Wenn von Restrukturierung die Rede ist, denken viele Unternehmen zunächst an Kostenprogramme, Kapazitätsanpassungen oder organisatorische Einschnitte. Ein wesentlicher Hebel für nachhaltige Ergebnisverbesserungen bleibt jedoch häufig ungenutzt: das Produktportfolio.
In vielen Industrieunternehmen ist das Portfolio über Jahre gewachsen etwa durch Kundenanforderungen, regionale Besonderheiten, frühere Entscheidungen oder kurzfristige Vertriebserfolge. Was nach Marktnähe und Flexibilität aussieht, entwickelt sich intern oft zu einem erheblichen Komplexitätstreiber. Zusätzliche Varianten, Sonderlösungen und selten verkaufte Produkte erhöhen den Aufwand in Entwicklung, Einkauf, Produktion, Logistik und Auftragsabwicklung. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Vielfalt sinnvoll ist, sondern welche Vielfalt tatsächlich Wert schafft.
Restrukturierung bedeutet nicht automatisch, Produkte zu streichen. Vielmehr rückt eine zentrale Frage in den Fokus: Wie kann ein Unternehmen sein Produktportfolio so ausrichten, dass es über reine Absatzmengen hinaus Wert schafft – also Value beyond Volume? Nicht jedes Produkt mit Umsatzbeitrag ist strategisch relevant und nicht jede Variante rechtfertigt ihren internen Aufwand.
Klassische Umsatz- oder Volumenanalysen greifen dabei oft zu kurz. Ein zukunftsfähiges Portfolio muss mehrere Kriterien berücksichtigen: Umsatz, Marge, strategische Relevanz, Kundenbindung, Differenzierungspotenzial und verursachte Komplexitätskosten. Erst dadurch wird sichtbar, welche Produkte gestärkt, weiterentwickelt, neu bepreist oder aus dem Portfolio genommen werden sollten.
Ein wertorientiertes Portfolio richtet sich danach, was er Markt tatsächlich nachfragt. Entscheidend ist, welche Anforderungen die Kaufentscheidung prägen, welche Anwendungen Wachstum oder attraktive Margen ermöglichen und wo Produkte kaum zur Differenzierung beitragen.
Nicht jede Variante, die heutzutage angeboten wird, schafft einen erkennbaren Kundennutzen. Gleichzeitig dürfen Unternehmen strategisch wichtige Produkte nicht vorschnell streichen. Deshalb sollten sie Marktattraktivität, Kundennutzen und wirtschaftlichem Wert gemeinsam betrachten.
Häufig erzeugt die externe Variantenvielfalt interne mehr Aufwand als nötig: zusätzliche Materialien, Zeichnungen, Prüfprozesse, Stammdaten oder Sonderabläufe.
Der Schlüssel liegt nicht in einer pauschalen Verkleinerung des Portfolios, sondern in einem klar definierten Leistungsportfolio und einer konsequenten Nutzung von Standards und Kommunalitäten. Ziel ist nicht, um jeden Preis weniger Produkte anzubieten, sondern ein Portfolio, das bewusst zwischen wertschaffender Vielfalt und kostenintensiver Komplexität unterscheidet. Unternehmen müssen im Rahmen des Value Managements erkennen, wo externe Vielfalt echten Kundennutzen erzeugt und wo sie lediglich historisch gewachsene interne Varianz kaschiert.
Ein zukunftsfähiges Produktportfolio braucht eine klare Architektur der Vielfalt. Kunden sollen dort Wahlmöglichkeiten erhalten, wo diese echten Wert schaffen. Gleichzeitig muss intern festgelegt sein, welche Varianten sich über Standardmodule, wiederverwendbare Technologien, definierte Materialgruppen oder klare Prozessregeln abbilden lassen.
Diese kontrollierte interne Vielfalt ist ein wesentlicher Hebel für „Value beyond Volume“. Sie erlaubt es Unternehmen, auch bei breitem Marktangebot, profitabel zu bleiben. Kunden erleben Flexibilität, während das Unternehmen intern Skalierbarkeit, Effizienz und Steuerbarkeit sicherstellt. Dafür reicht eine einmalige Produktbereinigung jedoch nicht aus. Entscheidend sind klare Regeln, die verhindern, dass das Portfolio nach einer Restrukturierung wieder unkontrolliert wächst.
Folglich legt ein wirksames Portfolio-Operating-Model fest, wann neue Varianten entstehen dürfen, welche wirtschaftlichen Mindestanforderungen gelten, wie Sonderwünsche bewertet werden und wann Unternehmen von internen Standards abweichen dürfen. Dadurch wird Produktvielfalt nicht mehr reaktiv verwaltet, sondern aktiv gesteuert.
Um „Value beyond Volume“ systematisch zu erreichen, müssen Unternehmen mehrere Handlungsfelder verbinden:
Transparenz über Portfolio-Performance schaffen
Markt- und Kundenanforderungen systematisch bewerten
Leistungsportfolio klar definieren
Standards und Kommunalitäten konsequent nutzen
Konfigurations- und Auftragsregeln etablieren
Exoten aktiv steuern, neu bepreisen oder ausphasen
Restrukturierung beginnt nicht erst in der Organisation oder Kostenstruktur, sondern im Produktportfolio. Unternehmen, die ihr Portfolio wertorientiert steuern, schaffen die Grundlage für profitables Wachstum und beherrschbare Komplexität.
Ein zukunftsfähiges Produktportfolio beantwortet drei Fragen: Welche Produkte schaffen wirtschaftlichen und strategischen Wert? Welche Vielfalt honoriert der Markt? Und welche Komplexität wollen wir künftig nicht mehr tragen?
Unternehmen, die diese Fragen konsequent beantworten, verbessern ihre Ergebnisse und schaffen die Basis für ein fokussiertes, zukunftsfähiges Portfolio.
Schümmelfeder, S.
