Hogyan változtatja meg a Xiaomi azt, amit a platformokról gondolunk, és ez hogyan segít megérteni, hogy mi szükséges egy jó vállalati BI megoldáshoz?

Havas Levente, Pálfi Gergely

Cikkünk a Harvard Business Review-ban megjelent írás* magyar nyelvű összefoglalása, értelmezése, illetve saját gondolatokkal történt kiegészítése, a felosztási logikának BI platformokra történő kivetítésével.

Amikor platform alapú üzleti formáról beszélünk, akkor általában kétféle megközelítésre gondolunk — platform, mint ökoszisztéma vagy platform, mint a vállalati kockázatitőke-befektetés (Corporate Venture Capital, CVC). A Xiaomi ezeken felül az elmúlt időszakban kidolgozott egy harmadik, kevert megoldást is, melynek sikerességét három faktor megvalósulásában határozták meg. Egyrészt a korlátozott számú partnereiknél a befektetéseikkel az innovációt ösztönzik és a bizalom kiépítését támogatják; másrészt a saját szervezetükön belül is a platform gondolkodásmódot terjesztik és használják; harmadrészt pedig a termékpaletta szélesítése előre megtervezetten és átgondoltan történik.

Amikor BI platformokról beszélünk, akkor általában szélsőséges állapotok (a vállalati infrastruktúra szabad használata, vagy teljesen leszabályozott környezet, amely annyira megköti a kollégák kezét, hogy az elemzéseket „shadow IT” segítségével tudják csak elvégezni) helyett azt a megoldást kell megtalálni, ami amellett, hogy biztosítja az azonos megértést és adatkört, nem veszi el az egyes részterületek elemzési lehetőségét.

Mik az úgynevezett hagyományos üzleti platform megközelítések?

Platformok estében a közelmúltig kétféle megközelítéssel találkozhattunk. Az egyik a Corporate Venture Capital (CVC), magyarul vállalati kockázatitőke-befektetés (pl. Intel Capital), amikor alapvetően csak kis számú vállalatba fektetnek be (valós pénzügyi befektetés történik, részesedés szerzésével), de nagyobb erőforrásokat. Itt valós, nagy mértékű pénzügyi befektetés történik, részesedés szerzésével, melytől nagyobb pénzügyi és stratégiai hasznot remél a befektető. A befektetés oka általában kétféle: vagy pénzügyi (amikor pénzügyi megtérülést vár el a befektető), vagy stratégiai (pl.: Intel Capital olyan cégekbe fektet, akiknek köszönhetően több lesz a chipek irányit igény, így a befektetéssel a core üzletét támogatja). A másik az ökoszisztéma (ecosystem) megközelítés. Ebben az esetben nem pénzügyi befektetésről beszélünk, hanem valójában a platform tulajdonosa a saját technológiai megoldásait, erőforrásait bocsátja a partner rendelkezésére, aki így sokkal könnyebben tudja a saját termékét lefejleszteni és leszállítani (pl.: Apple App store). Ebben az esetben a partnerek működésüket tekintve teljesen függetlenek, a platform tulajdonosnak nincsen közvetlen beleszólása a működésükbe. A platform tulajdonosa a vállalatok (partnerek) széles közönségével alakít ki ilyen formán kapcsolatot, de pénzügyi értelemben nem történik befektetés.

Mit változtatott ezen a Xiaomi?

A Xiaomi alapvetően az ökoszisztéma megközelítés mentén pozícionálja magát, és így is viselkedik, de egy kevert formában. A korábbi példákkal ellentétben sokkal nagyobb támogatást nyújt a partnereinek: a szokásos technológiai megoldásokon túl, akár tőkével, dizájn vagy marketing támogatással vagy akár ellátási lánc kapcsolatokkal is segíti a partnereit. Ezért cserébe viszont már részesedést kér ezen vállalatokban, illetve jogot arra, hogy beleszólása legyen fejlesztési, értékesítési és brand kérdésekbe is. Emiatt nem beszélhetünk egy tipikus ökoszisztémáról, hiszen a vállalat proaktív támogatást nyújt a partnereknek, de egyben a közös brandinget és minőségi standardokat is kikényszeríti, valamint ezek megvalósítását saját dedikált csapattal segíti. Ez a hozzáállás erősíti a Xiaomihoz köthető teljes termékpaletta kompatibilitását, de emellett kockázatot is jelent a core brand számára, hiszen, ha az egyik termékkel problémák vannak, azok hatással lehetnek a többi, más partnerekkel együttműködésben forgalmazott termékekre is. Ezért a Xiaomi-nek sokkal komolyabban kell vennie a partnerek kiválasztását, mint amennyire azt egy ökoszisztéma megközelítés indokolná. De nem beszélhetünk egy tipikus CVC megközelítésről sem, hiszen a befeketések nem vagy pénzügyi célúak vagy stratégiaiak, hanem egyszerre mindkettőek. Nem választanak a két cél közül egyet, hanem ezek egymást támogatják. A tisztán pénzügyi befektetőkhöz képest a Xiaomi sokkal jobban bekapcsolódik a vállalatok életébe és befolyással van azoknak a működésére, a stratégiai befektetőhöz képest pedig sokkal több partnere van.

Mi az új megoldás sikerének a titka?

A kevert megoldás sikerességéhez három kulcsfaktort azonosítottak a megközelítés kidolgozói. Az első a struktúra, amely mentén a befektetéseket az innováció ösztönzésére és a bizalom kiépítésére használják. Csak kisebbségi részesedést kérnek (általában egy igazgatósági tagságot), hogy a vállalatok elkötelezettek maradjanak a Xiaomi felé, de ne veszítsék el a motivációjukat a siker iránt. Egy termékkategória esetében, egy adott pillanatban, csak egyetlen ilyen partnervállalata van a Xiaomi-nek, ráadásul elsősorban hosszú távú partnerségre törekednek.

A második a folyamatok kezelése során tanúsított platform hozzáállás. A hagyományos ökoszisztéma vagy CVC megközelítés alapján működő vállalatoktól eltérően itt nem izolált csapatok foglalkoznak a partnerek vagy a befektetések támogatásával, hanem ezek a funkciók szervesen beépültek a vállalat alaptevékenységeibe. Egy olyan nagy, szakértői csapat foglalkozik a partnerek támogatásával, amely tagjai változatos tudással, tapasztalattal rendelkeznek, lefednek minden szakterületet. A partnerségi döntéseknél ez a csapat elsősorban a termék- és piac trendeket veszi figyelembe, mert a befektetési megtérülésnél fontosabb, hogy olyan vállalatokkal dolgozzanak együtt, melyek igazodnak a Xiaomi céljaihoz, kiegészítik a meglévő profilt.

A harmadik a scope (termékpaletta) kérdése. A tipikus ökoszisztéma platformok annál sikeresebbek, minél több partnerük van, a Xiaomi azonban nem így gondolkodik. Itt a termékpaletta szélesítése megtervezett és átgondolt: először meghatározzák, hogy milyen irányba bővüljön a scope, majd ehhez választanak partnereket - ennek köszönhetően egyébként sokszor egy-egy jó lehetőséget is ki kell hagyniuk, ha azok nem illeszkednek a tervekbe. A Xiaomi esetében ez úgy épült fel, hogy először a core smartphone üzletet támogató termékpalettát építették fel (pl.: okosóra, powerbank), utána a kapcsolódó IoT termékek felé, majd egyéb elektronikai termékek irányába nyitottak (pl.: roller), végül már egyéb termékek is megjelentek (pl.: ruházat).

Természetesen a Xiaomi ennek a működési modellnek csak egy példája, nem ez az egyetlen cég ilyen hozzáállással. Az Amazon az Alexa Funddal képvisel hasonló megközelítést, de más kínai technológiai cégek is próbálkoznak ilyen megoldással.

És ez miért lehet releváns számunkra, ha BI platformokról beszélünk?

A korábbi megközelítés és a Xiaomi példája jól mutatja, hogy egy platformot, mint felületet, mennyiféle módon tudunk értelmezni. Egy vállalat BI platformja esetében is felfedezhetünk hasonlóan eltérő megközelítéseket.

Hagyományosan az elemzési tevékenységekhez a vállalatok egy eszközt biztosítottak (pl.: MS Excel), ha úgy tetszik egy ökoszisztémát, de nem felügyelték központilag, hogy az abban előállított tartalmak, elemzések milyen minőséget képviselnek, sőt lehet, hogy egységes definíciókat sem követeltek meg az egyes részterületektől. Emiatt habár technológiailag könnyű az átjárás, de az adott adatkör ismerete nélkül a megértés és a további elemzés elvégzése rendkívül nehézkes, egy közös, egységes kép kialakítása szinte lehetettlen.

Ha úgy tetszik a Corporate Venture Capitalt (CVC-t) tekinthetjük egy másik ellenpontnak is, ahol a vállalat teljes kontrollt gyakorol az általa biztosított eszközökben elérhető adatokra. Olyan kötött struktúrát alkalmaz, amiben biztosított az egységes definíció, a közös megértés, az „egyetlen igazság”, de emiatt az egyes részterületek nem tudnak maguknak elemzéseket készíteni a vállalat által biztosított rendszerben. Ezért megjelenik a „shadow IT”, az elemzések elvégzéséhez nem a vállalati hivatalos eszközöket használják, hanem kerülőutakhoz folyamodnak a kollégák, így viszont extra kockázat kerül az elemzési folyamatba. Ennek köszönhetően a gondosan kialakított mutatók torzulhatnak, az „egy igazság” nem marad meg, az elemzések megismételhetősége kérdésessé válik és nagy a tudásvesztés kockázata.

De akkor mi lehet a kevert, köztes BI platform megoldás?

Annak a felismerése, hogy ha nem biztosítunk valamilyen szintű elemzési lehetőséget a kollegáknak, akkor ki fognak lépni a hivatalos keretek közül. Tehát a központi, „egy igazságot” biztosító rendszernek legalább akkorra rugalmasságot (pl.: self service megoldások segítségével) kell biztosítani, hogy az elemzési tevékenységek elvégezhetőek legyenek, de a közös megértés, és a definíciók ne sérüljenek. Azaz az infrastruktúrát központilag kontroláljuk, de az elemzések szintjén hagyjunk rugalmasságot az egyes részterületeknek, hiszen a saját területüket ők ismerik a legjobban. A mai fejlett BI platformok ezt sok esetben már megengedik központilag menedzselt adatkör és fogalmi katalógus, egyértelmű KPI-ok és elvárások, de felhasználói oldalról is könnyen elkészíthető egyedi nézetek, elemzések. Sőt a BI platformok közötti verseny már nem is abból adódik, hogy melyik megoldás milyen vizualizációs lehetőséget biztosít, hanem abból, hogy mennyire tudják kiszélesíteni az elemzési képességeiket.

Szerzők:
Havas Levente, partner, az IFUA Horváth Enterprise Analytics kompetencia központjának vezetője
Pálfi Gergely, vezető tanácsadó