Der Begriff VUCA ist nach dem Ende des kalten Krieges entstanden – die klar definierte Bedrohung des Westens zerfiel zusammen mit dem Ostblock und wich vielfach wechselnden, unklaren und sich dynamisch wandelnden Bedrohungen. Bis vor Kurzem wurde v. a. die Digitalisierung in der Unternehmenswelt mit VUCA assoziiert.
Die Härte und Geschwindigkeit, mit der Corona viele Unternehmen getroffen hat, führt oftmals zu der Wahrnehmung, dass dies eine noch nie dagewesene Bewährungsprobe für Wirtschaft und Politik darstellt.
Klassische Ansätze der Unternehmen zur Bewältigung von VUCA sind:
- Eine wertebasierte Kultur, Vision und eine Mission als Orientierung und Handlungsrahmen, anstelle konkreter Handlungsanweisungen
- Eine lernende Organisation und Leadership Development, um mit Erfahrung, Wissen und Methoden auf Unvorhergesehenes reagieren zu können
- Fokus und Konzentration auf das Wesentliche, um Komplexität zu reduzieren sowie effektiv und schnell handeln zu können
- Anpassungsfähige und agile Organisationsstrukturen, die sich schnell und flexibel auf spezifische Situationen ausrichten können
- Technologie als Enabler und Treiber des Wandel
Diese nachhaltigen und langfristig sehr wirksamen Konzepte sind jedoch für viele Unternehmen in der aktuellen Situation kurzfristig kaum wirksam einzusetzen.
Die zentralen Herausforderungen für die unternehmerische Führung in einer VUCA-Situation sind der Mangel an Information und Wissen sowie die Intransparenz der Wirkungszusammenhänge externer Einflussfaktoren. Dadurch entsteht eine Entscheidungssituation, die durch eine hohe Unsicherheit charakterisiert ist.
Im Folgenden skizzieren wir die nach unserer Ansicht zentralen Ansätze für die wirksame Bewältigung einer solchen Extremsituation. Die Anwendung und Priorisierung ist dabei abhängig von der Ausprägung und Dominanz einzelner Dimensionen des VUCA-Ansatzes.
Auf strategische Imperative bei VUCA fokussieren
Vor dem Hintergrund dieser Situation erweisen sich folgende grundlegende Strategie-Elemente als wirksam:
Volatilität
- Ressourceneinsatz flexibilisieren
- Verkürzen von Planungs- und Steuerungszyklen
- In Szenarien planen und Eventualitäten vorbereiten.
Uncertainty
- Informationen sammeln, interpretieren und teilen
- Unvoreingenommenheit vor Erfahrung stellen
- Permanente Überwachung der Situation
- Anpassungsfähigkeit und Agilität durch Teamorganisation
Complexity
- Diversität bei Know-how und Erfahrung sicherstellen
- Spezialisierung und Arbeiten in Projekten
- Kollaboration und Teilen von Information
Ambiguity
- Experimentelles Denken, klare Ziele
- Exploratives, iteratives Vorgehen
- Wissenschaftliche Ansätze
Den Weg aus der Krise in Phasen aufteilen
Zur Fokussierung, Vereinfachung und besseren Planbarkeit wird das aktive Vorgehen zur Bewältigung der Krise in Phasen strukturiert. In jeder Phase stehen spezifische Schwerpunkte für Unternehmen und Mitarbeitende im Vordergrund. Verfügbare Erfahrung, Methoden und Tools helfen zusätzlich, schnell und effektiv Massnahmen und Lösungen zu definieren.
Phase 1: Krise bricht aus und entwickelt sich – „Organize survival mode“
- Kurzfristige Prioritäten setzen: Beispielsweise Sicherheit für Mitarbeiter und Kunden, Sichern von Einnahmen und Liquidität sowie von Supply Chains und Betrieb
- Organisation anpassen: Task Forces, agil, funktionsübergreifend; Anpassen des Betriebsregimes
- Information teilen, Transparenz und Vertrauen schaffen, periodisch und transparent kommunizieren
Phase 2: Die Krise manifestiert sich – „Stabilize the business“
- Sichern von Vertrieb und Absatz, Kundeninteraktion verstärken, Fokus auf Schlüssel- und Bestandskunden, kurzfristige Opportunitäten identifizieren
- Sichern der Leistungserstellung, intensives und proaktives (Risiko-) Management von Versorgung, Lieferanten sowie eigener Produktion, verkürzte Planungszyklen
- Sichern von Ertrag und finanzieller Stabilität, Treiber- und Szenario-basierte Planung als Basis für ein umfassendes Ertrags- und Kostenoptimierungsprogramm, Liquidität und Finanzierung
Phase 3: Die Krise hat den Höhepunkt erreicht – „Reset the course“
- Identifizieren von Opportunitäten in der Post-Corona-Welt, Prüfen und Anpassen der Unternehmens- und Marktstrategie, Business Model und Innovations-Pipeline
- Innovations-Push für zukünftiges Wachstum
- Nachhaltige Business-Transformation, Learnings, Optimierungen aus der Krise nachhaltig nutzen, freie Ressourcen für „Investitionen“ in Digitalisierung, Reorganisation und Business Model einsetzen
- Vorbereiten des „Starts aus der Krise“
Wenn Sie einen erfahrenen Partner für den Weg aus der Krise suchen, wenden Sie sich gerne an uns. Horváth & Partners verfügt über erfahrene Experten, bewährte Methoden und Tools, die Ihnen helfen, den Weg nach vorne zu planen sowie schnell und wirksam umzusetzen.