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Shape Current Business: Heute transformieren, um morgen erfolgreich zu sein

Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen konstant neu ausrichten und Bestehendes hinterfragen. In Zeiten disruptiver Veränderungen können sie sich nur auf diese Weise dauerhaft am Markt behaupten. Die grundlegende Weiterentwicklung der eigenen Orga-nisation – Corporate Transformation – wird damit zur Königsdisziplin der CxOs.

Auch unsere diesjährige CxO Priorities Study zeigt: Corporate Transformation gewinnt auf der Managementagenda zunehmend an Bedeutung. In 250 Gesprächen mit Vorstandsmitgliedern ist deutlich geworden, dass es erfolgskritisch für Unternehmen ist, sich kulturell, strukturell und strategisch anpassen zu können, um auch künftig wettbewerbsfähig zu sein. Im Fokus steht dabei die Transformation entlang der drei strategischen Imperative „Shape current business“, „Create future business“ und „Empower the business“.

Freiraum für die Zukunft schaffen

„Shape current business“ impliziert dabei, dass das heutige Geschäft den (finanziellen) Gestaltungsspielraum des zukünftigen Geschäfts beeinflusst. Indem Unternehmen ihr aktuelles Geschäft und ihre Organisation grundlegend optimieren und umbauen, sichern sie ihre Zukunftsfähigkeit. Sich der Notwendigkeit zur Transformation auch bei aktuellen Erfolgen bewusst zu sein, ist die Voraussetzung für künftigen Erfolg. Unsere CxO Priorities Study hat deutlich gemacht, dass dies eines der wichtigsten Ziele für Topmanager*innen ist. Beim Großteil der genannten strategischen Prioritäten geht es um „Shape current business“. Zusammengefasst sind dies die wichtigsten:

  • Strukturelle Verbesserung der Kosten- und Ertragsstrukturen
    Die Anpassung der Gemeinkostenstrukturen, SG&A (Selling, General & Administrative Expenses), Portfolio- sowie Prozessoptimierungen zählen auch im Jahr 2021 zu den wichtigsten strategischen Prioritäten der CxOs. Die Bewertung dieser Strukturen und Prozesse erfolgt beispielsweise durch gezielte funktionale Reifegrad-Assessments, durch funktionale Benchmarks – wo sinnvoll – oder durch Portfolio-Profitabilitätsanalysen. Dadurch werden Ansatzpunkte zur effizienten Leistungserbringung aufgedeckt und können im Anschluss geschäftsspezifisch ausgeprägt werden.
     
  • Neuausrichtung der Konzernstrategie und des Geschäftsmodells
    Zwei von drei Top-Entscheider*innen bewerten die Neuausrichtung der Konzernstrategie und des Geschäftsmodells als einen wichtigen Faktor. Wie im Vorjahr ist diese Initiative damit auf dem fünften Platz der CxO-Agenda. Die Unternehmensstrategie ist die Basis für die Ausrichtung der strukturellen Elemente wie Organisationsform, Führungsmodelle, Standorte oder Legaleinheiten. Die notwendigen Prozesse der Wertschöpfung, aber auch die Managementprozesse, müssen die Strukturen und Ziele des Unternehmens unterstützen. Nur wenn das Geschäftsmodell klar beschrieben und die Strategie darauf abgestimmt ist, ist langfristiger Erfolg möglich.
     
  • Optimierung der Wertschöpfungskette
    54 Prozent der befragten CxOs gaben an, dass Initiativen zur Anpassung der Lieferkette „wichtig“ oder „eher wichtig“ sind. Das sind 16 Prozentpunkte mehr als bei unserer Befragung vor rund einem Jahr. Gerade bei komplexen Lieferketten ist die Ausrichtung der Wertschöpfungstiefe und -breite ein zentraler Stellhebel zur Optimierung der Wertschöpfungskette. Ziel muss eine optimale Aufstellung zwischen u.a. Standorten, Produkt- und Kundenanforderungen sowie der Lieferketten von beispielsweise Bauteilen sein. Dafür müssen neben einer effizienten Steuerung und Ressourcenallokation auch die Abläufe optimal definiert sein.
     
  • Fusionen und Übernahmen oder Veräußerungen von Geschäftsbereichen
    Fusionen und Übernahmen oder Veräußerungen von Geschäftsbereichen haben an Bedeutung verloren und rangieren nun zwei Plätze niedriger als im vergangenen Jahr. Dennoch hält immer noch mehr als die Hälfte aller CxOs diese Themen für (sehr) wichtig. Beteiligungen und die Einordnung dieser in ein zukünftiges Geschäfts- und Wertschöpfungsmodell sind auf Profitabilität und strategische Sinnhaftigkeit zu prüfen. Beteiligungen außerhalb des strategischen Kerns oder unprofitable Beteiligungen sollten konsequent hinterfragt werden. Es gilt die allgemeine strategische Devise, dass nicht nur das „Was ist zu tun“ definiert werden muss, sondern auch das „Was ist NICHT zu tun“.
     
  • Nachhaltige Verbesserung der Liquidität
    Der Finanzierungsbedarf und die Liquidität müssen in jeder Situation den grundsätzlichen Anforderungen des Tagesgeschäfts genügen. Das erfordert die kritische Bewertung von Investitionen, Beständen und Zahlungsmodalitäten. Ebenso sollten die finanziellen und operativen Risiken eines Unternehmens bewertet und gegebenenfalls neu taxiert werden. Die mit Abstand geringste Priorität in der diesjährigen Studie ist die nachhaltige Verbesserung des Liquiditätsangebots – dennoch bleibt sie unter den Top 11 Prioritäten der CxOs.

Transformation sichert den nachhaltigen Unternehmenserfolg

In Summe wird deutlich: Der Bedarf für Transformationen ist vielfältig. Es ist oft nicht nur ein einziger Faktor, der dabei relevant ist, sondern das Zusammenspiel verschiedener interner und externer Faktoren. Wichtig ist die Bereitschaft, das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten und auch den Kern der Organisation auf den Prüfstand zu stellen – mit dem klaren Ziel der Verbesserung der Ergebnissituation, Steigerung der Resilienz und somit Sicherung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs.

„Shape Current Business“ ist dabei nur ein Teil der strategischen Imperative einer Corporate Transformation und muss mit zwei weiteren strategischen Imperativen verknüpft werden: „Create future business“ und „Empower the business“. Letzteren erläutern wir im nächsten Teil unserer Artikelserie.

Roeske, S. / Hesky, M. / Heurich, P.