Es gab für das Unternehmen viele Gründe, ein neues Target Operating Model zu entwickeln. Wie viele Branchen befindet sich auch die Haushaltsgeräteindustrie derzeit in einer Phase des disruptiven Wandels. Neben aktuellen Herausforderungen, wie beispielsweise Lieferengpässen aufgrund der Corona-Pandemie, gibt es auch viele branchenspezifische Herausforderungen: ein wachsender, dynamischer Wettbewerb auf dem Markt für große Haushaltsgeräte in entwickelten Volkswirtschaften, eine zunehmende Abnehmermacht sowie die Nachfrage nach landestypischen oder regionalen Produkten sind nur einige prominente Beispiele. Neben den oben genannten Herausforderungen schreitet auch die Nachfrage nach digitalisierten Produkten bei White Goods stetig voran und verlangt von der Branche in vielen Bereichen hohe Flexibilität.

Bei dem Haushaltsgerätehersteller kamen spezifische interne Herausforderungen hinzu, zum Beispiel eine komplexe und hierarchisch aufgebaute Organisation, teilweise unklare Rollen und Zuständigkeiten, daraus resultierende langsame Prozesse bzw. geringe Reaktionsgeschwindigkeit sowie eine verbesserungsfähige funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Es galt, die Organisation an eine sich schnell wandelnde Umgebung und wachsende Komplexität anzupassen sowie die Organisation kundenorientierter und agiler aufzustellen. Hierzu sollten länderübergreifend verstärkt Synergien genutzt werden.

Das Unternehmen erkannte daher die Notwendigkeit, ein neues Zielbild als Verbindungselement zwischen Vision und Strategie sowie der Organisationsstruktur auszugestalten.

Dem Projektteam war von Anfang an klar: Um mögliche Effizienz- und Effektivitätspotenziale in einer so großen, globalen Organisation voll ausnutzen zu können, reicht es nicht aus, nur Prozesse und Kompetenzen – beispielsweise im Bereich F&E, in der Produktion sowie im Industriedesign und Marketing – zu optimieren. Notwendig war es vielmehr, die gesamte Organisation ganzheitlich und agil zu gestalten, um Entscheidungen zu beschleunigen und neue Konzepte schnell zu implementieren.

Im Zuge des neuen Target Operating Models hat das Projektteam für alle Funktionen ein neues organisatorisches Zielbild festgelegt. Kern der neuen Organisation waren agile Einheiten, die bei der Entwicklung eines kundenzentrierteren Portfolios unterstützen sollen, indem sie die Nachfrage aus den Regionen und die Angebotsseite der Operationsbereiche enger miteinander verzahnen. Die marktseitige Einführung von Business Units sollte helfen, näher an den Kunden und die Bedürfnisse heranzurücken. Die operationsseitige Einführung von globalen Verantwortlichkeiten sollte beim Ausbau der funktionalen Excellenz unterstützen. Basierend auf dem neuen Zielbild wurde definiert, wie stark sich dieses auf die Mitarbeitenden auswirkt. So war es ein wesentlicher Erfolgsfaktor, eine Transitionmatrix (Übertragungsmatrix) für die Umstrukturierung von mehr als 40.000 Mitarbeitenden zu entwickeln.

Das Projektteam hat das neue Target Operating Model nicht nur aus einer konzeptionellen Perspektive heraus entwickelt, sondern auch bei der nachhaltigen Implementierung geholfen. Dafür wurde ein Netzwerk aus regionalen Implementierungsteams etabliert und genutzt, mit denen sie die globale Blaupause auf spezifische Marktanforderungen anpassten. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor war ein fokussiertes Kommunikations- und Change Management. Dabei hat das gesamte Projektteam es sich zur Aufgabe gemacht, Fragen der Organisation individuell zu beantworten. Besonders die Geschäftsführung stand hier regelmäßig für Dialogformate zur Verfügung. Durch die enge und transparente Einbindung der gesamten Führungsebene, von Betriebsräten und anderen Entscheidungsträgern, konnte die organisatorische Umstellung wie geplant und ohne Verzögerungen oder Störungen des laufenden Betriebs aufgenommen werden. Das sorgte für eine breite Akzeptanz bei den Mitarbeitenden – und für eine engagierte und offene Einstellung gegenüber der Transformation.