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Wissen sollte man teilen.

11. Fachkonferenz Finance Excellence

„CFO Organisation 4.0 – Auswirkungen von Digitalisierung und Vernetzung auf den Finanzbereich“

Im Mittelpunkt der Vorträge und Diskussionen standen folgende Fragestellungen:

  • CFO-Organisation 4.0 – eine neue digitale Form der Finanzorganisation?
  • Wie verändern Digitalisierung und Big Data die Arbeit und Prozesse in Finanzorganisationen?
  • Welche Systeme und Tools sind erforderlich, um neue Technologien für sich nutzbar zu machen?
  • Gibt es bereits erfolgreiche „Use Cases“ bspw. hinsichtlich Big Data oder Predictive Analytics?

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

CFO-Organisation 4.0: Auswirkungen von Digitalisierung und Vernetzung auf den Finanzbereich

Die Finanzbereiche stehen vor der Herausforderung, sich optimal und innovativ aufzustellen, um die Chancen zu nutzen bzw. die Risiken zu vermeiden, die mit der Digitalisierung einhergehen. Und damit nicht genug: SAP S4/HANA wird die ERP-Standards ebenfalls verändern. Doch es gibt erfolgversprechende Lösungsansätze, wie die Vorträge und Workshops zeigten.

Themenvielfalt verdeutlicht den fortschreitenden Wandel im Finanzbereich

Konkrete „Auswirkungen von Digitalisierung und Vernetzung auf den Finanzbereich“ waren Thema in drei Beiträgen aus der Praxis. In Ergänzung konnten die neuen SAP S4/HANA Standards anhand konkreter Anwendungsfälle für über 80 Teilnehmer greifbar gemacht werden. In einer live online TED-Umfrage kombiniert mit einer Podiumsdiskussion konnten sie zudem ihre Sicht auf das Thema einbringen und den Umgang mit Chancen und Risiken der Digitalisierung gemeinsam vertiefen. Vier Workshops boten den Teilnehmern die Möglichkeit, sich den Fragestellungen im Diskurs untereinander und mit den Experten des Veranstalters inhaltlich zu nähern.

So konnten die Konferenzleiter Kai Grönke und Achim Wenning vom Veranstalter Horváth & Partners am Ende das Fazit ziehen: Die vielfältigen neuen Herausforderungen der Digitalisierung erfordern vom Finanzbereich neue Lösungsansätze. Aber die Chancen und Potenziale, die mit der fortschreitenden Digitalisierung einhergehen, werden Effektivität und Effizienz der Finanzbereiche signifikant steigern.

Das neue Rollenverständnis des CFOs

Evelyne Freitag, Geschäftsführerin & Chief Financial Officer DACH Goodyear Dunlop Tires Germany GmbH, eröffnete den Teilnehmern ihre Sichtweise auf die neuen Herausforderungen, mit denen sich ein moderner CFO konfrontiert sieht. Durch die Digitalisierung wird weitaus mehr von einem CFO abverlangt als in der Vergangenheit. Die Themen der CFO-Agenda sind vielfältiger und um neue Aspekte aus der digitalen Welt zu ergänzen. Dieser Botschaft schloss sich Dr. Hanna Huber, Head of Technology Governance & Controlling bei Zalando SE, an. Bei ihrer täglichen Arbeit greift sie auf unkonventionelle Lösungen, die vornehmlich dem Umfeld einer modernen IT-Community entspringen, zurück, um den Herausforderungen begegnen zu können. Dr. Stefan Zeibig, Leiter Vorstandsprojekte Finanzen bei der KSB AG, griff die Botschaften seiner Vorrednerinnen auf und zeigte an einem Beispiel, wie das Thema „Digitalisierung“ in einem Transformationsprogramm umgesetzt werden kann, das den Finanzbereich auf ein neues Level „4.0“ bringt.

S4/HANA ‒ Der neue SAP-Standard

Dr. Christoph Ernst, Head of Centre of Excellence for Finance der SAP Deutschland und Rosemarie Pichler, Principal im Competence Center Controlling & Finance bei Horváth & Partners, eröffneten dem Auditorium den neuen SAP Standard. S4/HANA läutet einen Umbruch im bisherigen SAP-Standard ein und vereint die Potenziale, die mit der Digitalisierung einhergehen. Die Livedemonstration der Möglichkeiten und Anwendungsfelder des S4/HANA Standards unterstrich dabei den Anspruch von SAP, ein „exzellentes operatives Management“ zu ermöglichen, das die Chancen der Digitalisierung für sich nutzen möchte.

Unsicherheiten hinsichtlich der Auswirkungen der Digitalisierung

Die Teilnehmereinschätzungen im Rahmen der TED-Umfrage zeigten, dass es noch viele Unsicherheiten im Umgang und Unklarheiten bzgl. der Folgen von Digitalisierung gibt. Den Fragen stellten sich die Horváth-Experten Carsten Bork, Andreas Kirchberg, Rosemarie Pichler und Stefan Tobias. Die anschließenden Workshops griffen die aufgeworfenen Problemstellungen auf und ermöglichten den Teilnehmern, sich nach persönlichem Interesse vertiefend auszutauschen. Die kontrovers geführten Diskussionen trugen zu einem weiterführenden Erkenntnisgewinn der Teilnehmer bei.

Von Achim Wenning, Horváth & Partners

Sechs wichtige Hüte für den CFO 4.0

Vor welchen Herausforderungen sehen sich CFOs in Zeiten zunehmender Digitalisierung? Welche neuen Aufgaben stehen in Zukunft auf ihrer Agenda? Evelyne Freitag, Geschäftsführerin bei Goodyear Dunlop, plädiert dafür, das Rollenverständnis vom CFO 4.0 anzupassen. Dabei sieht sie sechs wichtige, teilweise neue Rollen auf die Finanzchefs zukommen.

Digitale Transformation betrifft auch den Finanzbereich

Die Digitalisierung ist der wesentliche Treiber hinter dem dynamischen Wandel des Wettbewerbsumfelds: Unternehmen sehen sich mit umfangreichen Veränderungen konfrontiert, die jeden Unternehmenszweig nachhaltig beeinflussen. Der Anpassungsbedarf ist groß: von der grundsätzlichen Transformation des gesamten Unternehmens, einer optimierten Vernetzung der Produkte und Geschäftspartner, der Effizienzsteigerung der Wertschöpfungskette bis hin zu neuen Anforderungen an die Arbeitskräfte und Infrastruktur. Der Finanzbereich ist hiervon nicht ausgenommen und müsse auf diesen Wandel reagieren, so Evelyne Freitag, Geschäftsführerin und Chief Financial Officer DACH bei Goodyear Dunlop Tires Germany GmbH. Sie gab in ihrem Vortrag „Ein Taschenrechner ist noch keine digitale Strategie – Ansprüche an den CFO 4.0 und wie man sie bewältigt“ einen Einblick in die Entwicklung bei Goodyear DACH im Allgemeinen und die Entwicklung des CFO-Bereichs im Speziellen.

CFO-Rollenverständnis muss neu definiert werden

Als Konsequenz aus den veränderten Rahmenbedingungen ergäbe sich, so die Finanzchefin von Goodyear Dunlop, ein vollkommen neues, erweitertes Rollenverständnis eines CFOs. Dieser müsse sich – jenseits der klassischen Aufgaben – mehr denn je als ein kreativer Gestalter beweisen: Um den finanzstrategischen Aspekten von Industrie 4.0 gewachsen zu sein, sieht Freitag die folgenden Rollen auf die CFOs der Zukunft zukommen:

  • „Trendfinancier“: Die Digitalisierung erfordert neue und größere Investitionen. Daher gilt es, neue Geldquellen zu erschließen und Liquidität zu sichern.
  • „Proaktiver Stratege“: Das Wachstum muss kontinuierlich gefördert werden, indem neue Geschäftsfelder (vom Produkt zur Dienstleistung) mitmodelliert und auf den Prüfstand gestellt werden.
  • „Innovativer Pragmatiker“: Um den internen Ressourcenbedarf zu senken und einen maßgeschneiderten Service für den Kunden zu gewährleisten, ist eine stetige Steigerung der Effizienz unabdingbar.
  • „Empathischer Kommunikator“: Der Faktor Mensch rückt verstärkt in den Mittelpunkt. Neue Qualifikationen und Fähigkeiten sind ein Schlüsselfaktor, um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden.
  • „Wächter der Unternehmenswerte“: Die Digitalisierung stellt neue und gesteigerte Anforderungen an Datensicherheit, Datenspeicherung, Datenzugriff und Datenschutz.
  • „Change Manager & Gatekeeper“: Industrie 4.0 erfordert große und teilweise disruptive Veränderungen. Die Komplexität muss in praktikable Schritte heruntergebrochen werden.

Innovationspotenzial im Finance-Bereich für Wettbewerbsvorteile nutzen

Aufschlussreich ist vor allem Freitags Feststellung, dass ein bisher wenig beachtetes Innovationspotenzial der Unternehmen im kaufmännischen Bereich liegt. Hier können die meisten Unternehmen weitere und vielsprechende Chancen nutzen, um zusätzliche Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Der Finanzbereich im Allgemeinen und der CFO im Besonderen nehmen dabei eine zentrale Rolle ein. Neben den analytischen Fähigkeiten, müsse der CFO von morgen verstärkt über kreative Eigenschaften verfügen. Die oberste Prämisse seines Handels ergibt sich, so die Finanzchefin von Goodyear Dunlop, aus der Schaffung von Rahmenbedingungen, die die Produktivität, das Wachstum und die Effizienz sämtlicher Unternehmensbereiche optimiert.

Von Nico Bremer, Horváth & Partners

Finance 4.0 – Digitalisierungsinitiativen bei KSB

Auch die KSB AG sieht sich mit dem durch Digitalisierung getriebenen Wandel konfrontiert und muss weitere Optimierungspotenziale identifizieren. Speziell für den Finanzbereich initiierte das Unternehmen dazu das Programm PACE (Performance leap to Accounting and Controlling Excellence). Die Controller standen im Mittelpunkt des Veränderungsprojekts.

Digitalisierung sorgt für höhere Dynamik

Als global agierender Anbieter von Pumpen, Armaturen und zugehörigen Serviceleistungen war es für KSB schon immer entscheidend, frühzeitig Trends und Veränderungen im Markt zu erkennen und sich dementsprechend zu positionieren. Durch die Digitalisierung wird nun eine neue Dynamik vorgegeben, von der alle Unternehmensbereiche von KSB betroffen sind. Wie der Finanzbereich darauf reagiert, schilderte Dr. Stefan Zeibig, Leiter Vorstandsprojekte Finanzen bei der KSB AG, in seinem Vortrag „Finance 4.0 ‒ Digitalisierungsinitiativen bei der KSB AG“.

Digitalisierung im Kerngeschäft: App prüft Leistungsbereich und ermöglicht Optimierung

Wie die produktseitigen Veränderungen aussehen können, demonstriert Dr. Zeibig anhand der neuen Anwendung „KSB Sonolyzer“. Dabei handelt es sich um eine App, die es dem Nutzer ermöglicht, den Auslastungszustand jeder Kreiselpumpe, die von einem ungeregelten Asynchronmotor angetrieben wird, zu überprüfen. Dazu muss der Anwender nur die App auf einem Smartphone/Tablet installieren – verfügbar im App Store und Google Play – und damit eine 20 Sekunden lange Aufnahme der Geräusche am Lüfter des Motors durchführen. Aus dem Geräuschspektrum filtert die App die genaue Drehzahl des Aggregats heraus und ermittelt das Drehmoment. Somit lässt sich feststellen, ob die Pumpe im optimalen Leistungsbereich und damit effizient oder nicht effizient arbeitet. Durch die Optimierung der Hydraulik oder der Antriebstechnik lässt sich jedoch Energie einsparen. Der Anwender kann Kontakt zu KSB aufnehmen, falls er eine technische und energetische Beratung wünscht.

Mangelnde Harmonisierung und hoher Aufwand in Accounting und Controlling

Den gewandelten Kundenbedürfnissen kann sich auch der Finanzbereich der KSB AG nicht länger entziehen. Daher ist es unabdingbar, dass eine Neuausrichtung hinsichtlich der geänderten Rahmenbedingungen und der gesteigerten Dynamik des Wettbewerbs erfolgen muss. Damit dies gelingt, war es erforderlich die aktuellen Herausforderungen eindeutig zu benennen.

  • Bis Ende 2016 implementiert KSB ein neues Controllingkonzept. Gleichzeitig sind weitere konzeptionelle Arbeiten für spezielle Themenfelder erforderlich.
  • Unterschiede im internen und externen Accounting behindern die Bereitstellung von relevanten KPIs für das Management.
  • Die generierten Zahlen zeichnen sich durch ein hohes Maß an Komplexität und Intransparenz aus.
  • Es ist ein großer Aufwand zur Generierung der benötigten KPIs erforderlich.
  • Die Integration von Transaktionalen- und Reporting-Systemen verläuft äußerst ineffizient.

PACE als Antwort auf die identifizierten Herausforderungen

Das Programm PACE (Performance leap to Accounting and Controlling) beinhaltet vier Handlungsfelder, mit denen folgende Ziele verfolgt werden:

  • eine Verbesserung der Reporting-Transparenz;
  • eine Optimierung der Finanzprozesse: Höhere Effizienz und Geschwindigkeit soll durch Bündelung verschiedener Prozesse und einen höheren Automatisierungsgrad erreicht werden;
  • eine bessere Verknüpfung der verschiedenen Finanzabteilungen;
  • eine Neuausrichtung hin zum proaktiven Business Partner.

Lessons Learned

Eine wichtige Erkenntnis aus dem von KSB angestoßenen Programm ist die Tatsache, dass die Digitalisierung sich auf sämtliche Unternehmensbereiche auswirkt. Es gilt mehr denn je für jedes Unternehmen, die internen Prozesse kritisch zu betrachten und daraus die erforderlichen Konsequenzen abzuleiten. KSB erkannte den nötigen Anpassungsbedarf ihres Finanzbereiches und reagierte mit einem umfassenden Reformprogramm.

Von Nico Bremer, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 2. März 2016 in Düsseldorf stattgefunden hat, finden Sie hier »




10. Fachkonferenz Finance Excellence

„Organisations-DNAErfolgsfaktoren einer effizienten und effektiven Finanzorganisation“

Im Mittelpunkt der Vorträge und Diskussionen standen Fragestellungen rund um das Thema der idealtypischen Finanzorganisation sowie der Auswirkungen digitaler Trends auf den CFO-Bereich.

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Big Data & BI: CFO muss neue Anforderungen und Aufgaben bewältigen

Vier Megatrends verändern die Finanzorganisationen von morgen. Microsoft reagiert darauf mit seiner Finance Agenda, die die Rolle des CFOs um drei Elemente erweitert. Das erhöht nicht nur die Anforderungen, sondern verändert auch den Arbeitsalltag ganz erheblich, wie CFO Gernot Leinenbach schildert.

Vier Megatrends beeinflussen die Finanzorganisationen

Der Einfluss von Big Data & BI bündelt sich in vier Megatrends, denen die Finanzorganisationen ausgesetzt sind. Ihre Auswirkungen auf  die Transformation von Microsoft Finance zeigt Gernot Leinenbach, CFO Commercial Business von Microsoft Deutschland, auf der Fachkonferenz Finance Excellence am 26. März.

  • Data
    Unternehmen gewinnen heutzutage eine Vielzahl an Informationen und müssen dabei die wesentlichen Informationen aus den Daten gewinnen, um diese gewinnbringend für das eigene Geschäftsmodell einzusetzen.
  • Cloud
    Eine weitere große Herausforderung ist das Thema Cloud, um eine ortsunabhängige Verfügbarkeit von Daten zu gewährleisten. Der Anspruch ist diese sicher zu speichern und leicht zugänglich zu machen.
  • Mobile
    Die Entwicklung hin zu mobilen Endgeräten erfordert neue Lösungen, um die Informationen auch auf mobilen Geräten in einer geeigneten Art darzustellen und bearbeiten zu können.
  • Social
    Die zunehmende Vernetzung und Verfügbarkeit der Daten erfordert neue Anforderungen diese durch verschiedene Informationskanäle mit Kollegen und Geschäftspartner zu teilen und zu verbreiten.

Neugestaltung des Finance-Bereichs in einem digitalen Unternehmen

Das Meinungsbild der CFOs stellt neue Anforderungen an das sich verändernde Profil eines Finance-Bereichs und den CFO. Um sich den vier Megatrends zu stellen und diese nutzenstiftend für die Organisation einzusetzen, sind die CFOs in einer neuen Rolle gefordert. Das neue Anforderungsprofil des CFOs erfordert zum Teil neue Aufgaben, aber auch den Ausbau bereits bestehender Kenntnisse.

  • IT-Kompetenz
    Fundiertes Wissen über aktuelle und strategische Trends, um die IT-Lösungen darauf ausrichten zu können.
  • Agilität
    Agilität, um schnell auf neue Bedingungen des Marktes reagieren und auf diese durch M&As eingehen zu können.
  • Big Data nutzen
    Mit Informationen aus Big Data frühzeitig die Entwicklungen des Unternehmens vorhersehen, um somit auch strategische Aspekte mit zu vereinbaren.
  • Integration
    Zusammenarbeit nicht nur auf das Unternehmen sowie die eigene Abteilung beschränken, sondern unternehmens- und abteilungsübergreifende Kooperationen angehen.
  • IT-Compliance/ Security
    Insbesondere aufgrund der zunehmenden Verlagerung der Informationen in die Cloud und auf mobile Endgeräte, müssen diese den IT-Sicherheits- und Compliance-Anforderungen entsprechen.

Finance Agenda aktualisiert die Rolle des CFOs

Microsoft reagiert mit der Finance Agenda durch drei Kernelemente auf die Megatrends und die damit einhergehende neue Rolle des CFOs, die eng mit den beiden Begriffen Big Data und Business Intelligence verknüpft sind:

  • Controllership
    Die finanziellen Prozesse optimieren durch eine erhöhte Datenqualität und Genauigkeit sowie die Risiken minimieren durch neue BI-Modelle.
  • Impact
    Schnellere und bessere Entscheidungen treffen, um somit die Kosten zu reduzieren und die Umsätze zu steigern.
  • People
    Rekrutierung von Finance-Talenten durch besondere Entwicklungsprogramme wie  bspw. Karrierepfade und Erfolgsvereinbarungen sowie die Erhöhung der Produktivität durch Outsourcing von manuellen und repetitiven Aufgaben, um sich auf die wesentlichen Aufgaben zu konzentrieren.

Um den Einfluss der Daten zu maximieren müssen drei Faktoren beachtet werden. Als erstes stellt sich die Frage, welche Daten können gewonnen bzw. importiert werden. Aufgrund der Menge an Daten müssen die Daten nach ihrer Relevanz für das eigene Geschäftsmodell ausgewählt werden. Als letzter Aspekt ist es wichtig zu wissen, welche Entscheidungen und Handlungsalternativen auf Basis der Daten getroffen werden können. Dabei ist die Technologie ein unterstützendes Element. Diese wird bei Microsoft durch die eigenen Software-Lösungen wie bspw. PowerPoint, Excel und Outlook sichergestellt.

Um den Unternehmenserfolg weiter voranzutreiben, forciert Leinenbach die Datenanalyse und -auswertung mit den bereits vorhandenen Anwendungen. Darüber hinaus sind die Risiken vorherzusehen bzw. zu minimieren und dazu entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Um die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch größere Geschäftsagilität und Effizienz vorantreiben, will er auf eine Kultur der Innovation und Zusammenarbeit aufbauen.

Anhand seines eigenen Arbeitstags zeigt CFO Leinenbach, wie er heute seine Zeit auf die drei Bereiche Datengewinnung, Umwandlung von Daten in Erkenntnisse und Verwendung der Erkenntnisse zur Umsetzung im Vergleich zu früher investiert. Dabei ist klar zu erkennen, dass er heute deutlich mehr Zeit für die Verwendung der Erkenntnisse zur Umsetzung hat.

Das Unternehmen

Die Microsoft Corporation ist spezialisiert auf Soft- und Hardware. Sie hat 110 Niederlassungen und ist in 191 Ländern aktiv. Microsoft beschäftigt 127.000 Mitarbeiter und arbeitet mit 380.000 Partnern. Im Geschäftsjahr 2014 erwirtschaftete Microsoft 22,1 Mrd. US-Dollar Gewinn bei einem Umsatz von 86,8 Mrd. US-Dollar. Microsoft Deutschland beschäftigt 2.700 Mitarbeiter mit 36.500 Partnerunternehmen und hat durch das Advanced Technology Lab Europe in München einen wichtigen Forschungsstandort mit den Forschungsschwerpunkten IT-Sicherheit, Mobilität, mobile Anwendungen und Web-Services.


Von Christoph Merz, Horváth & Partners

„Vom Konzern zum Mittelstand“ – Transformation der Finance-Organisation bei der EEW

Üblicherweise werden kleine Firmen von Konzernen geschluckt. Bei der umgekehrten Entwicklung ist die Herausforderung viel größer. Bei der EEW wurde der Aufbau eigener Strukturen und Prozesse erfolgreich gemeistert. Eine wichtige Rolle spielten die neu etablierten „Business Partner“ aus dem Controlling.

Ausgangssituation

In der Ausgangssituation war die EEW Energy from Waste als Teil des E.ON-Konzerns in feste Konzernstrukturen eingebettet. Dadurch wurden viele Services wie beispielsweise IT, Treasury & Tax sowie Versicherungsmanagement von dem Mutterkonzern bereitgestellt. Die damalige EEW zeichnete dadurch eine schlanke, dezentrale und regionale Struktur aus. Die sich ändernden Herausforderungen des Marktes sowie der Einstieg eines Private-Equity-Investors verlangten von dem Unternehmen umfangreiche Veränderungen. Markus Hauck, Mitglied der Geschäftsführung und CFO von EEW Energy from Waste, zeigte die Transformation zu einer eigenständigen EEW auf.

Neudefinition des Target Operating Model

Das Ziel war der schnelle Aufbau einer eigenständigen EEW mit mittelständischen Strukturen, die flache Hierarchien sowie schnelle Entscheidungen ermöglichten. Das Zielbild wurde in zwei Phasen neu definiert.

1. Die erste Phase befasste sich damit, ein Target Operating Model zu entwickeln. Dabei wurden verschiedene Organisationsalternativen evaluiert und der mögliche Grad einer Zentralisierung herausgearbeitet.

2. Im zweiten Schritt wurden mit dem neuen Operating Model Kostensenkungspotenziale identifiziert und gehoben und erste Ansätze von Shared Service Centern herausgearbeitet.

Erfolgsfaktoren:

  • Durch ein vorher durchgeführtes Benchmarking wurden dem Unternehmen Verbesserungspotenziale und Lücken in der Organisation aufgezeigt und dabei ein erster Überblick über die Prozesse, die nicht dem Ideal entsprachen, geliefert.
  • Klare Kommunikation: Mit Hilfe einer Kommunikationsagentur wurde ein konstanter Austausch neuer Informationen mit den Arbeitnehmervereinigungen und Betriebsräten gewährleistet. Ohne diesen Schritt hätte die Transformation deutlich mehr Zeit in Anspruch genommen.
  • Eindeutigkeit und Konsequenz in der Umsetzung wurde durch einen sorgfältig ausgewählten und sehr pragmatischen Projektleiter erreicht.
  • Ein Muss war es, ein klares Ziel zu definieren, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll.

Vorgehen

Jede Funktion wurde einzeln betrachtet und beurteilt. Für zentral organisierte Prozesse wurden Effizienz, Kostenreduktion und Steuerung aus einer Hand als die maßgeblichen Bestrebungen definiert. Die dezentral organisierten Prozesse wurden anhand der Kriterien „Notwendigkeit von lokalen Ansprechpartnern“, „Anlagegebundene Aktivitäten“ und „lokale Präsenz“ ausgestaltet. Als Folge wurden der Funktionsbereich „Finanzen“ (Buchhaltung, Treasury/Tax, IT) und Teile des Controllings in einem Shared Service Center in Helmstedt aufgestellt. Die Bereiche „Health, Safety, Environment & Quality“, „Vertrieb“ sowie „Personalwesen“ und „Materialwirtschaft“ wurden zentralisiert. Die „Produktion“, „Instandhaltung“ und „Kfm. Geschäftsführer“ agierten dagegen dezentral in der Fläche.

Business-Partner-Konzept als zentrales Controllingelement der Transformation

Als wichtigen Aspekt der Transformation stellte Markus Hauck die zentrale Rolle der Business Partner heraus, die neu im Controlling implementiert wurden. Diese stellen die Verbindung zwischen den jeweiligen Anlagen sowie dem zentralen Controlling her und sind charakterisiert durch eine enge operative Verzahnung mit den Anlagen. Ein Business Partner ist verantwortlich für 2-3 Anlagen und stellt das „operative Rückgrat“ im Unternehmen dar. Damit die Business Partner den vielseitigen Herausforderungen ihres Aufgabenfeldes gewachsen sind, werden diese sehr gut und häufig weitergebildet. CFO Hauck hat bisher ausschließlich sehr gute Erfahrungen mit dem Business-Partner-Konzept gemacht und empfiehlt dieses Konzept uneingeschränkt weiter.

Weitere Erfolgsfaktoren

Bei der Transformation zu einem mittelständischen Unternehmen waren vier Erfolgsfaktoren entscheidend: IT-Unterstützung, Service Level, Interne Regularien und Formalismen.

Bei der Wahl des IT-Anbieters (Hardware, Software) ist es der EEW gelungen, den neuen eigenen Anspruch an Effektivitäts- und Effizienzstreben auch an ihren IT-Anbieter weiterzugeben, d. h. an einen mittelständischen Anbieter mit schnellen Entscheidungsstrukturen. Durch die Auslagerung der IT hat die EEW nicht nur erhebliche Kosteneinsparungen realisieren können, sondern auch einen deutlich höheren Service Level. Die Service Level Agreements wurden ebenfalls überarbeitet und darauf ausgerichtet, fokussiert nur wenige steuerungsrelevante Inhalte zu regeln.

Bei der Überarbeitung des Organisationshandbuches wurden ca. 50-60 % der Inhalte entweder entfernt oder neu geschrieben. Die EEW erhöhte mit dem neuen schlankeren Regelwerk die Entscheidungsgeschwindigkeit und verringerte Formalismen bei der Prozessdurchführung. Dies sorgt bis heute für effizientere Abläufe bei gleichzeitiger Einhaltung von Governance und Compliance.

Markus Hauck betonte die Wichtigkeit des Projektleiters und bezeichnete ihn als „Schlüssel zum Erfolg“. Er sollte lange im Unternehmen gewesen sein und dieses im Detail kennen sowie sachlich und neutral der Transformation gegenüber eingestellt sein.

Als Teil der Transformation nennt er auch die konsequente Trennung von Mitarbeitern, die den neuen Weg nicht mitgehen wollten. Diese haben eine Abfindung erhalten oder sind in den vorzeitigen Ruhestand gegangen. Dabei war es wichtig, dass keine Trennung in einem Rechtsstreit endete und die Trennung immer im Sinne beider Parteien durchgeführt wurde.

Fazit: Die Transformation brachte signifikante Kosteneinsparungen in Millionenhöhe und erhöhte die Entscheidungsgeschwindigkeit deutlich.

Lessons Learned für Transformationsprogramme

Der top-down Approach zur Reorganisation muss mit Prozessumstrukturierungen einhergehen. Außerdem sollten eher höhere Rückstellungen gebildet werden, weil mit unvorhersehbaren Ereignissen gerechnet werden muss, für die dann finanzielle Reserven vorhanden sein sollten. Im Projekt ist transparent für alle Beteiligten vorzugehen und sehr umfangreich zu kommunizieren. Dennoch sollte man darauf vorbereitetet sein, dass nicht alle Mitarbeiter den Transformationsweg mitgehen.

Das Unternehmen

Die EEW-Unternehmensgruppe ist spezialisiert auf die Abfallverwertung- und Beseitigung und betreibt den derzeit größten Anlagenpark Deutschlands. Sie besitzt eine 25-jährige Expertise und beschäftigt 1.300 Mitarbeiter an 19 verschiedenen Standorten in Deutschland und im benachbarten Ausland. 2014  erwirtschaftete sie einen Umsatz von 550 Mio. EUR und hat eine Bilanzsumme von ca. 1,7 Mrd. EUR. Im Jahr 2014 hat die EEW-Unternehmensgruppe ca. 2 GWh Strom, 1,8 GWh Dampf und 1,2 GWh Wärme produziert.

Von Christoph Merz, Horváth & Partners

Das Finanz-Portal – zukunftsweisende Plattform für die Zusammenarbeit in der EnBW Finance-Community

Bei der Neuaufstellung des Finanzbereichs der EnBW wurde das Finanz-Portal als zentrale Plattform für den Finanzbereich eingeführt. Es stellt ein wesentliches Element der Finanzstrategie dar und funktioniert als Enabler für eine lebendige „Finance-Community“.

„EINE EnBW“ führte zur integrierten Controllingorganisation

Bei der Umstrukturierung der EnBW im Rahmen der „EINE EnBW“-Strategie erfolgte eine umfassende Neuaufstellung des Finanzbereichs. Statt weitestgehend eigenständiger Finanzbereiche in den Tochtergesellschaften wurde eine integrierte Controlling- und Risikomanagement-Organisation geschaffen. In seinem Vortrag auf der 10. Fachkonferenz Finance Excellence erläuterte Dr. Jörg Reichert, stellv. Leiter Controlling & Risikomanagement EnBW Energie Baden-Württemberg AG, die Grundgedanken des Finanz-Portals.

Die EnBW im Wandel

Die EnBW Energie Baden-Württemberg ist eines der größten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland. Das Geschäftsmodell des Unternehmens wird im Zuge der Energiewende neu ausgerichtet. Mit der Strategie EnBW 2020 setzt der Konzern den Rahmen, um den rückläufigen Ertragsströmen im Bereich Erzeugung und Handel durch ein Wachstum bei Erneuerbaren Energien, Netzen und im Vertrieb zu begegnen. Im Mittelpunkt der EnBW Strategie 2020 stehen zwei Stoßrichtungen:

  • Bei „Nahe am Kunden“ erfolgt eine fokussierte Ausrichtung auf die Kernelemente Innovationen und partnerschaftliche Kooperationsmodelle.
  • Im „Maschinenraum der Energiewende“ erfolgt die Konzentration auf den effizienten und sicheren Betrieb, Bau und Rückbau von Energieversorgungsanlagen und Infrastruktur durch operative Exzellenz sowie strikte Effizienz- und Kostenorientierung für definierte Qualitätsniveaus.

Neuausrichtung von Controlling und Finanzen im Zuge des Konzernumbaus

Auch aufgrund der genannten Herausforderungen und Zielsetzungen bei der Neuausrichtung des Geschäftsmodells wurde zum 1.1.2014 bei der EnBW eine neue Konzernstruktur unter dem Titel „EINE EnBW“ umgesetzt. Diese Neustrukturierung hatte erhebliche Auswirkungen auf die Finanz-Organisation, die von weitestgehend eigenständigen Finanzbereichen der jeweiligen Tochtergesellschaften zu einer Finanz-Organisation mit einer integrierten Controlling- und Risikomanagement-Organisation umgebaut wurde. Langfristig strebt die neue „Finance-Community“ der EnBW eine Wertorientierung sowie Effizienzsteigerung in Prozessen und Systemen an, die sich auf eine starke Gemeinschaft in der Community und effektive Governance stützt.

Das Finanz-Portal als Enabler für eine lebendige Finanz-Community

Das Finanz-Portal stellt dazu die zentrale Plattform der Finance-Community dar und ist zugleich wesentlicher Bestandteil des Change Managements für die neue Organisation. Das Finanz-Portal soll die folgenden Aufgaben erfüllen:

  • Zentrale Plattform für effiziente Arbeit: Das Finanz-Portal bietet eine Plattform für verschiedene Anwendungsfälle wie Team- und Projektgruppen auf Basis der Wikisoftware Confluence an.
  • Kommunikation aller relevanten Neuigkeiten: Über das Finanz-Portal sind alle Informationen des Finanzbereichs an einem Ort verfügbar, wodurch Transparenz entsteht. Beispielsweise werden neue Mitarbeiter vorgestellt oder Informationen über vakante Stellen kommuniziert. Auf individuellen Startseiten werden auf den Nutzer zugeschnittene Informationen angezeigt und wichtige Inhalte besonders hervorgehoben.
  • Werkzeug zur kontinuierlichen Entwicklung hin zu mehr Performance in der Finance-Community: Über das Finanzportal sollen effektive Arbeitsabläufe umgesetzt, einheitliche Kollaborations- und Kommunikationsstandards festgelegt und implementiert sowie die individuelle Mitarbeiterentwicklung gefördert werden.
  • Stärkung der Gemeinschaft unter den Mitarbeitern der Finance-Community: Mit dem Finanz-Portal soll eine aktive Zusammenarbeit und eine Stärkung des Zusammenhalts durch das Einbringen eigener Beiträge möglich sein. Neuen Mitarbeitern wird durch die Bereitstellung aller relevanten Informationen der Einstieg vereinfacht.
  • „Pulsmesser“ für die Lebendigkeit der Finance-Community: Durch quantitative Messungen (Anzahl der „likes“ und Kommentare, Anzahl der Zugriffe/Downloads, etc.) und qualitative Kriterien (Qualität der Interaktionen) kann der „Puls“ der Community gefühlt werden.

Das Finanz-Portal ging im Juli 2014 live und wird seitdem kontinuierlich weiterentwickelt.

Kritische Erfolgsfaktoren beim Aufbau des Finanz-Portals

Das Finanz-Portal soll als erste Anlaufstelle für Informationen gelten. Daher ist es wichtig, dass die Inhalte aktuell, vollständig und insbesondere exklusiv sind. Eine hohe Exklusivität von Inhalten veranlasst Mitarbeiter, die Plattform aufzusuchen und aktiv zu werden. Die Weiterentwicklung des Finanz-Portals erfolgt in enger Zusammenarbeit mit der IT. Dabei müssen Lösungen ständig dokumentiert und mehrere Iterationen zur Entwicklung und Fehlerbehebung eingeplant werden. Beim Change Management ist nicht zuletzt ein starkes Commitment des (Top-)Managements wichtig.

Von Sebastian Grönhardt, Horváth & Partners

Datenwertschöpfung: Potenziale der wichtigsten BI-Trends für den Finance-Bereich

Datenwertschöpfung wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Business Intelligence fällt dabei eine Schlüsselrolle unter den Controllinginstrumenten zu. Um diese wahrnehmen zu können, sollte eine Controlling-Software vier Trends berücksichtigen.

Die Möglichkeit für Unternehmen, auf unterschiedlichste Datenquellen zuzugreifen und die Menge der Daten selbst nehmen rasant zu. Zugleich belegt die Beobachtung, dass neue Geschäftsmodelle bislang erfolgreiche Unternehmen in kürzester Zeit am Markt verdrängen, vor allem eines: Datenwertschöpfung wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Den aktuellen Stand im Bereich Business Intelligence (BI) und die Perspektiven für Unternehmen beschreibt Andreas Naunin, Geschäftsführer des BI-Spezialisten Infomotion, anhand von Beispielen aus der Praxis.

CFO-Organisation hat großen Einfluss auf „Daten-Kompetenz“

Die starke Zunahme von Datenquellen und -mengen macht die Datenwertschöpfung zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor: Die Art und Weise, wie Unternehmen Daten und Informationen nutzen, verändert die Unternehmen selbst und die Märkte, in denen sie agieren. In diesem Prozess nimmt die CFO-Organisation großen Einfluss auf die „Daten-Kompetenz“. Bereits heute verarbeiten und interpretieren Finanzabteilungen eine Flut von Daten aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Diese Aufgabe setzt CFO-Organisationen in die Lage,

  • das Bewusstsein für die Bedeutung von Daten zu schärfen,
  • die Systematisierung im Umgang mit Daten voranzutreiben,
  • integrierte Prozesse bei der Nutzung von Daten zu etablieren und
  • die Agilität im Umgang mit Daten zu erhöhen.

In diesen Prozessen profitiert die CFO-Organisation von neuen Technologien und aktuellen Entwicklungen im Bereich der Business Intelligence.

Business-Intelligence-Trends

Andreas Naunin sieht im Bereich Business Intelligence vier Trends, die er während der 10. Fachkonferenz Finance Excellence anhand von Beispielen verdeutlichte und aus Sicht der CFO-Organisation bewertete:

  • Predictive Analysis: Einsatz von Prognose- und Analyseverfahren zum Erkennen von Mustern und Trends
  • Self Service BI: Optimierte dezentrale Nutzung von Informationen
  • Big Data: Strukturieren und Nutzbarmachen von großen Datenmengen
  • Cloud: Flexible Nutzung von Soft- und Hardware zu niedrigen Kosten bei geringerer Komplexität

Predictive Analysis kombiniert mit manueller Planung

Predictive Analytics vereint unterschiedliche Methoden mit dem Ziel, Ereignisse vorherzusagen und zu steuern. Andreas Naunin erläuterte dies am Beispiel des Planungsprozesses einer Brauerei mit mehr als 2.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 550 Millionen Euro, die in über 70 Ländern tätig ist. Bisher erfolgte die Planung in diesem Unternehmen in MS-Excel mit zwei unterschiedlichen, nicht synchronisierten Planungsperspektiven (Key Accounts und Regionen). Darüber hinaus  gab es keinen etablierten Planungsprozess. Die neue Planungslösung wurde mit SAP BPC umgesetzt und verwendet Predictive Analytics. Im Kern wird der Planungsprozess zweigeteilt:

  • Die Standardplanung wird automatisiert durch Predictive Analytics mittels verschiedener Logiken und Vorschlagswerten erstellt.
  • Der Fokus der manuellen Planung liegt auf erfolgskritischen Bereichen, die gekennzeichnet sind von hoher Volatilität und großen Umsatzanteilen.

Diese Lösung reduziert den manuellen Planungsaufwand signifikant und erhöht nachweislich die Planungsqualität. Letzteres ist auch darin begründet, dass erfahrene Planungsexperten ihre Kapazitäten auf erfolgskritische Bereiche ausrichten.

Self Service BI erhöht Freiräume und senkt die Kosten

Self Service BI unterstützt die optimierte dezentrale Nutzung von Informationen. Wie Self Service BI erfolgreich eingesetzt werden kann, erläuterte Andreas Naunin am Beispiel eines Pharmaunternehmens mit stark zentralisierten Bereichen, aber dezentralem Geschäft. In dem Unternehmen herrschte Unzufriedenheit mit der Qualität der Informationen und Prozesse im Berichtswesen, es fehlten einheitliche Kennzahlen und CFO-Organisation und IT-Abteilung arbeiteten ohne Abstimmung. Im Rahmen eines unternehmensweiten Gesamtprojekts wurden Aufgaben, Rollen und Prozesse klar definiert und fokussiert – ein Schlüssel, um Business Intelligence erfolgreich in einem Unternehmen zu etablieren. Im konkreten Fall setzt die CFO-Organisation die Standards und unterstützt eine verstärkte Automatisierung in den Kernprozessen des CFO-Bereichs. Dabei sorgen große Freiräume in klar definierten Bereichen für Agilität und Flexibilität. Im Ergebnis unterstützt Self Service BI Unternehmen, effiziente Prozesse zu etablieren und dadurch Kosten zu senken.

Big Data als strategischer Schwerpunkt und Detailoptimierer in der Produktion

Die Möglichkeiten, Big-Data-Lösungen gewinnbringend zu nutzen, hängen von der Branche und dem Reifegrad des jeweiligen Unternehmens sowie von der spezifischen Fragestellung ab. Zur Veranschaulichung verwies Andreas Naunin auf zwei Beispiele aus der Automobilindustrie:

1. Bei der Entwicklung von selbstfahrenden Autos erwachsen etablierten Herstellern neue Konkurrenten wie Google oder Apple, die mit technologischen Innovationen und ihrem Big-Data-Know-how den Markt verändern. Auf diese Herausforderung hat beispielsweise VW mit der Gründung eines Big Data Centers reagiert, in dem Aktivitäten aus verschiedenen Unternehmensbereichen gebündelt werden.

2. In der Produktion der S-Klasse von Mercedes Benz gab es Abweichungen im Spaltmaß der Motorhaube. Die Sammlung aller Sensordaten aus der Produktionsumgebung und deren Analyse mit Hilfe von Predictive-Analytics-Algorithmen deckte schließlich die Ursache für die Abweichungen auf.

Für Unternehmen in anderen Branchen sind aus der Sicht von Andreas Naunin Projekte zur Digitalisierung oftmals ein günstiger Einstieg, um erste Erfahrungen mit Big-Data-Lösungen zu sammeln. In der CFO-Organisation, die häufig klassische Datenmanagement-Aufgaben wahrnimmt, eröffnet Big Data die Chance, bestehende Prozesse zu vereinfachen und zu verbessern.

Cloud BI beschleunigt Prozesse zu Lasten individueller Anpassungsmöglichkeiten

Cloud BI eröffnet Unternehmen die Chance, Soft- und Hardware zu niedrigen Kosten zu nutzen. Dabei ist zu beachten, dass Cloud-BI-Lösungen nicht kundenindividuell angepasst werden können. Andreas Naunin geht dennoch davon aus, dass mittelfristig der Einsatz von Cloud-Lösungen zunehmen wird. Dafür gibt es – neben dem Cloud-First-Ansatz wichtiger Anbieter – eine Reihe von Gründen:

  • Die Prozessgeschwindigkeit lässt sich erhöhen,
  • reduzierte Zeiten für die Bereitstellung steigern die Agilität der Unternehmen und
  • eine nur temporäre Nutzung reduziert die IT-Kosten.

Dabei sollte eine generelle Regel beachtet werden: Die Cloud-Lösungen müssen komplementär zu bereits vorhandenen On-Premise-Lösungen eingesetzt werden können.

Von Sebastian Grönhardt, Horváth & Partners

Organisations-DNA – Erfolgsfaktoren einer effizienten und effektiven Finanzorganisation

In seiner Präsentation hat Fernando Abad-Sanchez, Leiter der Transition und des Project Office Business Services der METRO AG, einen Abriss über die Entwicklung der Shared Service Center (SSC) auf ihrem Weg hin zu einer multifunktionalen SSC-Lösung bei der Metro Group gegeben und aufgezeigt, wie damit sowohl Effizienz- als auch Effektivitätssteigerungen erreicht werden können.

Der Global-Business-Services-Transformationsprozess

Bis zum Jahre 2010 war ein Großteil der verwaltungsnahen Bereiche bei der Metro Group stark dezentral organisiert. Auf Basis einer Machbarkeitsstudie, untermauert durch einen gewinnversprechenden (Salary based) Business Case, hat die Geschäftsführung ein Transformationsprojekt für die Bündelung von transaktionalen Prozessen in Shared Service Centern und eine Umstrukturierung hin zu Global Business Services beschlossen. Zielsetzung war dabei, Kosten einzusparen und die Filialen zu entlasten, um sich mehr auf das Kerngeschäft mit den Kunden konzentrieren zu können.

Der noch bis Ende 2016 andauernde Transformationsprozess von einer dezentralen Organisationsstruktur hin zu Global Business Services ist durch drei wesentliche Phasen gekennzeichnet:

  • Design (August 2010 bis April 2011)
    Im ersten Schritt wurde ein global und konzernweit gültiges Prozessmodell entwickelt. Dabei war das Ziel, Prozesse zu identifizieren, welche bündelungsfähig sind und Zentralisierungspotenzial hatten, um sie in Shared Service Center auslagern zu können. Neben den klassischen Funktionen wie Accounting und Reporting sollten unter anderem auch Marketing-Aktivitäten und der strategische Einkauf in den Multitower Service Centern zentralisiert werden. In einem weiteren Schritt wurden die Standorte für die SSCs ausgewählt und eingerichtet.
  • SSC-Implementierung (Mai 2011 bis Dezember 2013)
    Im Rahmen der darauffolgenden Implementierung wurden die Prozesse sukzessive in die zuvor bestimmten Shared Service Center überführt. Dabei erfolgte die Transformation in einzelnen sequentiellen Phasen („Wave Approach“) und nicht ganzheitlich in einem Schritt („Big Bang“). Ordnungsmerkmal zur Definition der einzelnen Wellen waren die Prozesse in Kombination mit den Ländern in Scope. Darüber hinaus war die Transition dadurch gekennzeichnet, dass nach dem Modell „ship and fix“ vorgegangen wurde. Dieser Ansatz besagt, dass die Prozesse zunächst im Status quo überführt werden und erst im Anschluss in der SSC-Organisation optimiert werden. Damit wird angestrebt, die Prozessstabilität und -sicherheit nicht zu gefährden; ein Risiko, das bei dem Ansatz bereits während der Verlagerung zu optimieren („fix while ship“ bzw. „fix and ship“), durchaus steigt.
  • GBS-Weiterentwicklung (Dezember 2013 bis voraussichtlich Ende 2016)
    Nach erfolgreichem Anlauf und etwa zweijährigem Betrieb der SSCs wurden in der „Acceleration“ Phase die SSCs zu Global Business Services (GBS) weiterentwickelt. Dabei wurden einzelne, auf bestimmte Prozesse spezialisierte SSCs, zu multi-funktionalen Serviceeinheiten (GBS) kombiniert. Damit konnten End-to-end-Prozessverantwortung sichergestellt und Synergieeffekte nutzbar gemacht werden.

Metro Services Standorte

Bei der Metro Group sind mit heutigem Stand drei Multitower Shared Service Center eingerichtet. Erst wurde ein Service Center in Deutschland, dann eines in Polen und schließlich eines in Indien aufgebaut.

1. Das Center in Deutschland umfasst ca. 80 FTEs und verantwortet die Hauptbuchhaltung sowie das Forderungs- und Anlagenmanagement.

2. Das Center in Polen mit ca. 120 FTEs wickelt die gleichen Prozesse wie die deutsche Niederlassung ab und ist zusätzlich für das Scannen von Belegen verantwortlich.

3. Das mit Abstand größte Center in Indien verfügt über ca. 600 FTEs und bearbeitet die Kreditorenbuchhaltung, das Marketing und Reporting sowie andere verwaltungsnahe Prozesse.

Abgesehen von der Tatsache, dass im Vergleich zu Polen in Indien 60% bis 70% Lohnarbitrage erzielt werden kann, stellt das Land für die Metro Group einen strategisch wichtigen Markt dar, insbesondere weil viele andere deutsche Firmen einen Großteil ihrer Prozesse dorthin outgesourct haben.

In der Metro-Zentrale in Düsseldorf verantworten 15 FTEs die Governance und Steuerung der drei GBS Standorte.

Wesentliche Erfolgsfaktoren für die Transformation

Bei Metro haben sich folgende Faktoren als Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung der GBS herauskristallisiert:

  • Erst Prozessverlagerung, dann -standardisierung („ship and fix“)
  • Zentrale Datenbank mit strukturiertem Master Data Management
  • Data Mining zur Generierung von neuem, bislang unbekannten Wissen über das Verhalten von Kunden/Lieferanten
  • Gezielte und intensive Verhandlungen mit den (SSC) Lieferanten
  • Energieverbrauchs-Monitoring zur Überwachung und Regulierung des Strom-/Gasverbrauchs der SSCs
  • Intensive Unterstützung und Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung
  • Umfassende und global organisierte Trainings von Mitarbeitern in SSCs (insbes. durch E-Learning)

Ein weiteres Merkmal der GBS-Organisation ist, dass sie nicht als Cost- sondern als Profit-Center aufgesetzt wurde. Dadurch besitzt sie Ergebnisverantwortung und Steuerungskompetenz. Die funktionale, prozessinhaltliche Governance und Richtlinienkompetenz liegt weiterhin in den Corporate-Funktionen bzw. Zentralen und Fachbereichen.

Das Metro Data Warehouse stellt eine konzernweit einheitliche Datenstruktur und -welt sicher („one single point of truth“) und ermöglicht ein strukturiertes und effizientes (Stamm-) Datenmanagement.
Dieses ist wiederum die Basis für jegliche Art von Big-Data- Analysen, welche sich in Zeiten der Digitalisierung und hart umkämpften Märkten vor allem für Handelsunternehmen als wesentlicher Wettbewerbsvorteil erweist. Mittels Data Mining kann die Metro Group das Verhalten ihrer Kunden genau analysieren und prognostizieren. So soll die Abwanderung von Kunden verhindert und Potenzial zur Gewinnung von Neukunden und zusätzlichen Absatzmärkten nutzbar gemacht werden.

Neben der Analyse von Daten zum Kundenverhaltens wird das Data Warehouse auch für die Untersuchung von Lieferantendaten herangezogen. Damit kann Metro ihren Wissensvorsprung in Verhandlungen mit den Zulieferern vorteilsstiftend einsetzen und geringere Lieferantenpreise durchsetzen.

Data Mining wird zudem für die Überwachung des Energieverbrauchs herangezogen. Es konnte bereits ein Einsparungspotenzial von 0,5% der Energiekosten ausgemacht werden.

Besonders wirkungsvoll hat sich auch die intensive Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung erwiesen. Diese konnte vor allem bei der Auswahl und dem Set-up der SSC-Standorte gezielt Wissen einbringen und so wesentlich bei Entscheidungsfindungen beratend unterstützen.

Voraussetzung für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch die zuvor genannten Erfolgsfaktoren sind die personellen Ressourcen. Hierfür werden Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten insbesondere hinsichtlich Sprachkenntnissen und analytischen Anlagen rekrutiert. Darüber hinaus werden Mitarbeiter kontinuierlich durch ein entsprechendes Schulungskonzept – sowohl über E-Learning-Plattformen als auch durch regelmäßige Lerngruppen, die im Rotationsprinzip zusammenkommen – weiterentwickelt.

Durch die Zentralisierung der Prozesse konnten interne Ressourcen freigemacht und für andere Aufgaben herangezogen werden. Das betrifft sowohl direkt wertschöpfende Einheiten wie beispielsweise den Vertrieb als auch indirekte Bereiche wie das Reporting.

Das Unternehmen

Die Metro Group ist ein international agierendes Unternehmen im Groß- und Einzelhandel mit ca. 2.200 Filialen weltweit. Zu den Vertriebsmarken der Metro Group zählen Elektrofachmärkte wie Media Markt, Saturn und Redcoon, das Warenhaus Galeria Kaufhof sowie der Großhandelsmarkt METRO Cash & Carry und die Einzelhandelskette Real. Die Metro Group erwirtschaftete im Jahr 2013/2014 einen Umsatz von 63 Milliarden Euro und beschäftigt derzeit ca. 250.000 Mitarbeiter in 31 Ländern.

Von Dr. Jana Heimel, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 25. März 2015 in Düsseldorf stattgefunden hat, finden Sie hier »