Horváth-Studie: KI, Portfolio und Kundenvertrauen werden zu Werttreibern der Konsumgüterindustrie

  • Umsätze sollen 2026 stärker wachsen als die Belegschaft
  • 97 Prozent der Führungskräfte sehen Enterprise KI als Voraussetzung
  • 81 Prozent halten geringere Portfolio-Komplexität für wichtigen Werthebel
     

Die Konsumgüterindustrie richtet ihre Wettbewerbsfähigkeit neu aus. Die Unternehmen erwarten für das laufende Jahr ein Umsatzwachstum von 6,7 Prozent, für 2027 nochmals 7,0 Prozent. Damit überflügelt sie die Erwartungen der anderen Industrien. Die Belegschaft soll im gleichen Zeitraum jedoch nur um 0,5 beziehungsweise 1,4 Prozent zunehmen. Wachstum entkoppelt sich zunehmend vom Personalaufbau – das ist jedoch nur möglich durch KI-gestützte und KI-gesteuerte Entscheidungen. Darüber hinaus entstehen höhere Umsätze künftig vor allem durch eine bessere Steuerung, Automatisierung und schlankere Portfolios. Das sind Ergebnisse der Studie „Consumer Goods 2026“ von Horváth.

Die drei wichtigsten Managementprioritäten spiegeln den Wandel wider: An erster Stelle steht die Verbesserung der Kosten- und Ergebnisstrukturen, an zweiter Stelle werden KI und digitale Transformation genannt. Innovation sowie Forschung und Entwicklung folgen auf Rang 3, im Vorjahr jedoch nur auf dem 6. Platz. Demgegenüber wurden Personalthemen unwichtiger und fielen vom 4, auf den 8. Rang ab. „Die Konsumgüterindustrie wächst weiter, aber die Erfolgslogik verändert sich“, sagt Altfried Neugebauer, Partner bei Horváth. „Mehr Umsatz entsteht künftig seltener durch zusätzliches Personal und immer größere Portfolios. Entscheidend sind höhere Produktivität, weniger Komplexität und eine bessere Steuerung. Unternehmen müssen ihre vorhandenen Ressourcen deutlich gezielter einsetzen.”

 

Komplexität belastet die Margen 
Auch bei der Profitabilität zeichnet sich für 2026 zunächst eine Verbesserung ab. Die Unternehmen erwarten eine durchschnittliche EBIT-Marge von 8,6 Prozent nach 8,1 Prozent im Jahr 2025. Gleichzeitig soll die Marge der Vertriebsgemeinkosten (SG&A) leicht von 20,6 auf 20,4 Prozent zurückgehen. Damit weist die Branche strukturell niedrigere EBIT-Margen und höhere SG&A-Quoten als andere Sparten auf. Die Herausforderung liegt deshalb zunehmend bei den Gemeinkosten, kommerziellen Aufwendungen und der über Jahre gewachsenen Komplexität in Portfolios und Strukturent. Breite Produktportfolios, zahlreiche Varianten und gewachsene Organisationsstrukturen erhöhen die Kosten und erschweren die Steuerung.  „Die Margenfrage ist in der Konsumgüterindustrie zunehmend eine Komplexitätsfrage“, erklärt Horváth-Partner Neugebauer. „Die Unternehmen müssen nicht einfach pauschal Kosten senken. Vielmehr geht es darum, Transparenz über den tatsächlichen Wertbeitrag von Produkten, Varianten und kommerziellen Aufwendungen zu schaffen. Dort liegen wesentliche Hebel für eine strukturell bessere Profitabilität.“

 

Werthebel: Portfoliofokus, Pricing und Vertrauen
Portfolioentscheidungen entwickeln sich damit vom reinen Sortimentsmanagement zu einem strategischen Hebel für die Wettbewerbsfähigkeit. 81 Prozent der befragten Führungskräfte wollen durch die Reduktion der Portfolio-Komplexität sowohl Produktivität als auch Marge erhöhen. Wer künftig im Vorteil sein will, steuert Marken, Produkte, Varianten und Kanäle konsequenter nach ihrem Wertbeitrag.

Auch Pricing gewinnt an Bedeutung. Preis- und Erlösmodelle stehen allerdings nur auf Rang elf der strategischen Prioritäten. Dadurch bleibt Potenzial ungenutzt: Je nach Markt- und Kanalstruktur können hier erhebliche Beiträge zu Umsatz und Marge geleistet werden. Dazu kommt der Faktor Vertrauen: 75 Prozent der befragten Führungskräfte sehen Consumer Trust als Treiber für Preissetzungsspielraum und Kundenloyalität. Nur so lassen sich Preismaßnahmen glaubwürdig durchsetzen und Kundenbeziehungen langfristig stärken. Gleichzeitig gehen 65 Prozent davon aus, dass Plattformen, Handelspartner und Algorithmen zunehmend bestimmen, wie Nachfrage entsteht. Deshalb sehen 70 Prozent Direct-to-Consumer-Modelle als strategischen Hebel, um den direkten Kundenzugang sowie die Kontrolle über Preise und Margen zu verbessern. Für Hersteller ergibt sich daraus eine neue Managementaufgabe: Sichtbarkeit, Kundenzugang und kommerzielle Steuerung müssen systematischer miteinander verknüpft werden.

 

KI muss Teil der Unternehmenssteuerung werden 
Die Erwartungen an KI sind in dieser Branche besonders hoch. 97 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage zu, dass Enterprise AI künftig eine Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit und kein eigenständiges Differenzierungsmerkmal mehr sein wird. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass KI bislang noch nicht überall dort fest in den Prozessen verankert ist, wo wichtige Managemententscheidungen getroffen werden. Anwendungen im Performance Management und in der Entscheidungsfindung weisen beim Reifegrad einen Rückstand gegenüber operativen Anwendungsfeldern auf. Die größten Hindernisse für einen breiten KI-Einsatz sind dabei meist nicht die Investitionskosten. Als wichtigste Herausforderungen nennen die Unternehmen die KI-Einbindung in bestehende Prozesse, die Datenbasis, End-to-End-Integration und Datensicherheit.

„Die Frage ist nicht mehr, ob Unternehmen KI einsetzen. KI muss dabei helfen, das Unternehmen besser zu steuern – beispielsweise schneller zu planen, präzisere Forcasts zu erstellen oder fundiertere Portfolio-Entscheidungen zu treffen. Der wirtschaftliche Nutzen entsteht nicht durch die Zahl einzelner Use Cases, sondern durch ihre Einbettung in Prozesse und Entscheidungen“, so Neugebauer.


Resilienz braucht ein klares Operating Model 
Konsumgüterfirmen mit Hauptsitz in Deutschland wollen 19 Prozent ihres Investitionsbudgets der kommenden fünf Jahre in Deutschland einsetzen. 15 Prozent entfallen auf West- und Südeuropa, 11 Prozent auf Asien ohne China und Indien sowie 10 Prozent auf Nordamerika. Die Verankerung des Kapitals in Deutschland und Europa deutet darauf hin, dass bei Investitionsentscheidungen auch Resilienz und Kontrolle eine wichtige Rolle spielen. Beim Personal verschiebt sich der Schwerpunkt dagegen deutlicher in Wachstumsregionen. 73 Prozent der Unternehmen planen bis 2030 einen Beschäftigungsaufbau in Indien, 67 Prozent in Asien und 65 Prozent in Nordamerika. In West- und Südeuropa erwarten dagegen nur rund 24 Prozent einen Aufbau. 

Standort-, Investitions- und Personalentscheidungen sollten daher stärker an einem klar definierten Operating Model ausgerichtet werden. Ressourcen werden dafür gezielter in Wachstumsfelder verlagert und die Resilienz erhöht, ohne neue Komplexität zu schaffen. „Die Studienergebnisse zeigen, dass Konsumgüterunternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit auf mehreren Ebenen neu ausrichten. Wachstum, Profitabilität, Resilienz, Pricing, Vertrauen und KI können künftig nicht mehr getrennt gesteuert werden. Entscheidend ist, Portfolio, Operating Model und Technologie zu einer integrierten Transformationsagenda zu verbinden und konsequent umzusetzen”, fasst Neugebauer zusammen.

 

Über die Studie
Für die Horváth-Studie „Consumer Goods 2026“ wurde eine repräsentative Auswahl von Vorstandsmitgliedern und Geschäftsführern aus Konsumgüterunternehmen befragt. Die Stichprobe umfasst 62 Befragte, mit denen persönliche Tiefeninterviews geführt wurden. Die Interviews fanden im Rahmen der internationalen und branchenübergreifenden Horváth-Studie „CxOs Priorities 2026“ statt, für die insgesamt mehr als 1.000 Unternehmensverantwortliche befragt wurden.