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Ihre gebündelte Strategiekompetenz und unsere Expertise

Strategiearbeit steht permanent in einem Spannungsfeld fundamentaler Marktveränderungen. Kaum eine Industrie bleibt in ihren Strukturen unverändert. Dieser fortlaufende Wandel schlägt sich auch in der Strategiearbeit nieder – die Auseinandersetzung mit neuen Inhalten, Denkrichtungen und Methoden ist eine kontinuierliche Herausforderung.

Das Netzwerk hat sich zum Ziel gesetzt, Führungskräften aus Strategieabteilungen Denkanstöße für ihre tägliche Arbeit zu liefern. Als Austauschplattform zu neuen Inhalten, Methoden, und Prozessen rund um das Thema Strategie und den Funktionsbereich der Unternehmensentwicklung bietet das Netzwerk dafür einen exzellenten Nährboden. Mit Ihrer Strategiekompetenz und unserer Expertise bildet sich ein Netzwerk, von dem alle Beteiligten profitieren.

Stimmen unserer Mitglieder

Dr. Peter Bross, Group Senior Vice President, Head of Corporate Strategy, Giesecke & Devrient GmbH: „Nach dem Strategieprozess ist vor dem Strategieprozess. Wir haben einen eigenen Innovationsbereich, dessen Ergebnisse in den Strategieprozess einfließen.“

Horváth & Partners: Wie lassen sich Konzeption und Umsetzung einer Strategie verbinden?
Bross: Wichtig ist, dass Umsetzungsmaßnahmen bereits in der Konzeptionsphase
definiert werden. So kann auch die „Realitätsnähe“ von Strategien geprüft werden.

Horváth & Partners: Welche Folgeprozesse sind mit der Strategiearbeit verzahnt?
Bross: Wir haben einen eigenen Innovationsbereich, dessen Ergebnisse in den Strategieprozess einfließen. Zudem versuchen wir die strategische Planung, das Monitoring der Strategieumsetzung und die Führung anhand von strategischen Zielen zu etablieren. Gleichzeitig gilt: „Nach dem Strategieprozess ist vor dem Strategieprozess.“

Horváth & Partners: Welche „Geheimtipps“ haben Sie zur erfolgreichen Einbindung des Topmanagements in den Strategieprozess?
Bross: Hierfür gibt es leider kein Patentrezept. Aufgrund der Dominanz des operativen Tagesgeschäfts kann es schon einmal an der notwendigen Management Attention mangeln. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist es, die Führungskräfte des Unternehmens als Vorbilder für die Strategiearbeit zu gewinnen und strategisches Führen zur zentralen Agenda des Managements zu machen. Dies hat viel mit Disziplin zu tun.

Dr. Christof Kortz, Senior Strategist, Group Strategy & Corporate Development, RWE AG: „Schnelligkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in der Umsetzung neuer Geschäftsmodelle sind notwendig und gewünscht.“

Horváth & Partners: Wie stellen Sie die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle sicher?
Kortz: Der Kunde sollte von Anfang an im Mittelpunkt stehen. Es geht darum, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und den Kunden individuell anzusprechen. Außerdem fördern wir eine „Trial & Error“-Kultur. Schnelligkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in der Umsetzung neuer Geschäftsmodelle sind notwendig und gewünscht.

Horváth & Partners: Was ist bei einer strategischen Neuausrichtung zu beachten?
Kortz: Zu den Erfolgsfaktoren gehören eine überzeugende Story, kontinuierliche Kommunikation und klare, messbare Ziele. Wichtig ist eine stringente Umsetzung und Nachverfolgung der strategischen Ziele. Außerdem braucht es den Mut, alte Zöpfe abzuschneiden und Freiraum für Neues zu ermöglichen. Wir fördern innovative Kreativität und sind bereit, kalkulierte Risiken einzugehen.

Dr. Martin Watzlawek, Leiter Corporate Strategic Development, REHAU AG + Co.: „Es ist eine Herausforderung, das Management angesichts der operativen Aufgaben immer wieder auf die strategischen Initiativen zu fokussieren.“

Horváth & Partners: Wie verbinden Sie strategische und operative Planung?
Watzlawek: Kernstück sind strategische Initiativen und Projekte, die helfen, aus Richtungsentscheidungen Aktivitäten der Umsetzung und Implementierung zu machen. Sie werden sauber in der operativen Planung und dem Budget abgebildet und unterliegen einer laufenden Nachverfolgung und Zielerreichungsmessung, die vom Bereich Strategic Development sichergestellt wird.

Horváth & Partners: Was sind die Erfolgsgeheimnisse bei der Strategieumsetzung?
Watzlawek: Es ist eine Herausforderung, das Management angesichts der operativen Aufgaben immer wieder auf die strategischen Initiativen zu fokussieren. Entscheidend sind eine zentrale Koordination durch den Strategiebereich, einfache, aber wirksame Reporting-Formate und eine regelmäßige Behandlung des aktuellen Status im Vorstand und im Aufsichtsrat.

Lars Schäfer, Head of Strategic Projects & Business Development, TUI AG: „Die Geschäftsmodell-Logik bietet einen holistischen Blick auf alle relevanten Aspekte von Geschäftsmodellen und ist daher ein guter Startpunkt für zielführende Diskussionen.“

Horváth & Partners: Welche Rolle spielen für Sie Geschäftsmodelle in der Strategiearbeit?
Schäfer: TUI denkt in der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsbereiche sowie bei Innovationen immer auch in „Geschäftsmodellen“. Aktuell entwickelt die Konzern-Strategie und -Entwicklung beispielsweise einen neuen Geschäftsbereich. Hierfür nutzen wir u. a. das 7-K-Prinzip von Horváth & Partners als wesentliches Instrument.

Horváth & Partners: Wie begeistern Sie das Topmanagement für die Arbeit mit Geschäftsmodellen?
Schäfer: Die Geschäftsmodell-Logik bietet einen holistischen Blick auf alle relevanten Aspekte von Geschäftsmodellen und ist daher ein guter Startpunkt für zielführende Diskussionen. Dieser Überblick in Kombination mit einer ansprechenden Darstellung des Geschäftsmodells und einer für das Topmanagement effizienten Arbeitsweise sind die Voraussetzungen, um Begeisterung für das Thema zu schaffen.

Martin Wilckens, Vice President Group Strategy & Transformation, Deutsche Telekom AG: „Die Strategie muss über alle Ebenen mit Enthusiasmus kommuniziert und in der Organisation verankert werden.“

Horváth & Partners: Was sind Erfolgsfaktoren in der Transformation von Unternehmen?
Wilckens: Gefragt ist eine klare Strategie mit verständlichen Zielbildern. Die Strategie muss über alle Ebenen mit Enthusiasmus kommuniziert und in der Organisation verankert werden. Das heißt zuallererst, dass sie von den Führungskräften mitgetragen wird, Rollen und Verantwortlichkeiten explizit geklärt sind und die Entscheidungsbefugnisse passen.

Horváth & Partners: Wie setzen Sie Geschäftsmodellveränderungen um?
Wilckens: Wir verwenden viel Energie darauf, Trends zu beobachten und Anpassungsbedarf früh zu erkennen. Wir wollen als Vordenker die Branche gestalten. In einer so großen Organisation dauert es seine Zeit, bis wir alle Mitarbeiter erreicht haben. Neben der klassischen Kommunikationskaskade über die Führungskräfte können sich Mitarbeiter deshalb auch direkt informieren, etwa bei den Mitarbeiterveranstaltungen des Vorstandsvorsitzenden. Über die Mittelfristplanung passen wir die Ressourcenallokation an und incentivieren die Verantwortlichen.

 

 

Interview mit Dr. Oliver Greiner zum Horváth-Strategie-Netzwerk

Ansprechpartner

Dr. Oliver Greiner
+49 711 66919-0 
strategie-netzwerk@horvath-partners.com

 

Dr. Tim Wolf
+49 711 66919-0 
strategie-netzwerk@horvath-partners.com

 

Nikolai Brosch
+49 711 66919-0 
strategie-netzwerk@horvath-partners.com

Weitere Informationen und Anmeldung

Flyer Horváth-Strategie-Netzwerk »


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