Das Unternehmen, das die Transformation in die Wege leitete, hat sich in der Branche einen Namen als Anbieter von hochwertigen Bedienelementen und Fahrberechtigungssystemen gemacht. Die Umwälzungen in der Automobilindustrie – zum Beispiel durch den Wandel hin zur E-Mobilität, die Coronapandemie oder die dadurch bedingten Lieferschwierigkeiten – betreffen natürlich auch die Zulieferer. Deswegen strebte das Automotive-Unternehmen für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft an, seine Profitabilität zu steigern und die gesamte Organisation einem umfassenden Optimierungsprozess zu unterziehen. Die komplexe Ausgangslage nach teilweise rasantem Wachstum und die absehbaren Veränderungen in der Automobilindustrie machten das Vorhaben zu einem echten Leuchtturmprojekt für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. In diesem Zuge war ein weiteres Ziel des Projekts die Stärkung der cross-funktionalen und international Zusammenarbeit.

Das Unternehmen setzte auch auf externe Expertise, um die Herausforderungen effizient zu meistern. Deswegen holte es Expertinnen und Experten von Horváth ins Boot, um die Transformation aktiv voranzutreiben. Gemeinsam mit einem hierarchieübergreifenden Team von Vorstand und Bereichsleitern bis hin zu Projektmanagern und Fachspezialisten definierten, planten und implementierten die Horváth-Beraterinnen und -Berater umfangreiche Maßnahmen zur Optimierung des Unternehmens.

Die Materialkosten machen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) des Unternehmens einen erheblichen Teil aus. Eine wesentliche Herausforderung bestand darin, in diesem Bereich Kosten zu reduzieren. Das anspruchsvolle Ziel: Fast zehn Prozent Kostenreduktion über drei Jahre. Die Optimierungsmaßnahmen umfassten ein Materialkostenreduktionsprojekt. Unter anderem wurden innerhalb des Einkaufs die Prozesse optimiert sowie Mitarbeitende geschult. Über die Einkaufsorganisation hinaus empfahl das Projektteam die stärkere Nutzung von Gleichteilen in den Produkten und die Schnittstelle zur Entwicklung zu optimieren. Einkauf und Entwicklung trieben in Folge den Aufbau eines Produktbaukastensystems voran. In Abstimmung mit den Kunden des Unternehmens steigerten die Verantwortlichen parallel dazu die Nutzung von Gleichteilen in ihren Produkten. Nachverhandlungen mit Lieferanten führten zudem zu reduzierten Einkaufspreisen.

Die Reduktion von Kosten im Bereich Forschung und Entwicklung war ein weiteres Ziel des Kunden. Eine Kostensenkung durfte dabei in keinem Fall zulasten der Leistung gehen. In der Vergangenheit hatte das Unternehmen verschiedene Entwicklungsleistungen in klassische Low-Cost Länder verlagert. Das hatte jedoch zu Qualitätsverlusten geführt, in erster Linie bedingt durch hohe Fluktuation unter den Mitarbeitenden und fehlendes Vertrauen in die Arbeit an den klassischen Entwicklungsstandorten – insbesondere im Headquarter. Das Projektteam hat ein Konzept erarbeitet, das die bisherigen Low-Cost Standorte mit geringerer Fluktuation dazu befähigt, größere Teile der Entwicklungsarbeit eigenständig und ohne Qualitätsverlust zu leisten. Durch die neu gewonnene internationale Verantwortung steigerte das Unternehmen für die Ingenieurinnen und Ingenieure die Attraktivität des Arbeitsplatzes auch inhaltlich. Darüber hinaus wurden an neuen Standorten, mit noch günstigeren Gehaltsstrukturen weitere Entwicklungszentren etabliert, die teilweise aus den bisherigen Low-Cost Standorten geführt wurden. Mit diesen Maßnahmen reduzierte das Projektteam die globalen Personalkosten der Entwicklung deutlich. Der Kunde gelangte hier im Zuge der Business Transformation von einem Low-Cost- zu einem Best-Cost-Verständnis im Near- und Off-Shore-Bereich.

Das Team identifizierte auch Potenziale in den indirekten Bereichen und leitete entsprechende Maßnahmen ein. Die großen Herausforderungen des Unternehmens lagen zum einen in der Lohnkostenstruktur – bedingt durch den starken Footprint in Deutschland und Westeuropa – sowie teilweise nicht ausreichender Standardisierung in den Prozessen zwischen den Standorten. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, konzeptionierte das Beraterteam ein Shared Service Center des Unternehmens mit vier Funktionen, das hier wichtige Aufgaben für die europäischen Standorte übernahm. Hierbei wurden die Standortwahl und der Transfer der Aktivitäten ins Shared Service Center bis zum Go-Live begleitet.

Um den Projektfortschritt und -erfolg messbar zu machen, entwickelte das Transformation Office ein maßgeschneidertes Tracking-System, das sämtliche Maßnahmen umfasst. Neben der monatlichen Nachverfolgung anhand von standardisierten Templates beinhaltet das Tracking-System umfassende Reporting-Möglichkeiten, die z. B. durch ein personalisierbares Dashboard abgebildet werden.

Der Automobilzulieferer hat seine Corporate Transformation in Kooperation mit Horváth zu einem Vorzeigeprojekt gemacht. Das Unternehmen kommt nicht zuletzt dank der erfolgreichen Transformation besser durch die Corona-Pandemie als andere und blickt nun optimistisch in die Zukunft.