Globaler Automobilzulieferer steigert Profitabilität durch ganzheitliche Corporate Transformation

Corporate Transformation: Dank Best-Practice-Ansatz wieder auf der Überholspur

Eine grundlegende Unternehmenstransformation für mehr als 15 Standorte weltweit ist immer eine Herausforderung – so auch für einen führenden Zulieferer der Automobilindustrie. Die gesamte Branche befindet sich in einer Phase des Wandels, deshalb musste das Automotive-Unternehmen die Strukturen neu ausrichten, um global rentabel zu arbeiten, das erfolgreiche Wachstum in der Organisation abzubilden und weiteres Wachstum zu ermöglichen. Dank des Best-Practice-Ansatzes von Horváth gelang dem Familienunternehmen ein umfassender Wandel, der es zudem deutlich krisenfester machte.

Das Unternehmen, das die Transformation in die Wege leitete, hat sich in der Branche einen Namen als Anbieter von hochwertigen Bedienelementen und Fahrberechtigungssystemen gemacht. Die Umwälzungen in der Automobilindustrie – zum Beispiel durch den Wandel hin zur E-Mobilität, die Coronapandemie oder die dadurch bedingten Lieferschwierigkeiten – betreffen natürlich auch die Zulieferer. Deswegen strebte das Automotive-Unternehmen für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft an, seine Profitabilität zu steigern und die gesamte Organisation einem umfassenden Optimierungsprozess zu unterziehen. Die komplexe Ausgangslage nach teilweise rasantem Wachstum und die absehbaren Veränderungen in der Automobilindustrie machten das Vorhaben zu einem echten Leuchtturmprojekt für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. In diesem Zuge war ein weiteres Ziel des Projekts die Stärkung der cross-funktionalen und international Zusammenarbeit.

HORVÁTH-EXPERTISE FÜR ERFOLGREICHE CORPORATE TRANSFORMATION

Das Unternehmen setzte auch auf externe Expertise, um die Herausforderungen effizient zu meistern. Deswegen holte es Expertinnen und Experten von Horváth ins Boot, um die Transformation aktiv voranzutreiben. Gemeinsam mit einem hierarchieübergreifenden Team von Vorstand und Bereichsleitern bis hin zu Projektmanagern und Fachspezialisten definierten, planten und implementierten die Horváth-Beraterinnen und -Berater umfangreiche Maßnahmen zur Optimierung des Unternehmens.

INTENSIVE ANALYSE BILDETE DIE GRUNDLAGE

Das Beraterteam analysierte zunächst wesentliche Daten und Kennzahlen im gesamten Unternehmen und quantifizierte zusammen mit dem Vorstand das Ziel der Kostensenkungsinitiative. Anschließend wurden mit den Bereichsleitern individuelle Hypothesen für Optimierungen innerhalb ihrer Bereiche definiert. Gemeinsam erkannten alle Beteiligten zudem abteilungsübergreifende Potenziale. Die geclusterten Hypothesen mündeten schließlich in einem globalen Transformationsprogramm. Dieses wurde zentral durch ein starkes Transformation Office geführt. Es bestand aus Senior Management auf Kundenseite, dem Projektleiter von Horváth sowie weiteren unterstützenden Mitarbeitenden aus beiden Unternehmen. Das Team steuerte einzelne Initiativen, definierte Standards und Templates. Zudem wurde sichergestellt, dass die Initiativen ohne Überschneidungen blieben. Eine weitere Aufgabe des Office lag darin, eine Methodik zur Nachverfolgung der Einsparungen zu definieren und programmweit auszurollen.

Innerhalb der Initiativen validierten und quantifizierten je ein Bereichsleiter auf Kundenseite und ein bis zwei Expertinnen und Experten von Horváth die Hypothesen. Grundlage dafür waren Zahlen, Daten und Fakten aber auch qualitative Workshops. So wurden die rund 40 initial erarbeiteten Hypothesen auf ca. 120 Optimierungsfelder heruntergebrochen und Verantwortlichkeiten für Detaillierung und Umsetzung definiert.

DAS ZIEL: MATERIAL EFFIZIENTER NUTZEN

Die Materialkosten machen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) des Unternehmens einen erheblichen Teil aus. Eine wesentliche Herausforderung bestand darin, in diesem Bereich Kosten zu reduzieren. Das anspruchsvolle Ziel: Fast zehn Prozent Kostenreduktion über drei Jahre. Die Optimierungsmaßnahmen umfassten ein Materialkostenreduktionsprojekt. Unter anderem wurden innerhalb des Einkaufs die Prozesse optimiert sowie Mitarbeitende geschult. Über die Einkaufsorganisation hinaus empfahl das Projektteam die stärkere Nutzung von Gleichteilen in den Produkten und die Schnittstelle zur Entwicklung zu optimieren. Einkauf und Entwicklung trieben in Folge den Aufbau eines Produktbaukastensystems voran. In Abstimmung mit den Kunden des Unternehmens steigerten die Verantwortlichen parallel dazu die Nutzung von Gleichteilen in ihren Produkten. Nachverhandlungen mit Lieferanten führten zudem zu reduzierten Einkaufspreisen.

KOSTEN SENKEN, QUALITÄT SICHERN

Da die großen Stückzahlen in der Automobilindustrie nicht nur Umsätze, sondern auch die Kosten von Nacharbeit, Abweichungen vom Takt und ähnliche Qualitätskosten skalieren, wurde auch auf diese Kosten ein großes Augenmerk gelegt. Die Horváth-Expertinnen und -Experten besuchten verschiedene Werke auf drei Kontinenten und identifizierten Kostentreiber an spezifischen Produktionslinien. Insbesondere die Lean-Management-Kompetenzen über die eigenen Werksgrenzen hinaus und aktives Best-Practice-Sharing waren wesentliche Elemente, um den einmaligen Einspareffekt in der GuV auch langfristig abzusichern.

ENTWICKLUNG RUND UM DEN ERDBALL OPTIMIEREN

Die Reduktion von Kosten im Bereich Forschung und Entwicklung war ein weiteres Ziel des Kunden. Eine Kostensenkung durfte dabei in keinem Fall zulasten der Leistung gehen. In der Vergangenheit hatte das Unternehmen verschiedene Entwicklungsleistungen in klassische Low-Cost Länder verlagert. Das hatte jedoch zu Qualitätsverlusten geführt, in erster Linie bedingt durch hohe Fluktuation unter den Mitarbeitenden und fehlendes Vertrauen in die Arbeit an den klassischen Entwicklungsstandorten – insbesondere im Headquarter. Das Projektteam hat ein Konzept erarbeitet, das die bisherigen Low-Cost Standorte mit geringerer Fluktuation dazu befähigt, größere Teile der Entwicklungsarbeit eigenständig und ohne Qualitätsverlust zu leisten. Durch die neu gewonnene internationale Verantwortung steigerte das Unternehmen für die Ingenieurinnen und Ingenieure die Attraktivität des Arbeitsplatzes auch inhaltlich. Darüber hinaus wurden an neuen Standorten, mit noch günstigeren Gehaltsstrukturen weitere Entwicklungszentren etabliert, die teilweise aus den bisherigen Low-Cost Standorten geführt wurden. Mit diesen Maßnahmen reduzierte das Projektteam die globalen Personalkosten der Entwicklung deutlich. Der Kunde gelangte hier im Zuge der Business Transformation von einem Low-Cost- zu einem Best-Cost-Verständnis im Near- und Off-Shore-Bereich.

MIT BEREINIGTEM PORTFOLIO INS ZEITALTER DES E-AUTOS

Im zukunftsträchtigen Umfeld für E-Antriebe konnte das Automotive-Unternehmen in den vergangenen Jahren große Projekte gewinnen. Um sich hier auf wachstumsstarke Produkte zu konzentrieren, ergriff das Projektteam die Chance, das aktuelle Produkt- und Kundenportfolio genau zu analysieren. Dabei wurden nicht nur Produkt-Kunde-Kombinationen identifiziert, die derzeit nicht oder nicht ausreichend profitabel sind, sondern auch ganze Produktgruppen, die über alle Kunden hinweg nicht den erwünschten Ergebnisbeitrag erzielen. Die aufgedeckten Verlustbringer im Portfolio bewerteten die Horváth-Expertinnen und -Experten und definierten entsprechende Optimierungsmaßnahmen. Dabei wurden Preise mit Kunden nachverhandelt, aber auch Produkte vollständig aus dem Portfolio entfernt. So reduzierte das Unternehmen zum einen die Verlustbringer und entschlackte insgesamt das komplexe Portfolio, um Kapazitäten für anstehende Großprojekte in der E-Mobilität zu schaffen.

EIN SHARED SERVICE CENTER FÜR DEN OVERHEAD

Das Team identifizierte auch Potenziale in den indirekten Bereichen und leitete entsprechende Maßnahmen ein. Die großen Herausforderungen des Unternehmens lagen zum einen in der Lohnkostenstruktur – bedingt durch den starken Footprint in Deutschland und Westeuropa – sowie teilweise nicht ausreichender Standardisierung in den Prozessen zwischen den Standorten. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, konzeptionierte das Beraterteam ein Shared Service Center des Unternehmens mit vier Funktionen, das hier wichtige Aufgaben für die europäischen Standorte übernahm. Hierbei wurden die Standortwahl und der Transfer der Aktivitäten ins Shared Service Center bis zum Go-Live begleitet.

DIE TRANSFORMATION TRANSPARENT UND MESSBAR MACHEN

Um den Projektfortschritt und -erfolg messbar zu machen, entwickelte das Transformation Office ein maßgeschneidertes Tracking-System, das sämtliche Maßnahmen umfasst. Neben der monatlichen Nachverfolgung anhand von standardisierten Templates beinhaltet das Tracking-System umfassende Reporting-Möglichkeiten, die z. B. durch ein personalisierbares Dashboard abgebildet werden.

Der Automobilzulieferer hat seine Corporate Transformation in Kooperation mit Horváth zu einem Vorzeigeprojekt gemacht. Das Unternehmen kommt nicht zuletzt dank der erfolgreichen Transformation besser durch die Corona-Pandemie als andere und blickt nun optimistisch in die Zukunft.

Die Umwälzungen in der Automobilindustrie – zum Beispiel durch den Wandel hin zur E-Mobilität, die Coronapandemie oder die dadurch bedingten Lieferschwierigkeiten – betreffen natürlich auch die Zulieferer. Deswegen strebte das Automotive-Unternehmen für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft an, seine Profitabilität zu steigern und die gesamte Organisation einem umfassenden Change-Prozess zu unterziehen.

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