Új pályán a maradandó sikerért

1. Az új digitális stratégiában rejlő lehetőségek kiaknázása

• Legyen prioritás a hatékonyság
• Gondoljuk újra az összes folyamatban lévő digitalizációs kezdeményezést
• Értékeljük újra a kezdeményezéseket, intézkedéseket az egész CFO-területen a következő szempontok alapján:
  • kvalitatív hatás a pénzügyi folyamatokra
  • a folyamatok hatékonyságának / a pozitív business case-ek számának növelése
  • meglévő folyamatok helyettesítése
• Priorizáljuk újra a jelenlegi projektportfóliót és értékeljük újra a business case-eket, figyelembe véve a folyamatban lévő kezdeményezéseket
• Fektessünk be új eszközökbe a pénzügyi folyamatok támogatására és tervezzük újra a releváns architektúrákat
• Hozzuk összhangba a CFO-stratégiát a vállalati stratégiával  és a többi vállalati funkcionális terület stratégiájával

2. Az adatintegráció elősegítése és a megbízható adatkezelés fenntartása

• Mérjük fel az érettségi szintet: tartalom, rendszerek, folyamatok valamint az irányítási megközelítés integráltsági foka szerint
• Alakítsunk ki funkciókon átívelő adatkormányzást (data governance), szoros együttműködést  a pénzügy és a többi funkció között
• Legyen folyamatos az adatminőség ellenőrzése és javítása, hiszen az adat a legfontosabb termelékenységi tényező
• Alakítsunk ki megfelelő, testre szabott IT architektúrát
• Hozzunk létre platformot belső, funkciókon átívelő adatokból, de külső adatokból is
• Tervezzük meg az adatintegrációs roadmapet és fektessünk be modern rendszerarchitektúrákba, valamint nagyon hatékony rendszerinterfészekbe

3. A jövedelmezőség és a fizetőképesség fenntartása szigorú teljesítménymendzsmenttel

• Vizsgáljuk meg a pénzbeszedést és a likviditás-előrejelzési folyamat érettségi szintjét az automatizálási lehetőségek szempontjából
• Tudatosítsuk az egész szervezetben a készpénz-szemléletet
• Fejlesszük tovább a funkcionális irányítást a fenntartható költségtranszparencia, a költségmenedzsment és az értékteremtő tényezőkre fókuszáló riportok irányába
• Mérjük fel, milyen szinten állunk a multidimenzionális eredményesség-mérés és -irányítás terén
• Nézzük át és frissítsük a meglévő ösztönzési rendszereket

4. Előrejelzési és szcenáriómodellezési képességek erősítése

• Bővítsük a standard teljesítménymenedzsment folyamatokat forgatókönyvek átgondolásával, különösen a tervezésnél. Fontos döntéseknél mindig tekintsük át az alternatívákat és végezzünk kockázatelemzést
• Részletesen vizsgáljuk meg a negatív szcenáriókat és készítsünk megfelelő intézkedési programokat éves stressztesztek lefolytatásával figyelembe véve a negatív fejleményeket
• A forgatókönyvek ne csak a pénzügyi hatásokat tartalmazzák, de mindig foglalják magukban a megfelelő központi üzleti drivereket és intézkedéseket is, hogy szükség esetén azonnal be lehessen avatkozni
• A szcenáriómodellezés legyen a lehető leghatékonyabb: a szimulációs modellt korszerű IT támogatással valósítsuk meg és az alapeseteket nagyrészt automatikusan generáljuk

5. A kockázatmenedzsment beépítése a teljesítménymenedzsmentbe

• Alakítsunk ki olyan vállalati kockázatmenedzsmentet, amely minden vállalati funkcióba és folyamatba integrálva van
• Digitalizáljuk a kockázatmenedzsment folyamatokat, hogy csökkentsük a kézi beavatkozást és növeljük az automatizálást
• Alkalmazzuk az olyan korszerű technológiákat, mint az advanced analytics és a gépi tanulás, hogy kihasználhassuk a hatalmas adattömeg által nyújtott lehetőségeket
• Egészítsük ki a meglévő belső adatokat külső információkkal, hogy új megfigyelésekre tehessünk szert
• Definiáljunk olyan kulcs kockázati mutatókat (Key Risk Indicator, KRI), amelyek nagy hatással bírnak a vállalati teljesítményre
• Vegyünk be dinamikus KRI információkat a forgatókönyv-alapú tervezési és döntéshozási folyamatokba
• Támogassuk a kockázattudatos vállalati kultúrát

6. A beruházási stratégia átfogó újraértékelése

• A beruházási döntések multi-dimenzionális értékelése legyen az új standard
• Fejlesszük tovább a meglévő beruházáscontrolling megközelítésünket
• Ellenőrizzük a CAPEX tervezési és előrejelzési folyamat pontosságát és hatékonyságát
• Legyen kötelező a kvantitatív kockázatelemzés a beruházási döntéseknél
• A beruházási döntéseknél mindig az összes körülményt vegyük figyelembe, és integráljuk ezeket a tervezési paraméterekbe
• Ellenőrizzük az eszköztámogatottságot és hogy teljes körűen integráltuk-e a beruházási információkat a vállalati adatokkal
• Ellenőrizzük a követő folyamatok integrációs szintjét a beruházásokra és az általános intézkedésekre nézve

7. Keresztfunkcionális együttműködés és irányítás elősegítése

• A pénzügyi területet „idegközpont” és „integrátor” szerepben építsük be a Digital Target Operating modellbe (DTOM)
• A pénzügyi funkcióra támaszkodó integrált vállalati folyamatkörnyezetet tervezzünk, hogy a releváns irányítási információkat end-to-end folyamatszemlélet alapján konszolidáljuk és összekapcsoljuk
• Alakítsunk ki átfogó riporting és elemzési képességeket, hogy értékes meglátásokat biztosítsunk az operatív és a stratégiai irányításhoz
• Alakítsunk ki értékteremtő információcserét a teljesítményről a pénzügy és az üzleti területek között, mert ez a fenntartható értékteremtés alapja

8. Új együttműködési és szervezeti formák kialakítása

• Használjunk új eszközöket, mint a vezetői kommunikáció fontos (de nem egyedüli) formáit
• Pontosítsuk több részlettel a standardokat és az irányelveket, hogy biztosítsuk a folyamatminőséget és a gyorsaságot a távmunka különböző helyzeteiben
• Következetesen digitalizáljuk a folyamatokat és erősítsük meg a „távoli megvalósítás képességét”
• Fejlesszük a munkatársainkat és a kompetenciáinkat összhangban a jövővel
• Fejlesszük tovább a business partner szerepet
• Funkciókon átívelő, end-to-end logika szerint alakítsuk át a folyamatokat
• Honosítsunk meg újfajta (standard) kapcsolattartási formákat, hogy biztosítsuk a közös gondolkodást