Strategy Bites

Ein Dokument namens Strategie

Vielen Unternehmen fehlt eine überzeugende Strategiedarstellung. Kein Wunder, wenn es mit der Umsetzung hapert.

Ein einheitliches Dokument, welches die Strategie stringent beschreibt, fehlt oft. Und selbst wenn eine dokumentierte Strategie vorliegt, verdient sie häufig diesen Namen nicht. Ein sehr unbefriedigender Zustand, der nicht sein muss.

Was würden Sie jemanden zeigen, der nach der Strategie Ihrer Organisation fragt? Die Ausgangssituationen, die in Unternehmen Bezug auf dokumentierte Strategien vorliegt, könnten unterschiedlicher kaum sein. Die Bandbreite reicht von völliger Abstinenz von Festgeschriebenem über PowerPoint-Dateien mit reich bebilderten Handlungsfeldern bis hin zu Ordnerreihen voll mit strategischen Analysen, aber nur wenigen strategischen Aussagen. Doch nicht nur Form, auch bezüglich des Inhalts ist die Spannbreite groß. Einige Strategien sind so oberflächlich, dass sie vollkommen austauschbar sind. Andere sind so veraltet, dass die Realität wenig mit den niedergelegten Ansprüchen zu tun hat. Wieder andere sind so unvollständig, dass sich zu den eigentlich spannenden Punkten keine Aussagen finden lassen. Und wieder andere sind so undurchsichtig strukturiert, dass man sich nach dem Lesen schon am nächsten Tag nicht mehr erinnern kann, was eigentlich die Strategie sein sollte.

Gift für die Touchdown-Zone

Natürlich könnte man sich nun fragen: Spielt das überhaupt eine Rolle? Ist die Dokumentation der Strategie wirklich so wichtig? Reicht es nicht, wenn bei den obersten Führungskräften Einigkeit über das grundsätzliche Vorgehen herrscht? Stellen sich dann die Ergebnisse nicht von alleine ein? Ich bin der Überzeugung: Nein, das tun sie nicht. Im Gegenteil, unstrukturierte, unkonkrete, leidenschaftslose Darstellungen sind Gift für den Versuch, in die Touchdown-Zone ihrer Märkte zu kommen. Sobald ein Unternehmen mehr als eine Handvoll Mitarbeiter beschäftigt, können Sie immer weniger davon ausgehen, dass ein gemeinsames Verständnis der gewählten Vorgehensweise auf dem Weg nach oben besteht. Die Abstimmung auf kurzem Wege wird zunehmend schwieriger, die Unterschiedlichkeit der Ideen über das weitere Vorgehen immer vielfältiger. Mit zunehmender Größe erhöhen sich die zentrifugalen Fliehkräfte. Führungskräfte übersehen das gern: Scheinbar kleine Änderungen im Kern können schnell zu Verwirrung an der Peripherie des Unternehmens führen.

Die Chance zur Justierung und Kraftgewinnung

Aber auch mit fortschreitender Zeit verwässert die Erinnerung an die ursprüngliche Strategie, wenn sie nicht »nachlesbar« ist. So besteht mit fortschreitendem Wachstum an den verschiedensten Stellen im Unternehmen zunehmend die Gefahr, dass Entscheidungen getroffen werden, die nicht der angestrebten Grundlogik der Organisation folgen. Die Organisation verliert ihren Fokus und ihre Konsistenz. Und das sind keine guten Voraussetzungen für Spitzenleistungen.

Sehen Sie die Dokumentation ihrer Strategie also nicht als bürokratisches Übel, sondern im Gegenteil als eine Chance der regelmäßigen Justierung und Kraftgewinnung. Strategien müssen von Zeit zu Zeit schriftlich festgehalten werden, damit ihre Zukunftsfähigkeit später noch überprüft werden kann. Sie stellen damit sicher, dass Entscheidungsträger weiterhin ein gemeinsames Verständnis darüber haben, was in Zukunft zu tun ist – und was nicht.

Nur gut nachvollziehbare, gut strukturierte Strategien können konsistent kommuniziert und im Unternehmen kaskadiert werden. Sie ermöglichen jeder Unternehmensebene, Entscheidungen zu treffen, die im Einklang mit einer kohärenten Logik des Gesamtunternehmens stehen. Sie ermöglichen es Führungskräften und Mitarbeitern, den Geist der gemeinsamen Ausrichtung aufzunehmen und ihre Handlungen entsprechend auszurichten.

Die Kunst der richtigen Flughöhe

Eines ist dabei wichtig: Oben Gesagtes ist kein Plädoyer für elend lange Fließtexte, vielmehr für lebhafte Beschreibungen von dem, was ansteht und warum es ansteht. Mit umfassend Grafiken und Bildern, um die Inhalte auch visuell zu verankern. Niemand sollte erst ein Buch namens »Strategie« lesen müssen, um zu verstehen, wohin der Kompass zeigt. Daher bin ich immer wieder skeptisch, wenn Führungskräfte verlangen, dass die Strategie möglichst »konkret« sein sollte, und damit umfangreiche Aktionsprogramme meinen. Doch zwischen oberflächlichem Blabla und planwirtschaftlichen Maßnahmenlisten gibt es genügend Raum, um die Strategie so zu beschreiben, dass sie eine starke Wirkung im Unternehmen entfaltet. Diese Flughöhe zu finden ist die Kunst, die gute Strategiearbeit ausmacht.

Sie suchen Wege, die Dokumentation und die Inhalte der Strategien in Ihrem Unternehmen zu optimieren? Das Strategiebuch »Touchdown! Wie Unternehmen unschlagbar werden« bietet dazu viele innovative Ansätze. Oder Sie nehmen mit mir direkt Kontakt auf: touchdown@horvath-partners.com.

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