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Veränderungen im Schaden wirksam, schnell und gezielt umsetzen – durch professionelles Change-Management speziell für Schadenversicherer

Wachsende Kundenerwartungen sowie neue digitale Möglichkeiten verändern den Aufgabenbereich für Schadenmitarbeiter. Veränderungsprozesse schaffen einen unbeabsichtigten Widerstand bei Mitarbeitenden – ausgelöst durch Motive wie Machtverluste, Ängste, Unsicherheiten und Überforderung. Bleiben diese Widerstände unberücksichtigt, verlaufen Veränderungen zur Stärkung der Kundenorientierung sowie zur Einführung digitaler Anwendungen oft zeit- und energieintensiv. Deshalb bedarf es einer Auseinandersetzung mit den Mitarbeiterbedürfnissen, um Veränderungen im Schaden effektiv und effizient umzusetzen.

Der Bedarf des Change-Managements im Schaden ergibt sich meist aus dem Ziel, die Positionierung im so genannten „Schadendreieck“ zu verbessern: 

  • Schaffung höherer Kundenzufriedenheit: Versicherer haben erkannt, dass der Schadensfall als der „Moment of Truth“ positiv für die Kundenbindung genutzt werden muss. Mitarbeitende, die einst auf „Schadenanspruchsabwehr“ geschult wurden, sollen heute empathisch, vertrauensvoll und transparent im Schadensfall dem Kunden helfen. Die Mitarbeitenden sind jedoch damit überfordert, strategische Zielkonflikte wie eine effiziente Schadensbearbeitung mit einer intensiveren Kundenbetreuung übereinzubringen. 
  • Etablierung effizienterer Prozesse: Innovation und automatisierte Anwendungen ermöglichen eine deutliche Produktivitätssteigerung für die Schadenbearbeitung. Jede Prozessveränderung wirkt sich jedoch zweifach auf die Mitarbeitenden aus. Zum einen sind neue Prozesse und Tätigkeiten anzuwenden – z.B. Befüllung von Daten-Masken, um eine automatisierte Folgebearbeitung zu ermöglichen – zum anderen fallen manuelle Tätigkeiten weg, was meist eine Fokussierung auf wenige jedoch komplexere Tätigkeiten nach sich zieht. Die Fokussierung des Tätigkeitsspektrums der Mitarbeitenden geht oft mit dem Gefühl abnehmender Wichtigkeit, des Kontrollverlusts und sinkender Motivation einher. 
  • Reduktion des Schadenaufwands: Die Schadenquote, welche die Aufwendungen eines Versicherers für die Schadenbearbeitung und Regulierung beziffert, macht in fast allen Sachsparten mehr als 75 Prozent aus. Kostenpotenziale können daher vor allem im Schadenbereich und hier bei Reduktion der Schadenaufwände gehoben werden. Die Anforderung an Mitarbeitende, vermehrt Schäden an kostengünstige Partner zu steuern, Betrugs- und Regressfälle zu identifizieren und auf eine günstige Schadenregulierung zu achten, überträgt indirekt finanzielle Verantwortung auf die Schadensachbearbeitenden und kann Ängste mit sich bringen. 

Anforderungen an das Personal steigen somit – parallel zu den sich verändernden Prozessen und Anwendungen – in den letzten Jahren kontinuierlich an. In der Konsequenz liegt die Ausfallquote in Schadenbereichen deutlich über dem Bundesdurchschnitt anderer Berufe. Die Einführung digitaler Anwendungen findet zudem teils deutlich verzögert statt oder erzielt nicht im vollen Umfang die erwünschten Ergebnisse. Auch strategische Kennzahlen, etwa NPS-Werte der Schadeninteraktion oder Steuerungsquoten, stagnieren häufig. Um richtungsweisend auf die Herausforderungen im Schaden hinzuarbeiten, ist ein gezieltes Change-Management notwendig. Hierbei müssen Versicherer verschiedene Change-Komponenten mit unterschiedlichen Schwerpunkten berücksichtigen.

Die Konzeption und Ausgestaltung eines Change-Managements im Schaden erfolgen praxisnah in drei Stufen:

  1. Mobilisieren
  2. Befähigen
  3. Leben
  1. Mobilisieren: In einem ersten Schritt wird die Veränderungsnotwendigkeit in der Organisation verankert, sowie die Dringlichkeit durch Fakten bestärkt, um so Offenheit für die Veränderung zu schaffen. Diese Fakten umschließen ebenfalls eine erste Grobvorstellung einer möglichen Change-Unterstützung (Befähigung, Kommunikation, Miteinbindung in die Entwicklung von Lösungen etc.). Mitarbeitende sollen die strategische Stoßrichtung und Ziele verstehen, um so Sicherheit über Entscheidungen in ihrer täglichen Arbeit zu erhalten. Sie sollen Transparenz darüber bekommen, wie die Organisation plant, sie als kostbare Ressource mit auf Entwicklungsreise zu nehmen. Gefühle von Kontrollverlust und Verunsicherung sollen durch eine aktive und frühzeitige Einbindung in den Veränderungsprozess reduziert und durch die Etablierung einer Aufbruchsstimmung ersetzt werden.

  2. Befähigen: Durch gezielten Kompetenzaufbau werden in der Phase „Befähigen“ neue Denk- und Verhaltensweisen integriert, verprobt und reflektiert. Zudem sollen neue Lern- und Entwicklungsangebote für Schadenmitarbeitende angeboten werden, die möglichst zielgerichtet auf die Veränderungen eingehen und damit zur direkten Akzeptanz der Mitarbeitenden beitragen. Darüber hinaus gilt damit, Widerständen aktiv zu begegnen und so eine partizipative Weiterentwicklung von Kulturleitbild und Zusammenarbeit zu forcieren. Digitale, praxisnahe und agile Fähigkeiten können dadurch aufgebaut werden und bieten Offenheit, inkrementelle Optimierungen anzustoßen sowie auch zukünftige Veränderungen gemeinsam besser zu durchlaufen. Ein praxisbewährtes und zukunftsweisendes Tool ist dabei die gemeinsame Erarbeitung zukünftiger Rollen vom Schadenmitarbeitenden bis zur Schadenleitung. Durch die gezielte interaktive „Co-Creation“ entstehen sowohl ein gutes Bewusstsein über den Grad der Veränderung als auch eine erste Berührung mit dem vermeintlich Neuem.

  3. Leben: Im dritten Schritt soll die Veränderung nachhaltig – im Sinne einer Change-Kultur – mit ständiger Weiterentwicklung umgesetzt werden. Hierbei wird auf die spezifischen Stärken der einzelnen Mitarbeitenden Rücksicht genommen, zum Beispiel ihr Einsatz im 1st-Level Support mit hohem Anteil an telefonsicher Kundeninteraktion vs. ihrem individuellen Einsatz in der Schadenbearbeitung beziehungsweise -prüfung. Kontinuierlich sollte Feedback eingeholt werden, um die Anwendbarkeit der Veränderung zu prüfen. Außerdem ist der Nutzen nachzuhalten, indem validiert wird, ob definierte Ziele durch die Veränderungen auch erreicht werden – idealerweise durch vordefinierte KPIs und Ambitionsniveaus. Zusätzlich gilt es in dieser Phase, die interne Kultur weiterhin für Veränderungen und Optimierungen auszurichten, sodass zum einen Impulse durch die Mitarbeitenden identifiziert und adressiert werden, zugleich aber perspektivische Veränderungen effizient und effektiv umgesetzt werden können.

Neben Vorteilen einer erfolgreicheren Umsetzung von Veränderungsprojekten bietet das Change-Management im Schaden zusätzliche Erfolgsfaktoren für Versicherungsunternehmen:

  • Der Schaden ist als attraktiver Bereich positioniert: Die Schadenorganisation ist als attraktiver und konkurrenzfähiger Arbeitgeber mit innovativen Arbeitsmodellen positioniert. Weiterentwicklungsinitiativen im Kontext Digitalisierung werden von den (potenziellen) Mitarbeitenden als praxisnah, zielgruppen- und anforderungsorientiert wahrgenommen.
  • Führungskräfte leben „Growth Mindset“ als Vorbilder: Führungskräfte innerhalb der Schadenorganisation orientieren sich konsequent an dem gemeinsam definierten Zielbild und rufen dies nicht nur im Kontext von Veränderungsprozessen ab, sondern leben dieses im Day-to-Day Business. Führung orientiert sich an nachvollziehbaren Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen und erhöht somit die Führungsqualität und Kommunikation. 
  • Digitale und agile Arbeitsweisen sind Standard: In der Schadenorganisation sind das orts- und zeitunabhängige Lernen sowie der themenorientierte Austausch über digitale Plattformen (Claims Academy, Virtual-Classroom, Videos, Aufbau von kollektiven Communities o.ä.) möglich. Mitarbeitende entwickeln eine Mentalität des „Mitgestaltens“ und sind offener für eine aktive, cross-funktionale und digitale Projekteinbindung.
  • Personalkompetenzen und -motivation sind stärker verankert: Die Mitarbeitenden sehen Veränderungen im Schaden (Automatisierung/ Digitalisierung) zunehmend als beherrschbare Chance anstatt eines unwägbaren Risikos an. Transparenz über das Einbringen von Ideen aus der Belegschaft, Verbesserungsvorschläge und Best-Practices wird geschaffen, Möglichkeiten werden aktiv genutzt. Die Motivation der Belegschaft ist dadurch erhöht und wirkt sich positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. 

Horváth – Unser Leistungsversprechen an Sie

Kunden schätzen die Kombination aus seniorer Beratung, Aufbau interner Fähigkeiten und das Prinzip des Dialogs in Konzeption und Umsetzung. Agilität findet bei uns nicht nur als Modewort Einzug, sondern wird konsequent durch die Ausrichtung entlang der konkreten Anforderung und Orientierung an Echtzeitfeedback gelebt. Die dadurch entstehende Power, schnell, schlank und praxiswirksam zu verändern, ist eine unserer größten Stärken aus Sicht unserer Kunden im Versicherungsbereich.

Gerne stellen wir Ihnen unser ganzheitliches Change-Leistungsportfolio im Überblick vor, welches modular und individuell wähl- und kombinierbar ist. 

Sie möchten Ihre Fragestellungen und Maßnahmen zum Change-Management im Schadensmanagement mit uns diskutieren oder wünschen den gemeinsamen Austausch weiterer Ideen? Kontaktieren Sie uns hierzu gerne jederzeit.

Steinbrück, P. / Dr. Vögel, S. / Dr. Mussak, P.