KI, neue Geschäftsmodelle und veränderte Organisationsstrukturen prägen Unternehmen grundlegend. Doch die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, hält mit dieser Entwicklung oft nicht Schritt. Der Anspruch an Tempo und Flexibilität wächst, während etablierte Abstimmungs- und Freigabeprozesse vielerorts bestehen bleiben.
Künstliche Intelligenz macht das besonders sichtbar. Systeme analysieren komplexe Sachverhalte, geben Empfehlungen und übernehmen zunehmend operative Aufgaben. Damit rückt eine zentrale Frage in den Fokus: Wie weit dürfen Unternehmen Entscheidungen an KI delegieren, und wo bleibt menschliches Urteil unverzichtbar?
Eine Orientierung bietet die Tragweite einer Entscheidung. Korrigierbare Vorgänge mit überschaubaren Folgen lassen sich innerhalb klar definierter Regeln weitgehend automatisieren. Je größer dagegen die finanziellen, rechtlichen oder reputativen Auswirkungen sind und je schwerer sich eine Entscheidung rückgängig machen lässt, desto wichtiger bleibt menschliches Urteil. Entscheidend sind klare Grenzen, laufende Kontrollen und die Möglichkeit, bei Bedarf einzugreifen.
Wie diese Abgrenzung in der Praxis aussehen kann, zeigt die Versicherungsbranche. Der US-Digitalversicherer Lemonade setzt KI ein, um einen Teil seiner Schadenfälle automatisiert zu prüfen und abzuwickeln. Nach Unternehmensangaben werden rund 40 Prozent der Fälle unmittelbar bearbeitet; der schnellste dokumentierte Fall dauerte lediglich drei Sekunden. Fälle, die nicht automatisch freigegeben werden, übernimmt ein menschliches Claims-Team.
Das Beispiel macht deutlich, dass sich mit der Automatisierung mehr verändert als die Bearbeitung einzelner Fälle. Verantwortung verlagert sich stärker auf die Regeln und Modelle, nach denen das System entscheidet, und auf diejenigen, die sie gestalten und kontrollieren.
Für die Rollenverteilung hat diese Verschiebung ebenfalls Folgen. Welche Aufgaben KI übernimmt, wird sich weiter verändern. Umso wichtiger ist es, Verantwortlichkeiten klar zu definieren. So können Aufgaben zwischen Mensch und System neu verteilt werden, ohne Rollen und Zuständigkeiten jedes Mal grundlegend neu ordnen zu müssen.
Die Frage nach passenden Entscheidungswegen stellt sich jedoch nicht erst mit KI. Organisationen sollen schneller und eigenständiger agieren, gleichzeitig folgen viele Freigaben und Zuständigkeiten weiterhin einer über Jahre gewachsenen Logik. So sind Informationen zwar früher verfügbar, wesentliche Entscheidungen durchlaufen aber noch immer mehrere Hierarchieebenen.
Wie groß diese Diskrepanz werden kann, zeigt die Automobilindustrie. Mit dem Software-defined Vehicle wird Software zunehmend zum Bestandteil des Produkts und eröffnet zugleich neue Möglichkeiten für digitale Services und Erlösmodelle. Funktionen lassen sich nach dem Fahrzeugkauf per Over-the-Air-Update ergänzen oder verbessern. Tesla hat diesen Ansatz früh etabliert; klassische Hersteller tun sich mit regelmäßigen Updates teilweise bis heute schwerer. Neben technischen Hürden treffen dabei kürzere Softwarezyklen auf Strukturen und Abläufe, die über Jahrzehnte für eine hardwaregeprägte Industrie entstanden sind.
Wenn sich Produkte und Wertschöpfung beschleunigen, müssen Entscheidungs- und Freigabeprozesse mithalten können. Andernfalls reagieren Unternehmen später auf Marktveränderungen oder nutzen Chancen langsamer. Besonders deutlich wird der Widerspruch, wenn Teams nah an Kunden und Märkten arbeiten, wichtige Weichenstellungen aber weiterhin auf höheren Ebenen getroffen werden.
Klare Zuständigkeiten und schlanke Abstimmungswege werden damit zum Wettbewerbsfaktor. Unternehmen sollten prüfen, welche Kontrollmechanismen tatsächlich Sicherheit schaffen und welche vor allem Zeit kosten.
Ob eine neue strategische Ausrichtung im Alltag ankommt, hängt auch davon ab, welches Verhalten belohnt wird. Ein Unternehmen kann neue Geschäftsfelder zum Wachstumstreiber erklären, während Zielsysteme weiterhin vor allem das etablierte Geschäft honorieren. Ebenso kann es mehr Eigenverantwortung fordern, ohne Führungskräften und Teams den nötigen Handlungsspielraum zu geben.
Solche Widersprüche bleiben im Organigramm unsichtbar. Strukturen und Rollen mögen bereits angepasst sein, im Alltag wirken jedoch weiterhin Steuerungsmechanismen, die noch auf frühere Prioritäten ausgerichtet sind. So können alte Schwerpunkte fortbestehen, obwohl das Unternehmen längst einen anderen Kurs eingeschlagen hat.
Bei größeren Veränderungen sollten deshalb auch Anreize und die Kriterien für die Besetzung von Schlüsselpositionen überprüft werden. Sie beeinflussen maßgeblich, ob die angestrebte Neuausrichtung im Unternehmen tatsächlich wirksam wird.
Neue Wachstumsfelder, veränderte Wertschöpfung oder der Einsatz von KI stellen andere Anforderungen an Organisation und Führung. Ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell braucht deshalb Strukturen, Steuerungsmechanismen und Verantwortlichkeiten, die seine Umsetzung ermöglichen. Governance spielt dabei eine zentrale Rolle, weil sie den Rahmen hierfür setzt. Die eigentliche Gestaltungsaufgabe ist aber größer: Geschäftsmodell und Operating Model müssen so aufeinander abgestimmt werden, dass Strategie, Organisation und Umsetzung ineinandergreifen. Dieses Verständnis liegt unserem Ansatz „Future-proof Business & Operating Model" zugrunde.
Boramir, R. / Stöveken, S.
