ des Verkäufers gekennzeichnet, wird heute eine informationsbasierte, analytische und effiziente Vertriebstätigkeit erwartet. Der Preis ist nicht mehr das einzig relevante Steuerungsinstrument. Es ist vielmehr eine engere Zusammenarbeit mit den Kunden, d. h. bei der Henkell & Co. Gruppe mit dem Einzelhandel, notwendig. Konsumenten-, Markt-, Sortimentsdaten, Aspekte von Regionalität und Lokalität, Regalplanung, PoS-Promotions und Aktionstiming müssen besser abgestimmt werden. Es ist somit eine integrierte Kommunikation zwischen dem Vertrieb und den Kunden notwendig.

Neue Schnittstelle zwischen Marketing, Vertrieb und Kunden

Auf dem Weg zu einer höheren Professionalisierung im Vertrieb etablierte die Henkell & Co. Gruppe die neue Organisationseinheit „Sales & Commercial Services“. Diese schließt die Lücke zwischen dem Marketing- und Vertriebsbereich und sorgt somit für eine bessere Zusammenarbeit bzw. einen effizienteren und effektiveren Informationsaustausch zwischen diesen Einheiten. Eine wesentliche Aufgabe von „Sales & Commercial Services“ ist die Gewinnung und Bereitstellung relevanter Informationen für den Vertrieb. Ziel ist dabei, Shopper (Endkunden) zu analysieren, besser zu verstehen, und aus diesen Erkenntnissen die Wertschöpfung für Henkell & Co. und deren Kunden zu optimieren. Vielfach erwartet der Einzelhandel sogar, dass Shopper-Informationen durch den Hersteller bereitgestellt werden. Daran arbeitet die Henkell & Co.-Gruppe.

Wertschöpfung ist eine ganzheitliche Aufgabe

Sales Performance Excellence bei Henkell & Co. bedeutet die Wertschöpfung für den Handelspartner und für das Unternehmen selbst zu optimieren. Diese Optimierung betrifft sowohl die Vertriebsarbeit im Feld, das Key Account Management sowie die Informationsbasis und -analyse. Die Grundsatzfrage ist dabei: Wie kann die Vertriebsmannschaft zu mehr Wertschöpfungsbeitrag geführt werden? Für Henkell & Co. liegt der erste Teil der Antwort im kontinuierlichen Durchleuchten des Geschäfts, dieses jeden Tag etwas besser zu verstehen und gemeinsam mit den Handelspartnern eine analytisch fundierte und Wert schaffende Umsetzung zu gewährleisten.

Das Unternehmen

Die Henkell & Co.-Gruppe ist als Teil der Oetker-Gruppe eine international führende Herstellergruppe von Schaumwein, Wein und Spirituosen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern, Niederlassungen in 20 Ländern und Exporten in mehr als 100 Länder.

Die Veranstaltung

Eine integrierte Vertriebssteuerung ist in wettbewerbsintensiven Märkten zum Erfolgsfaktor geworden. Auf der Konferenz Sales Performance Excellence von Horváth & Partners wurde anhand von Best-Practice-Beispielen vorgestellt, wie Vertriebsorganisationen strategisch und potenzialorientiert ausgerichtet, organisiert und gesteuert werden müssen, um Marktanteile gewinnen zu können. Über die Highlights der Veranstaltung berichten wir in einer neuen Serie.

Mit dem Extra Value Calculator rentable Serviceaufträge akquirieren

Eine Servicestrategie ist ein wesentlicher Teil der Vertriebssteuerung der Evonik Nutrition & Care GmbH. Als zentrales Verkaufsargument dient das Wertschöpfungspotenzial, das mit dem Extra Value Calculator ermittelt wird. Daneben liefert das Tool auch noch weitere nützliche Kennzahlen.

Value Selling als Geschäftsmodell

Value Selling zielt darauf ab, die gesamte Wertschöpfungskette der Kunden mit wertsteigernden Serviceleistungen abzudecken. Wichtig ist dabei, dass das Bewusstsein des eigenen Vertriebs und des Kunden für das Wertschöpfungspotenzial der Services erhöht wird. Zudem soll erreicht werden, dass das eigene Unternehmen für diese Services auch einen entsprechenden Gegenwert erhält, z. B.

  • bessere Preise als der Wettbewerb,
  • einen höheren Bedarfsanteil beim Kunden oder
  • eine höhere Kundenbindungsrate.

Dr. Thomas Kaufmann, Senior Vice President Sustainability Development der Evonik Nutrition & Care GmbH, erläuterte wie der Marktführer für Aminosäuren für die Tierernährung wertbringende Services als Instrument für die Kundenbindung einsetzt. Er zeigte auf, wie Werte geschaffen sowie erhalten werden können und wie die Wertschöpfung beim Kunden gezielt ermittelt und gesteuert werden kann.

In vier Schritten zum rentablen Service-Angebot

Der Value Selling-Ansatz basiert bei der Evonik Nutrition & Care GmbH auf vier wesentlichen Elementen:

1. Das Service-Portfoliomanagement gleicht die Service-Angebote mit dem Kundenbedarf und der Zahlungsbereitschaft ab. Ziel ist dabei, die richtigen Services den richtigen Kunden zum richtigen Preis zu vermarkten. Das Service-Portfolio ist dabei stets aktuell zu halten.

2. Eine Toolbox, die es erlaubt, gezielt in den Vertrieb steuernd einzugreifen. Die Toolbox ermöglicht eine qualitative und quantitative Bewertung von Services und Prozess-Trainings für Vertriebsmitarbeiter. Die Trainings dienen dazu, den Zusatznutzen der Services den Entscheidungsträgern bei Kunden besser kommunizieren zu können.

3. Ein Account-Management, das mit Standardberichten und Kundenprojektplänen direkt aus dem CRM unterstützt wird. Im Kern handelt es sich dabei um automatisierte Quartalsberichte pro Land, Region etc. als Grundlage eines quartalsweisen Rückschau- und Vorschau-Gesprächs mit dem Vorgesetzten. Basierend darauf sind im Vertriebsprozess lokale, regionale und globale Abstimmung und Diskussionen über die zukünftige Geschäftsentwicklung und die daraus resultierende Marktbearbeitung möglich. Als wesentliche Kennzahl für die Performance im Vertrieb wird eine Contribution Margin (Deckungsbeitrag/Deckungsgrad) ermittelt. Dabei werden nur Kosten berücksichtigt, die durch den Vertrieb direkt beeinflussbar sind.

4. Ein „Extra Value Calculator“, der es den Vertriebsmitarbeitern ermöglicht, den Wert eines Services für einen bestimmten Kunden bzw. ein bestimmtes Angebot selber zu ermitteln. Auch die Möglichkeit von Simulationen von Ersparnissen/Effekten basierend auf Kundendaten ist damit möglich. Dadurch werden alle qualitativen und quantitativen Wertargumente im Preisbildungsprozess berücksichtigt.

Voraussetzung für ein erfolgreiches Service Value Selling ist ein gemeinsames Wertverständnis zwischen Kunden und Vertrieb. Dabei besteht allerdings die Problematik, dass im B2B-Bereich eine zunehmende Professionalisierung zu einer strikten Trennung von Einkauf und Anwendungstechnik erfolgt. Dadurch ist nicht sichergestellt, dass der Mehrwert des Technischen Service durch die Anwendungstechnik beim Kunden auch an den Einkauf kommuniziert wird und dieser den Mehrwert nicht entsprechend für die Preisverhandlung berücksichtigt. Die Problematik der fehlenden Kommunikation innerhalb der Abteilungen beim Kunden lässt sich bis zum Management fortführen. Hier ist der Vertrieb in besonderer Weise gefordert, den Servicenutzen auch Einkaufsabteilungen entsprechend verständlich zu machen.

Wertermittlung des Kundenvorteils mit dem Extra Value Calculator

Der Extra Value Calculator bei der Evonik Nutrition & Care GmbH ermöglicht dem Verrieb, Vermutungen der Vertriebsmitarbeiter über Kundennutzen mit quantitativen Argumenten zu substituieren. Das Instrument basiert auf der individuellen Kundensituation des Kunden. Je bessere Kundeninformationen dem Vertrieb zur Verfügung stehen, desto aussagefähigere Wertermittlungen des Kundennutzens sind möglich. Dabei werden alle quantifizierbaren Produkt- und Servicevorteile in der Wertermittlung berücksichtigt.

1. Im ersten Schritt erfolgt die Eingabe aller bekannten und relevanten Kundendaten in das Kalkulationstool durch den Vertriebsmitarbeiter. In diesem Punkt wird die Bedeutung eines guten CRM-Systems ersichtlich, das alle notwendigen Informationen bereit hält und permanent durch die Vertriebsmitarbeiter aktualisiert werden kann.
2. Danach erfolgt die Kundenwertermittlung für verschiedene Zeiträume (z. B. 1 Jahr, 2 Jahre).
3. Falls notwendig können in einem dritten Schritt diverse Parameter der Kalkulation verändert werden um die Kalkulation anzupassen.
4. In einem vierten Schritt erfolgt schließlich die Darstellung von drei Angeboten, welche mit der Vertriebsleitung diskutiert werden können.

Jedem Vertriebsmitarbeiter ist anhand der Zuordnung von Kunden in eine Profitabilitäts-Attraktivitäts-Matrix und der Vorgabe der maximal anzusetzenden Servicekosten in % vom Umsatz je Matrixfeld ersichtlich, welche Kosten er durch Services maximal für das eigene Unternehmen verursachen darf. Dadurch wird vermieden, dass Mitarbeiter zu viele und zu teure Serviceleistungen für Kunden mit einer geringen Produktivität/Attraktivität ansetzen.

Wert ernten im Kundengespräch

Mit dem Instrumentarium des Value-Added-Service-Ansatzes ausgestattet, sind Vertriebsmitarbeiter nicht nur in der Lage, Service entsprechend ihres Wertes (für Unternehmen und Kunde) in den Angeboten zu berücksichtigen. Vielmehr wird damit auch die Basis für ein erfolgreiches Kundengespräch geschaffen, sofern die „richtigen“ Personen beim Kunden in das Kundengespräch involviert sind. Es sind somit nicht nur die Entscheider, sondern – wenn möglich – auch die Wertempfänger einzubeziehen. Die ermittelten Kundenwerte dienen dabei als Leitplanken für das Gespräch. Sie verdeutlichen nicht nur dem Kunden den quantitativen Servicenutzen und den entgehenden Nutzen, falls es zu keiner Übereinstimmung kommt. Vielmehr helfen sie zusätzlich auch dem Vertriebsmitarbeiter selbst, sich nicht auf unrentable Preisnachlässe einzulassen.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass der Value-Added-Ansatz der Evonik Nutrition & Care GmbH Transparenz über den Nutzen und Mehrwert von Services beim Kunden schafft. Neben der Erhebung und Nutzung von Daten ist dabei insbesondere die Auswahl der Service-Kunden entscheidend. Dies macht eine Segmentierung der Kunden erforderlich. Es ist auch wichtig, die Kunden zu identifizieren, die keinen Nutzen von Serviceleistungen wollen. Mit den bereitgestellten Instrumenten sind die Vertriebsmitarbeiter in idealer Weise auf das Kundengespräch vorbereitet.

Das Unternehmen
Als Teil der Evonik Industries Management Holding erwirtschaftet die Evonik Nutrition & Care GmbH mit ca. 7.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 4,1 Mrd. EUR im chemischen Konsumgütermarkt und im Bereich von Industriespezialitäten. Dabei ist das Unternehmen der chemischen Industrie im Kern mit gerademal fünf Produkten am Markt aktiv und gilt als Marktführer für Aminosäuren für die Tierernährung. Insbesondere aufgrund des flachen Produktspektrums und der hohen Austauschbarkeit der Produkte durch asiatische Hersteller, stellen werthaltige Services (Value-Added-Services) ein wichtiges Differenzierungsmerkmal dar. 

Systematischer Vertrieb im Projektgeschäft

Kann man ein Projektgeschäft systemisch steuern? Oder ist nicht jedes Projekt verschieden? Welches sind die richtigen und effektiven Werkzeuge? Der Anlagenbauer M+W Group hat diese und weitere Fragen für sich systematisch – und sehr erfolgreich – beantwortet und dabei vier zentrale Hebel identifiziert.

Building for innovation

Die M+W Group ist insbesondere in den Bereichen Halbleiter, Photovoltaik, Displays und Batterien der weltweit führende Anlagenbauer und erzielte 2015 einen Umsatz von mehr als 3 Mrd. EUR.

Matrix reloaded

M+W steuert ihr Geschäft über eine Matrix-Organisation mit den Dimensionen „Global Business Unit“ und „Funktionsbereich“. Nähe zu den Märkten und Kunden ist einer der wichtigsten Aspekte für den organisatorischen Aufbau der Gruppe. Dies gilt umso mehr, da man lediglich etwa 10 Kunden weltweit bedient. Das Motto lautet: „So dezentral wie möglich, so zentral wie nötig“.

Sales Performance Excellence

Um die Sales Performance Excellence der M+W Group weiter zu steigern, wurde systematisch an vier Hebeln gearbeitet:

  • Marktpotenziale: Zur besseren Abschätzung und Steuerung der Marktpotenziale wurde ein Sales Funnel konzipiert und umgesetzt.
  • Marktbearbeitung: Kunden wurden anhand einfacher Kriterien wie strategischer und finanzieller Wertbeitrag kategorisiert und das Kundenportfolio dahingehend analysiert.
  • Vertriebsstrukturen/ Vertriebsprozesse: Hier wurde eine marktorientierte Vertriebsstruktur mit den Elementen Kundenbetreuung, Business Development, Technologie-Management und Strategisches Marketing. Effizienzspielräume im Vertrieb wurden systematisch aufgedeckt. Eine systematische und einfache Dokumentation der Vertriebsprozesse inkl. kritischer Gates wurde vorgenommen und
  • Vertriebssteuerung. Die Vertriebssteuerung wurde über ein pragmatisches, ausgewogenes Kennzahlenset optimiert.

Key Learnings: Mit 80%-Version und 100% CEO-Unterstützung starten

Klein anfangen und mit einer 80%-Version starten – das war eine der wesentlichen Erfahrungen, die M+W im Projekt für sich gesammelt hat. Einbindung der wesentlichen Stakeholder und Berücksichtigung der lokalen Anforderungen waren weitere kritische Erfolgsfaktoren. Schließlich war es der CEO, der durch seine Vorbildfunktion und sein persönliches Engagement den Erfolg des Projektes maßgeblich beeinflusst hat.

Mit neuem Vertriebskonzept auf Digitalisierung und Regulierung erfolgreich reagieren

„Ist Vertriebserfolg steuerbar oder einfach nur Glück?“ Der Erfolg des Change-Prozesses in der Vertriebsführung der Swiss Life Select Österreich beantwortete diese Frage klar. Neben Konzept und Instrumenten waren – wieder einmal – weiche Faktoren ausschlaggebend.

Kundenverhalten und rechtlicher Rahmen im Wandel

In der Versicherungsbranchen gibt es eine Reihe von essentiellen Problemen, die eine grundlegende Veränderung erforderlich machten. Das Kundenkaufverhalten unterliegt – getrieben durch die Digitalisierung – großen Veränderungen, u.a. durch neue Services und Anwendersysteme (Fin-Techs). Ferner änderten sich die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Versicherungsmarkt drastisch z.B. durch das Provisionsverbot für unabhängige Versicherungsmakler oder durch die Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente (MiFID II).

Auf der Sales Performance Excellence schilderte CEO Christoph Obererlacher, wie er den Transformationsprozess im Vertrieb der Swiss Life Select Österreich konzipiert und in den schwierigen Phasen umgesetzt hat. Dabei ging er besonders auf die Führung von heterogenen Vertriebsteams ein.

Verständnis für eine Veränderung erzeugen

Grundlegend für eine erfolgreiche Veränderung ist eine gemeinsame Führungskultur, die auf der Unternehmenskultur aufbaut. Die Ausgestaltung in Form eines Leitbildes und die verbindliche und konsequente „Anwendung“ der Führungskräfte ist das Kernelement für den Veränderungsprozess. Darauf aufbauend kann das Zusammenspiel des Führungsprozesses (welche Instrumente werden wann eingesetzt) und der Führungskräfte erfolgreich gestaltet werden.

Klare Strategie, Sicherheit und effiziente Kommunikationsstrukturen

Im Mittelpunkt der strategischen Neuausrichtung stehen drei unterschiedliche Kundensegmente, die sich in ihrem Ertragspotenzial wesentlich unterscheiden und mit grundsätzlich unterschiedlichen Kundenbetreuungskonzepten (z.B. Financial Planning mit mehr Beratung und zielgruppenorientierten Konzepte für die Top-Kunden) bearbeitet werden. Dazu wurden in der Konzeptionsphase die wesentlichen Elemente definiert:
1. Führung
2. Büros, Back Office
3. Service Proposition: Dienstleistung differenzieren
4. Kundenbestandsmanagement
5. Beratungslogik, Tools
6. Produkte, Lösungen
7. Erforderliche Aus- und Weiterbildung

Die Strategieerörterung war geprägt vom Grundsatz „Transformation selbst treiben“ und bezog zahlreichen Mitarbeiter und Handelsvertreter ein.

In der Kommunikation war es oberstes Gebot, klar zu kommunizieren, wesentliche Information zu teilen und Probleek offen anzusprechen. Hr. Obererlacher veranschaulichte anhand zahlreicher Bespiele, wie es ihm gelang, die Mitarbeiter „zur gemeinsamen Reise mitzunehmen“. Getragen war die Kommunikation von der „Ansprache jedes Einzelnen“. Das bedeutete,

  • über die neuen Rollen zu informieren,
  • die eigenen Stärken zu besprechen,
  • die passende Rolle für die eigenen Stärken zu erkennen,
  • Ängste zu reduzieren und Sicherheit zu geben sowie
  • bisherige Leistungen so gut als möglich anzuerkennen. 

Systematische Führung von heterogenen Vertriebsteams

In der Führung heterogener Vertriebsteams zeigte Hr. Obererlacher drei Prinzipien auf, die er mit Beispielen aus Sport und Kultur untermauerte:

1. Individuelle Führung: Eine situative, auf die Person ausgerichtete Führung mit individuellem Lob und Feedback ist wesentlich effektiver als Führungsbesprechungen oder Telefonkonferenzen mit zahlreichen Teilnehmern.

2. Rahmenbedingungen für Leistungserbringung schaffen und verstärkt in Themen einbeziehen: Am Beispiel des FC Barcelona zeigte Hr. Obererlacher, dass ein Held noch nicht notwendigerweise die Leistung der Horde verbessert, das Schaffen der Rahmenbedingungen ist dafür erfolgskritisch.

3. Schwierige Alphatiere brauchen Reibung: Hr. Obererlacher plädierte für einen mutigen Umfang mit den Alphatieren - „Auf den Löwen zugehen“ und über die Rolle des „Helden“ sowie dessen Nutzen im Team sprechen. So sei Messi auch deshalb besonders erfolgreich, weil er eben bei einem Top-Club spielt – als einzelner Ballkünstler wäre er das nicht.

Die Ergebnisse der Swiss Life Select Österreich sprechen für den Erfolg des Transformationsprozesses. Es ist dem CEO und seinem Sales Management Board (in dem auch Handelsvertreter mit Vertriebsverantwortung vertreten sind) gelungen, mehr als ein Drittel Akademiker als Berater zu halten als auch die Einnahmen je Handelsvertreter signifikant um über 50% in vier Jahren zu erhöhen.

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 06. Mai 2016 stattgefunden hat, finden Sie hier »


Fachkonferenz Sales Performance Excellence 2015

„Mit besserer Vertriebssteuerung zu mehr Vertriebspower“

Wie kann es gelingen überdurchschnittlichen Vertriebserfolg zu erzielen?

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Sales Performance Excellence zur regelmäßigen Leistungssteigerung im Vertrieb

Wie kann die Vertriebsmannschaft zu einem höheren Wertschöpfungsbeitrag geführt werden? Die Henkell & Co. Gruppe setzt dabei auf eine analytische informationsbasierte Vertriebssteuerung. Auch eine neue Organisationseinheit soll dabei helfen, die „PS auf den Boden zu bringen“.

Stagnierender Markt, hochsaisonaler und promotionslastiger Absatz

Das Unternehmensumfeld im deutschen Schaumwein-Vertrieb zeichnet sich durch einen stagnierenden Konsumgütermarkt und eine hohe Aktionslastigkeit dieser Warengruppe aus. Zudem ist der Absatz durch eine hohe Saisonalität gekennzeichnet, in der die Vorweihnachtszeit sowie Ostern die wichtigste Rolle spielen. Dies wird insbesondere an der Premiummarke „Fürst von Metternich“ ersichtlich. Der Absatz dieser Marke erfolgt in der Saison zu über 90 % über Promotionen, wie das IRI Handelspanel 2015 zeigt. Zusammenfassend lässt sich das Marktumfeld als insgesamt stagnierend, teils hochsaisonal und hoch promotionslastig mit einer damit verbundenen hohen Preissensibilität kennzeichnen.

Auf der Sales Performance Excellence erläuterte Dr. Joachim Junkes die Reaktionen auf diese vertrieblichen Herausforderungen. Neben einer verstärkten „Grundlagenforschung“ im Vertrieb baute die Henkell & Co.-Gruppe eine neue Organisationseinheit „Sales & Commercial Services“ auf, die Dr. Junkes als Direktor führt.

Das „Bauchgefühl“ ist kein zeitgemäßes Steuerungsinstrument

Aus diesem Unternehmensumfeld und der wachsenden Professionalisierung im Handel ergibt sich ein verändertes Rollenverständnis für den Vertrieb. War dieser früher stärker vom „Bauchgefühl“ des Verkäufers gekennzeichnet, wird heute eine informationsbasierte, analytische und effiziente Vertriebstätigkeit erwartet. Der Preis ist nicht mehr das einzig relevante Steuerungsinstrument. Es ist vielmehr eine engere Zusammenarbeit mit den Kunden, d. h. bei der Henkell & Co. Gruppe mit dem Einzelhandel, notwendig. Konsumenten-, Markt-, Sortimentsdaten, Aspekte von Regionalität und Lokalität, Regalplanung, PoS-Promotions und Aktionstiming müssen besser abgestimmt werden. Es ist somit eine integrierte Kommunikation zwischen dem Vertrieb und den Kunden notwendig.

Neue Schnittstelle zwischen Marketing, Vertrieb und Kunden

Auf dem Weg zu einer höheren Professionalisierung im Vertrieb etablierte die Henkell & Co. Gruppe die neue Organisationseinheit „Sales & Commercial Services“. Diese schließt die Lücke zwischen dem Marketing- und Vertriebsbereich und sorgt somit für eine bessere Zusammenarbeit bzw. einen effizienteren und effektiveren Informationsaustausch zwischen diesen Einheiten. Eine wesentliche Aufgabe von „Sales & Commercial Services“ ist die Gewinnung und Bereitstellung relevanter Informationen für den Vertrieb. Ziel ist dabei, Shopper (Endkunden) zu analysieren, besser zu verstehen, und aus diesen Erkenntnissen die Wertschöpfung für Henkell & Co. und deren Kunden zu optimieren. Vielfach erwartet der Einzelhandel sogar, dass Shopper-Informationen durch den Hersteller bereitgestellt werden. Daran arbeitet die Henkell & Co.-Gruppe.

Wertschöpfung ist eine ganzheitliche Aufgabe

Sales Performance Excellence bei Henkell & Co. bedeutet die Wertschöpfung für den Handelspartner und für das Unternehmen selbst zu optimieren. Diese Optimierung betrifft sowohl die Vertriebsarbeit im Feld, das Key Account Management sowie die Informationsbasis und -analyse. Die Grundsatzfrage ist dabei: Wie kann die Vertriebsmannschaft zu mehr Wertschöpfungsbeitrag geführt werden? Für Henkell & Co. liegt der erste Teil der Antwort im kontinuierlichen Durchleuchten des Geschäfts, dieses jeden Tag etwas besser zu verstehen und gemeinsam mit den Handelspartnern eine analytisch fundierte und Wert schaffende Umsetzung zu gewährleisten.

Das Unternehmen

Die Henkell & Co.-Gruppe ist als Teil der Oetker-Gruppe eine international führende Herstellergruppe von Schaumwein, Wein und Spirituosen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern, Niederlassungen in 20 Ländern und Exporten in mehr als 100 Länder.

Die Veranstaltung

Eine integrierte Vertriebssteuerung ist in wettbewerbsintensiven Märkten zum Erfolgsfaktor geworden. Auf der Konferenz Sales Performance Excellence von Horváth & Partners wurde anhand von Best-Practice-Beispielen vorgestellt, wie Vertriebsorganisationen strategisch und potenzialorientiert ausgerichtet, organisiert und gesteuert werden müssen, um Marktanteile gewinnen zu können. Über die Highlights der Veranstaltung berichten wir in einer neuen Serie.

 

 

Vertrieb ohne Anfang und Ende

Wie kann man den Kunden nachhaltig in den Fokus aller Vertriebsaktivitäten nehmen? Zum Auftakt der Konferenz zeigt Marcus Frank  den Teilnehmern auf, welche Aktivitäten in der Lufthansa Gruppe dazu angegangen werden.

Vertriebsarbeit in der Endlosschleife

Im Gegensatz zu klassischen Prozessbildern, bei denen die Vertriebsaktivitäten vom Unternehmen aus zum Markt gerichtet sind, ordnete Marcus Frank, Vice President, Head of Revenue Management, Pricing & Distribution von der SWISS International Air Lines, die Vertriebsprozesse in eine „Unendlichkeitsdarstellung“ ein, also in eine liegende Acht. Vertriebsarbeit, so seine Aussage, hat keinen Anfang und kein Ende, sondern verschiedene Herausforderungen abhängig davon, in welchem Prozess sich der Kunde gerade befindet. Entscheidend sei dabei, dass alle Aktivitäten möglichst reibungslos und kontinuierlich ineinander laufen.

Aus dieser Philosophie hat die Lufthansa Gruppe verschiedenste Schlussfolgerungen für die Weiterentwicklung des Vertriebs getroffen. Zum einen wird zunehmend hinterfragt, inwieweit die traditionelle Fokussierung des Vertriebs auf vermittelnde Reisebüros durch direkte Kundeninteraktion ergänzt werden sollte.

Verstärkter Fokus auf direkte Kundeninteraktion

Entscheidend sei dabei, auch im Vertrieb ein markenadäquates und ein sich vom Wettbewerb differenzierendes Kundenerlebnis zu schaffen. Die Lufthansa Gruppe hat zur Erzielung ihrer spezifischen „Customer Experience“ verschiedene Anpassungen gestartet. Sie beginnen bei der besseren Nutzung der verfügbaren Informationen und führen über neue Verfahren der Kundeninteraktion bis hin zu einer Reorganisation des Vertriebs. So wird zunehmend ein „One Face to the Customer“-Ansatz im Account Management verfolgt, der unter anderem eine generalistischere Sicht im Vertrieb erfordert. Bei Spezialthemen stehen dabei weiterhin dezidierte Vertriebsexperten zur Verfügung. Zudem erfolgt eine klare Trennung zwischen dem Systemvertrieb über digitale Medien und dem Präsenzvertrieb über Vertriebsmitarbeiter.

"Market Pull" und "Company Push" intelligent verzahnen

Wichtig im Rahmen der Neuaufstellung des Vertriebs war der Lufthansa Gruppe auch eine höhere Durchlässigkeit der Stimme der Kunden und des Marktes in die Organisation hinein. Im Sinne eines „Market Pull“ sind verschiedene organisatorische Lösungen im Vertrieb umgesetzt worden, um die Anforderungen des Marktes in die Backend-Bereiche zu transportieren. Daneben gibt es weiterhin Elemente eines „Company Push“, indem Innovationen der Lufthansa Gruppe über den Vertrieb in den Markt gebracht und den Kunden transparent gemacht werden. Entscheidend dabei ist die intelligente Verzahnung der beiden Ansätze.

Letztlich ging Marcus Frank auch darauf ein, dass die veränderten Anforderungen an den Vertrieb auch mit einer veränderten Logik der Zielvereinbarung und Anreizsetzung einhergehen müssen. Wer den Kunden in den Mittelpunkt stellt, darf nicht nur höhere Umsätze und verbesserte Margen messen. Statt dessen geht es darum, auch nichtmonetäre Vertriebsziele umfassend zu berücksichtigen, zum Beispiel Weiterempfehlungsquoten, Kennzahlen zur Kundenbindung aber auch Umfang der verfügbaren Daten und Kundeninformationen.

Von Dr. Oliver Greiner , Horváth & Partners

Im Vertrieb aus Daten Werte schaffen

Wie soll mit Daten umgegangen werden und wie kann man daraus Werte schaffen? Auf mittel- bis langfristige Sicht ist die Beantwortung dieser Fragestellung für viele Unternehmen als existenziell und erfolgskritisch anzusehen. Prof. Dr. Michael Feindt gab einen Einblick, wie insbesondere der Vertrieb von Predictive-Analytics-Methoden profitiert.

Bedeutung von Big-Data-Lösungen für Unternehmen

In allen Unternehmen jeglicher Größe und Branche hat der Umfang an Daten, deren Vielfältigkeit und Frequenz enorm zugenommen. Dies ist vor allem im Vertrieb, das heißt an der Schnittstelle zum Kunden, zu erkennen: Schnellere Daten- und Speichertechnologien, veränderte Informationsbedürfnisse von Kunden unter anderem in Richtung Real-Time-Information, Digitalisierung und der erhöhte Wettbewerb um Kunden. Diese Entwicklungen werden auch in Zukunft weiter anhalten und alle Marktteilnehmer vor große Herausforderungen stellen. Gleichzeitig bieten diese Trends auch erhebliche Erfolgspotenziale für Unternehmen, die den optimalen Umgang mit einer Vielzahl von strukturierten und unstrukturierten Daten erlernen und daraus Werte schaffen. Das Marktforschungsunternehmen Gartner prognostiziert ein Markwachstum für Big-Data-Lösungen auf 48 Mrd. $ für das Jahr 2017. Ausgehend von der Marktbedeutung im Jahr 2012 entspricht dies einem jährlichen Marktwachstum von 34 %. Allein daran lässt sich erahnen, dass für Unternehmen derzeit und zukünftig ein großer Handlungsbedarf besteht, durch Prognose und Entscheidungsautomatisierung Werte aus großen Datenmengen zu generieren.

Die bereits mit mehreren Innovationspreisen prämierte Blue Yonder GmbH hat sich diesem Zukunftsfeld verschrieben und bietet datengetriebene Prognosetechnologien und -algorithmen für Unternehmen an. Der verwendete und ursprünglich aus der Elementarteilchenphysik stammende NeuroBayes®-Algorithmus basiert auf einem künstlichen neuronalen Netzwerk. Mit ihm erstellt das Unternehmen Prognosen mit einem sehr hohen Automatisierungsgrad auf Basis von Wahrscheinlichkeitsverteilungen. Der Algorithmus nutzt möglichst viele Informationen aus strukturierten und unstrukturierten Daten. Daraus lassen sich Prognosen für jeden beliebigen Einzelfall mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit treffen. Dabei handelt es sich um ein selbstlernendes System. Das heißt, dass durch permanent hinzukommende aktuelle Daten die Prognosegenauigkeit laufend erhöht wird. Die Technologie erfordert einen Zugriff auf die firmeneigenen Daten und erlaubt zusätzlich die Anbindung externer Datenquellen. Die Lösungen von Blue Yonder stehen als Software-as-a-Service zur Verfügung, die bereits von einer Vielzahl gewerblicher Kunden verwendet wird.

Sich ausschließende Ziele gleichzeitig erreichen

Durch Predictive-Analytics-Methoden wird es zukünftig möglich sein, bis zu 99 % aller operativen Entscheidungen in Unternehmen automatisiert auf Basis mathematisch optimaler Entscheidungen zu treffen. Auch wenn dies derzeit noch nicht umsetzbar ist, sind die Erfolge von auf Algorithmen basierten Analyse- und Entscheidungsmethoden bereits heute beeindruckend und wurden anhand von vier Beispielen aus dem Vertrieb aufgezeigt:

  • Die Otto-Group erreichte mit Hilfe von individualisierten Prognosen für die Absatzplanung eine Prognoseverbesserung um 40 %. Damit einhergehend wurden die sich gegenseitig konkurrierenden Ziele der ständigen Lieferbereitschaft und der Reduzierung von Restbeständen realisiert.
  • Durch die Möglichkeit, Kausalitäten zwischen Aktionen und Absatz zu prognostizieren, erreichen Prognosen im Database-Marketing eine völlig neue Güte. Für einen Cash & Carry-Markt konnte unter anderem die Kundenaktivität um 2,8 % erhöht werden, während gleichzeitig das Werbebudget um 36 % gesenkt wurde.
  • Auch für das Pipeline-Management lassen sich durch den Predictive-Analytics-Algorithmus zum Beispiel Quartalsumsätze wesentlich robuster prognostizieren als in vielen CRM-Systemen. Dies liegt unter anderem daran, dass Ausreißer besser erkannt und korrigiert werden.
  • Mittels „Dynamic Pricing“ lässt sich auch Absatz, Umsatz und Rohgewinn steigern. Anhand eines Beispieles aus dem Einzelhandel stellte Prof. Dr. Michael Feindt ausgehend von der Preis-Absatz-Funktion vor, wie die optimalen Preise berechnet und sofern gewünscht, durch Preis-Regeln wie zum Beispiel Wettbewerbspreise oder min/max-Preise angepasst werden. Die Auswirkungen der unterschiedlichen Preise auf KPIs oder Bestände können zusätzlich durch Dynamic Pricing simuliert werden. Dadurch lassen sich in Verbindung mit Bestandsprognosen Preisänderungen ermitteln, um Bestände zum besten Preis zu vermarkten.

An den aufgezeigten Beispielen wird das beeindruckende Potenzial von Predictive-Analytics-Lösungen für den Vertrieb deutlich. Es bleibt festzuhalten, dass diese Technologie auch für andere betriebswirtschaftliche Anwendungen Potenziale bietet, sofern viele volatile und dynamische Daten zur Verfügung stehen. Beispiele hierfür sind Bewegungen von Handelsartikeln oder Lagermaterialen.

Von Sabine Hartje und Arno Brenner, Horváth & Partners

Kundenorientierung als wesentlicher Umsatztreiber

Bei einer Befragung würde vermutlich jedes Unternehmen angeben, kundenorientiert zu sein: Doch ist das tatsächlich so? Christoph Hugenberg, Vorstand bei der Roto Frank AG, schilderte, wie wirkliche Kundenorientierung umgesetzt werden kann, welcher Aufwand dazu zu betreiben ist und welche Effekte sich einstellen.

David gegen Goliath

Roto Frank agiert mit seinen beiden Divisionen „Fenster- und Türtechnologie“ und „Dach- und Solartechnologie“ in den internationalen Märkten dieser Welt. Insbesondere im Bereich der Dachfenster kämpft Roto Frank wie David gegen Goliath gegen einen Wettbewerber, der um den Faktor zehn größer ist und dessen Name im Bewusstsein der Kunden ein Standard wie „Tempo“ bei Taschentüchern ist. Mit einem starken Rückgrat aus gelebten Führungsgrundsätzen und einer durchgängig akzeptierten und gelebten Philosophie der Kundennutzenorientierung hat Roto Frank diesen Kampf erfolgreich aufgenommen.

Eigenbild versus Fremdbild

Durch Befragung der eigenen Mitarbeiter auf der einen und Kunden sowie Nichtkunden auf der anderen Seite verschafft sich das Unternehmen eine Sicht auf die aus Kundensicht kaufentscheidenden Kriterien und deren Ausprägung im Wettbewerbsvergleich. Dabei ist das Fremdbild als Sicht des Marktes die entscheidende Sicht für Roto Frank ‒ ob sie gefällt oder nicht. Der anschließende Vergleich mit dem Eigenbild liefert die entscheidenden Ansatzpunkte für Verbesserungen der eigenen Vertriebsleistung: Einem Vertrieb, der annimmt mit einem schlechteren Preis-/Leistungsverhältnis auf dem Markt zu agieren als der Kunde dies einschätzt, verkauft entweder zu wenig aufgrund falscher Argumente oder er verkauft zu preiswert aufgrund zu hoher Preisnachlässe.

Glaube an das Fremdbild entscheidend

Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Kundenorientierung ist eine intensive Kommunikation und Abstimmung der Analyseergebnisse mit dem Vertrieb: Obwohl manche Argumente nicht unbedingt objektiv belegbar sind, gilt es die subjektive Sicht des Kunden als tatsächliches Fremdbild beziehungsweise als Wahrheit aus der Sicht des Kunden zu akzeptieren. Ist dieser Schritt getan, werden dem Vertrieb über entsprechende Werkzeuge wie Marketingunterlagen und Trainings die richtigen Argumente so nähergebracht, dass er diese im Kundengespräch effektiv einsetzen kann. Dabei wird je Land eine Länderstrategie basierend auf dem Kundennutzen erarbeitet und je strategischem Ziel über spezifische Maßnahmen konkretisiert.

Kundennutzen ist Sache des gesamten Unternehmens

Als wichtigste Schnittstelle des Unternehmens zum Kunden ist der Vertrieb erster Ansprechpartner für alle Kundenbelange. Kundennutzenorientierung muss aber in sämtlichen Unternehmensbereichen im Alltag gelebt werden. Bei Roto Frank wird daher beispielsweise auch in der Entwicklung neuer Produkte konsequent auf den Kundennutzen geachtet. Bei Neuprodukten werden die einzelnen aus Kundensicht relevanten Beurteilungskriterien, das heißt die kaufentscheidenden Kriterien, vor Start der Serienentwicklung erfasst und bewertet. Erst wenn ein Produkt aus Kundensicht besser eingeschätzt wird als Wettbewerbsprodukte, wird es auch tatsächlich auf den Markt gebracht.

Verbesserungen sind deutlich spürbar

Der Erfolg der Kundennutzenorientierung zeigt sich schlussendlich im Unternehmenswachstum. Für den Geschäftsbereich Dach- und Solartechnologie waren die letzten beiden Jahre die erfolgreichsten der Unternehmenshistorie, und die Kundennutzenorientierung hat dazu laut Christoph Hugenberg einen wichtigen Beitrag geleistet.

In der Zusammenfassung wies der Konferenzleiter Dr. Oliver Greiner auf einen weiteren Aspekt des Projektes hin: Der Unterschied zwischen Eigen- und Fremdbild war im österreichischen Markt von Roto Frank besonders deutlich ausgeprägt. Mit zusätzlichen Vertriebsmitarbeitern, die nicht durch ein gewachsenes Eigenbild geprägt waren, hatte Roto Frank begonnen, nach den Erkenntnissen des Fremdbildes zu arbeiten. Der große Erfolg nach kurzer Zeit sorgte unter anderem dafür, dass das vorhandene Team schnell von den Ergebnissen überzeugt wurde und so die veränderte Sichtweise reibungslos  akzeptiert wurde.

Von Thorsten Lips, Horváth & Partners

Nachhaltige Vertriebssteuerung durch „strukturiertes Verlassen der Komfortzone“

Wie kann durch ein „strukturiertes Verlassen der Komfortzone“ der Vertriebserfolg nachhaltig gesteigert und die Profitabilität signifikant verbessert werden? Der Bericht aus der Südwestbank zeigt, dass ein strukturiertes Vorgehen in angemessenem Tempo beste Ergebnisse bringen kann.

Ausgangslage und Zielsetzung des Projekts „MOVE“

Sowohl wirtschaftlich schwierige Rahmenbedingungen als auch Defizite in der eigenen Vertriebsorganisation stellten die SÜDWESTBANK im Jahr 2008/09 vor große Herausforderungen. Obwohl in den vorangegangenen Jahren das Kundengeschäftsvolumen stark gewachsen war, konnte ein Ertragswachstum nicht in gleichem Maße realisiert werden. Als Gründe dafür wurden unter anderem eine mangelnde Vertriebseffizienz, eine undifferenzierte Marktbearbeitung, unklare Verantwortlichkeiten im Vertrieb, eine unzureichende Vertriebssteuerung sowie mangelnde Nachhaltigkeit in der Führung des Vertriebs identifiziert.

Zielsetzung des unter dem Namen „MOVE“ (MObilisierung und VErtriebsintensivierung) gestarteten, unternehmensweiten Projekts war es, vorhandene Markt- und Kundenpotenziale besser auszuschöpfen und die SÜDWESTBANK insgesamt zurück auf Erfolgskurs zu bringen. Durch eine strategische und organisatorische Neuausrichtung des Vertriebs – in zeitlich und inhaltlich für das Unternehmen abgegrenzten und verkraftbaren Schritten – sollten die Voraussetzungen für eine nachhaltige Rückkehr zu ertragsorientiertem Wachstum und eine langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit geschaffen werden. Thomas Hintermeier, Generalbevollmächtigter der SÜDWESTBANK AG, stellte Ablauf und Ergebnisse des Projekts vor.


Organisation des Vertriebs

Erster wesentlicher Stellhebel zur Neuausrichtung der SÜDWESTBANK war eine Neuzuordnung der Verantwortlichkeiten für den Vertrieb. Alle Vorstände tragen seitdem Verantwortung für definierte Marktbereiche beziehungsweise Geschäftsfelder.

Die Einführung einer ertrags- und potenzialorientierten Kundenbetreuung sorgt zudem dafür, dass Ressourcen im Vertrieb auf solche Kunden und Kundengruppen fokussiert werden, mit denen der höchste aktuelle Deckungsbeitrag generiert beziehungsweise bei denen das höchste zukünftige Potenzial vermutet wird. Für die Betreuung vermögender Privat- und Gewerbekunden wurde dazu ein teambasierter Ansatz eingeführt, bei dem Kunden jeweils durch einen Anlage- sowie einen Finanzierungsspezialisten, unterstützt durch eine qualifizierte Vertriebsunterstützung, gemeinschaftlich in allen Aspekten des Leistungsangebots der SÜDWESTBANK betreut werden.

Steuerung des gesamten Vertriebs

Eine abgestimmte und einheitliche Steuerung des Vertriebs stellt einen weiteren wichtigen Stellhebel dar. Hierzu werden von der SÜDWESTBANK unterschiedliche Methoden und Instrumente eingesetzt, die jeweils den Vertrieb ganzheitlich betrachten und den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass ein als „Jahresakte“ bezeichneter ganzheitlicher Beratungsansatz mit dem Ziel einer langfristigen Kundenbindung bisherige produkt- und anlassbezogene Beratungsansätze ersetzt. Unterstützt werden die Berater dabei durch sogenannte „Drehbücher“, die – orientiert an definierten Bedarfsfeldern – den Beratern eine wichtige Hilfestellung bei der Identifizierung von Kundenbedarfen sowie bei der Durchführung von Beratungsgesprächen bieten und dadurch ein einheitliches Vorgehen in den Kundengesprächen ermöglichen.

Zur Sicherstellung einer nachhaltigen und konsequenten Führung des Vertriebs wurde ergänzend ein deutlicher höherer Zeitanteil bei den Vertriebsführungskräften geschaffen, die diese für die Begleitung und Unterstützung ihrer Vertriebsmitarbeiter einsetzen können; ein eigens entwickeltes „Führungshandbuch“ bildet hierfür die Grundlage. Ferner soll ein regelmäßiger, enger Austausch auf allen Hierarchieebenen im Vertrieb einen besseren Wissenstransfer sowie eine einheitliche Umsetzung in allen Marktbereichen sicherstellen.

Zusätzlich werden dem Vertrieb umfangreiche Instrumente zur Selbststeuerung an die Hand gegeben. So haben Berater beispielsweise die Möglichkeit, dezentral und IT-gestützt ihre Kundenportfolien auf Potenziale und mögliche Beratungsansätze zu analysieren. Ergänzend stellt ein transparentes, wöchentlich verfügbares „Vertriebscockpit“ dem Berater nicht nur alle für ihn relevanten Steuerungsgrößen anschaulich zur Verfügung, es ermöglicht ihm auch den unmittelbaren Vergleich mit allen anderen Beratern in gleicher Funktion.

Steuerung des einzelnen Vertriebsmitarbeiters

Ein weiterer wesentlicher Stellhebel für den Erfolg im Vertrieb besteht darin, den Erfolg des einzelnen Vertriebsmitarbeiters mit dem Erfolg seines Teampartners sowie dem der Gesamtbank zu verknüpfen. So bildet der mit den „eigenen“, zugeordneten Kunden generierte Ertrag zwar weiterhin die Basis für den persönlichen Erfolg eines Beraters. Gleichzeitig wirkt sich aber auch der Vertriebserfolg des direkt zugeordneten Teampartners bei der Ausschöpfung der gemeinsamen Kunden auf diesen Erfolg aus. Ergänzend wird der Erfolg des Beraters durch den Gesamterfolg der jeweiligen Filiale beziehungsweise des Standortes beeinflusst.

Anzumerken ist dabei, dass neben der rückwärtsgerichteten Honorierung erzielter Vertriebsergebnisse auf Basis der generierten Deckungsbeiträge auch eine aktivitätenorientierte Erfolgsmessung erfolgt, welche zum Beispiel die Anzahl der durchgeführten, ganzheitlichen Kundengespräche mit in die Betrachtung einbezieht. Auf diese Weise wird – ergänzend zur Pflege des jeweiligen Kundenbestandes – die Gewinnung von Neukunden beziehungsweise die Generierung von Neugeschäft in den Fokus der Vertriebsarbeit gerückt.

Fazit und Ausblick

Mehr als fünf Jahre nach dem Start des Projekts MOVE lässt sich nach Aussage von Thomas Hintermeier festhalten, dass die zum Beginn definierten Projektziele umfänglich erreicht wurden und die angestrebte Rückkehr zu einem ertragsorientiertem Wachstum nachhaltig sichergestellt werden konnte. So konnte nicht nur die durchschnittliche Rentabilität je Kunde im Zeitraum von 2009 bis 2014 um 81 % gesteigert werden, gleichzeitig verzeichnete auch der Deckungsbeitrag II auf Ebene des Gesamtunternehmens einen Anstieg um 54 %. Diese in Summe komfortable Situation ermöglicht es der SÜDWESTBANK aktuell, sich mit in die Zukunft gerichteten Themen wie dem verstärkten Ausbau des Online-Leistungsangebotes sowie einer stärkeren Vernetzung bestehender Vertriebskanäle im Sinne eines Multikanalansatzes zu beschäftigen.

Von Dr. Marcus Niebudek, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 25. Februar 2015 in Frankfurt a. M. stattgefunden hat, finden Sie hier »