Szakmai cikk

Üzleti előny az emberi viselkedés megértéséből avagy mit jelent a nudge

Csontos Tamás - Puzsár Fanni

Regisztrációnál elolvassa, hogy mi az, ami az űrlap alján alapértelmezettként be van pipálva? Vagy csak később találgatja, hogy mit fogadhatott el, amikor tömegével érkeznek a hírlevelek? Nagyobb valószínűséggel megy el egy előadásra, ha konkrét időponttal szerepel a naptárjában, esetleg még azt is látja, hogy kedves ismerősei is ott lesznek, mint ha csak egy e-mailt kap a témáról és az időpontról? Növeli a valószínűséget, ha tudja, hogy ez egy egyszeri, nem megismételhető alkalom?

A fenti szituációkban egy biztosan közös: minden esetben egy nudge segítségével akarta meggyőzni a vevőt az adott cég. A szituációk kreálói pedig mindent elkövettek, hogy az általuk kívánatos viselkedés minél egyszerűbb, gyorsabb, konkrét időhöz kötött, vonzó és közösségi legyen.

Viselkedésünk nem racionális, pillanatnyi érzelmeink nagy hatással vannak a választásainkra, nem vagyunk tökéletesen informáltak és nem veszünk sorra minden lehetőséget a döntéseinknél. Gondolkodásunk teli van kognitív torzításokkal. Ez napjainkban már a legtöbb vállalat számára is egyértelművé vált - a fogyasztói vagy munkavállalói viselkedés előrejelzésére és irányítására nem alkalmazhatóak az iskolapadban megtanult klasszikus közgazdaságtani modellek. Ha meg akarjuk érteni az emberek valós viselkedését és (gazdasági, pénzügyi, személyes) döntéseikre hatással akarunk lenni, akkor a viselkedési közgazdaságtan emberképének ismerete szükséges. A viselkedési közgazdaságtan hidat teremt a pszichológia és a közgazdaságtan között.

A viselkedési közgazdaságtan emberképének ismerete

  • Segít értelmezni a vállalatnál felhalmozott hatalmas mennyiségű információt, mely a fogyasztók vagy a munkavállalók döntéseiről szól. Felhasználásával a viselkedést nagyobb pontossággal előrejelző modellek készíthetők, csupán azzal, hogy újragondoljuk a lehetséges befolyásoló tényezőket;
  • segíti a vállalathoz kötődő személyek - pl. munkavállalók, fogyasztók - elkötelezettségének növelését azzal, hogy feltárja az egyének valódi motivációit és így a vállalat képes lesz reagálni ezekre;
  • segít észrevenni, hogy mi akadályozza a viselkedés változását, ezáltal felgyorsítható a vállalat transzformációja, továbbá az emberek hatékonyságra ösztönözhetők.

A gondolkodásunkat átszövő torzításokat sokszor az információ eltérő súlyozása okozza. A viselkedés nagyban befolyásolható tehát a struktúrák, keretek tudatos formálásával. Ehhez azonban elengedhetetlen, hogy ismerjük ezeket a heurisztikákat. A legjellemzőbb kognitív torzításokat alább mutatjuk be Daniel Kahneman és Amos Tversky izraeli-amerikai pszichológusok gyűjtése alapján.

Horgony hatás (anchoring): egy adott termékről vagy szolgáltatásról alkotott képünket nagyban befolyásolják korábbi tapasztalataink, kapott referenciapontjaink. Például házvásárlásnál az első néhány megtekintett ház ára és jellemzői horgonyként szolgálnak és befolyásolják a későbbi házak ár-érték arányának megítélését. Ezután egy, a lakáspiacon átlagosnak számító ház értékelhető túl drágának vagy éppen nagyon jó üzletnek is.

A jelen torzítása (present bias): többre értékeljük az azonnali jutalmakat mint a jövőbelieket. Tehát az azonnali költségek is fájdalmasabbnak tűnnek, mint a jövőbeli költségek.

Veszteségkerülés (loss aversion): a veszteség miatt tapasztalt pszichológiai fájdalom nagyjából kétszer erősebb, mint a nyereségszerzésből fakadó öröm. Ezért hajlamosak vagyunk nagyobb energiát fordítani a veszteségek elkerülésére, mint a nyereség megszerzése. Néha a veszteségektől való félelmünk akadályozza, hogy jobb eredményeket érjünk el.

Elsüllyedt költség fel nem ismerése (sunk cost fallacy): ha valamire korábban megtérülő befektetésként gondoltunk (legyen az idő, pénz vagy erőfeszítés), azt nehezen “könyveljük át” veszteséggé. Még akkor is, ha a folytatás további költségeket okoz megtérülés nélkül. Klasszikus példa erre, amikor egy fejlesztésnél világossá válik, hogy az új technológia bevezetése nem fog megtérülni. A döntéshozó leállíthatná a beruházást és elkezdhetne egy új fejlesztést, ahelyett, hogy a tervhez ragaszkodva tovább égeti a pénzt. Mégis gyakran befejezik az ilyen beruházásokat, hogy az addig felhasznált erőforrásokat ne kelljen feleslegesnek tekinteni.

Mintanagyságra való érzéketlenség (representativeness heuristic): az ember kis mintán szerzett tapasztalatait gyakran kiterjeszti más eseményekre, illetve szélesebb környezetére is. Például egy hírműsor, amely szinte csak egy adott gazdasági problémáról szól, azt sugallja, hogy jelenleg az adott probléma a legjelentősebb a gazdaságban. Ha egy gyógyszertár egy adott betegség megelőzésének fontosságát sulykolja, vagy egy sportbolt egy adott sérülés elkerülésének fontosságát hangsúlyozza, az efféle termékek vásárlására fogékonyabb lesz a fogyasztó. Amennyiben figyelmünk ilyen módon terelődik, a későbbiekben is fogékonyabbak leszünk a hasonló témájú információkra (observational selection bias).

Ragaszkodás a status quo-hoz: kedveljük, ha a dolgok úgy maradnak, ahogy megszoktuk őket. A változatlanság biztonságot, az alapértelmezett beállítások szociális normákat sugallnak, így ezek megváltoztatására jellemzően nem törekszünk.

A nudge, amelynek meglepő ereje van

Nudge-nak nevezzük, amikor a fent említett gondolkodási torzításokra építkezve terelik a döntéshozókat, a döntés szabadságát azonban meghagyják számukra. A fogalom Richard Thaler Nobel-díjas közgazdász nevéhez fűződik, aki úttörőként foglalkozott a kognitív torzítások közgazdaságtani alkalmazásával Nudge: Jobb döntések az egészségről, pénzről és boldogságról (2008) című könyvében.

Ahhoz, hogy a nudge elérje a várt hatást, fontos a konkrét, lehetőleg számosítható célkijelölés; továbbá a környezet és a benne élők viselkedésének megértése. Csak azután kezdődhet meg magának a nudgenak a felépítése, ha már megismertük a célcsoport motivációit és a viselkedésükre hatást gyakorló akadályokat. Ez időben, területenként, kultúránként nagyon eltérő lehet. Azonban még ezután sem dőlhetünk hátra! Elengedhetetlen a nudge tesztelése és folyamatos fejlesztése, hogy ne a várttal ellentétes, vagy a vártnál gyengébb hatást érjünk el. Ne adjuk fel, ha elsőre nem aratunk messzemenő sikert. Fogjuk fel inkább tanulási lehetőségként, amivel csak még jobban megismerhetjük fogyasztóinkat, munkavállalóinkat. A nudge-ok sokszor csak kisebb finomhangolásokat jelentenek.

A sikeres nudge felépítésének folyamata.

Az EAST modell

A kognitív torzítások ismerete a munkavállalóknak, a fogyasztóknak és a vállalatnak is a javára fordítható. Kapaszkodókat nyújt ugyanis ahhoz, hogyan adhat át a vállalat minél több információt hatékonyan például egy termék legfontosabb előnyeiről, illetve segít minimalizálni a félreértéseket. Az úgynevezett EAST modell megmutatja, hogyan lehet ezt megtenni. A modell számtalan területen alkalmazható, ilyen például a marketing, az értékesítés, az emberi erőforrás gazdálkodás vagy a közpolitika.

Az EAST modell (make it Easy, Attractive, Social, Timely) az alapvető értékesítési elvek mellett nagyban épít a viselkedési közgazdaságtan emberképére és a gondolkodási torzítások ismeretére. Négy alapelv mentén támogatja a döntéshozó terelését, azaz a nudge-ot. A négy alapelv nem tartalmaz nagy újdonságokat, sőt a viselkedési közgazdaságtan mélyebb ismerete nélkül is logikusnak tekinthető. Amikor azonban viselkedésváltozást szeretnénk elérni, akkor érdemes a négy alapelvet újra és újra tudatosan végiggondolni.

  • Elég egyszerű a döntés? - A költségek nem csak pénzben mérhetőek, hanem időben és erőforrásban is. A fogyasztó annál inkább hajlandó lesz vásárolni/átszerződni, minél egyszerűbb, gyorsabb, átláthatóbb a folyamat és ez minél kevesebb erőforrást igényel. A hosszas, bonyolult, túl sok opciót tartalmazó folyamat növeli a lemorzsolódási pontok számát.
    • Előnyös, ha a lépések száma minimális és a cselekvés lefolytatásához nem kell csatornát váltani vagy egyéb erőforrásokat bevonni.
    • Az információk könnyen értelmezhetők: pl. a folyamat, a használati útmutató egyszerű. Sokszor segít, ha az információt nem szövegesen, hanem vizuálisan adjuk át, pl. szimbólumokkal.
    • Segít továbbá az automatizmus beépítése (pl. korábban vásárolt termékek ismételt felajánlása), az alapértelmezett beállítások használata (pl. automatikusan kitöltődik a rendelési cím), az opt-in lépések opt-outtá alakítása.
    • Egy empirikus kísérlet pedig azt bizonyította, hogy egy bizonyos választékszint felett csökken a fogyasztás valószínűsége, mivel a vásárlóknak túl sok opciót kell összehasonlítaniuk.
  • Elég vonzó? - Az emberek figyelme könnyen megragadható, ha olyan problémára reflektálunk, amellyel azonosítani tudják a sajátjukat, illetve ha az adott opciót jobbnak tekintik, mint az általában elérhetőeket. Sok múlik tehát a döntés környezetén, a termék keretezésén, a korábban tapasztalt referenciapontokon: pl. a többi termék elérhetősége, ára, az adott termék korábbi ára, stb. Ebben a dimenzióban építkezhetünk leginkább a gondolkodási heurisztikákra.
    • Az emberek veszteségkerülését szem előtt tartva hangúlyozható, mit veszít valaki, ha nem él a lehetőséggel, vagy hogy milyen korábbi, (elsüllyedt) költségek árán jutott el a folyamatban odáig, ahol most tart. Tehát, ha pl. másik munkahelyen vagy szolgáltatónál hasonló folyamatot szeretne lebonyolítani, akkor az eddigi erőforrások felhasználása felesleges volt.
    • A cselekvés kívánatosságát növeli, ha az a korábbi feltételezéseinket, értékeinket erősíti meg.
    • A viselkedést nagyban támogatja, ha azonnali előnyökkel jár, nem pedig későbbiekkel.
    • Egy termék vonzóságát növeli, ha az csak limitált ideig érhető el. Tehát a lehetőség kihagyása visszafordíthatatlan veszteséget jelent.
    • Továbbá, ha a mostani opció sokkal kedvezőbb, mint általában, azaz a korábbi viszonyítási ponthoz képest jobb üzletnek tűnik. Emiatt a vállalatok sokszor eleve magasabbra áraznak és a magasabb árból adnak kedvezményeket. Az étteremben is sokszor ezért tartják a legdrágább bort, ami értékben alig tér el a második legdrágábbtól, azonban árban jelentős a különbség: a második így már nem is tűnik olyan költségesnek.
  • Közösségi? - Szinte mindenki számára központi helyen szerepel a közösséghez tartozás igénye. Azaz, hogyan viselkednek mások hozzá képest, mely szociális normák betartása elengedhetetlen ahhoz, hogy a közösség része lehessen, illetve közösségi megítélése pozitív legyen.
    • Ezért teljesülnek nagyobb valószínűséggel a közösség előtt is vállalt ígéretek. Senki nem szeretne gyenge akaratúnak vagy vesztesnek tűnni.
    • Illetve ezért van nagy hatása a közösségi médiában megosztott tartalmaknak (pl. ha az ismerőseink energiatakarékos / sportos viselkedést posztolnak, akkor ez bennünket is hasonló magatartásra ösztönöz). Senki sem szeretne saját környezetéhez képest átlagon alul teljesíteni.
    • Szintén a közösségiséggel függ össze, hogy az emberek önkifejezésének egyik formája maga a viselkedés. Ezen keresztül is definiálják a számukra példaképként szolgáló egyénhez / csoporthoz való hasonlóságot / tartozást. Ezért ösztönöz új magatartásra a sztárok ajánlása vagy a vezetők példamutatása egy szervezeten belül.
  • Konkrét időhöz kötött? - A cselekvés idejének behatárolása konkretizálja, hogy azt mikor / meddig szükséges megtenni, így valószínűbb lesz, hogy a cselekvés megvalósul.
    • A határidő önmagában is cselekvésre ösztönöz (ezért érdemes bármilyen határidőt korábbra időzíteni, majd meghosszabbítani azt és új határidőt kitűzni).
    • A cselekvés pontos időzítése szintén ösztönző hatású. Ezt tovább erősíti egy naptárbejegyzés, illetve emlékeztetők beállítása.
    • A fordulónapokhoz való időzítés (évkezdés, évszakkezdés, hónapkezdés, hétfő, születésnap, stb.), pedig segíti új viselkedésformák felvételét, illetve a régóta halogatott döntések meghozását.

A nudge-ok használatánál négy dolgot kell szem előtt tartanunk:

  • Ne állíts valótlant! - Az emberek hosszú távon biztosan észreveszik, ha bolondot csinálnak belőlük. Például, ha valótlan szociális normákat, hamis statisztikákat próbálnak elhitetni velük új referenciapontok felállítása érdekében. Nem éri meg kockáztatni, hogy a manipulatív befolyásolás miatt a szervezet elveszítse a fogyasztói vagy munkavállalói bizalmat.
  • A nudge-okat mindig jó cél érdekében használd! - Azaz mindig csak fogyasztóid, munkavállalóid jólétének növelésére: azoknak a cselekvéseknek egyszerűbbé, kívánatosabbá tételére, amelyek sok energiát igényelnek, jobb egészséget vagy hatékonyabb munkát eredményeznek. Ezzel az alanyok elégedettsége is növelhető. Ellenkező esetben az egyének hamar rájönnek, hogy az adott viselkedés támogatása - például túlzott biztosítás vagy felesleges befektetések vásárlása - nem a javukat szolgálja és elfordulnak a szervezettől.
  • Tesztelt, iterálj! - Ami egy adott környezetben, kultúrában, embercsoporttal működik, más körülmények között nem feltétlenül fog. Ami az egyik kultúrában páratlan ár-érték ajánlatot képvisel, a másikban bizalmatlanságot válthat ki olcsósága miatt. Az emberek viselkedését tehát kizárólag a fent felsorolt elméletek alapján nem lehet megismerni. Az elméletek csupán támpontot jelentenek arra, hogy mit érdemes mérni és elemezni.
  • Soha ne vedd el a választás szabadságát! - Nem nevezhető nudge-nak egy olyan beavatkozás, amely kényszerít, parancsol, követel, tilt, büntet vagy megvonja az alternatív lehetőségeket. Ezek nemhogy nem növelik az alanyok elégedettségét, de nagy valószínűséggel ellenérzéseket váltanak ki.

A témát folytatjuk. Következő cikkünkben további példákat mutatunk be, amelyek segítenek értelmezni a fogyasztóink és a munkavállalóink döntéseit befolyásoló tényezőket, továbbá segítenek előmozdítani a kívánt viselkedést.

A szerzők az IFUA Horváth & Partners tanácsadói

 

Felhasznált irodalom:

Thaler R. H., Sunstein C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness

Tversky, A., Kahneman, D. (1974). Judgement under uncertainty: Heuristics and biases. Science. 185 (4157): 1124–1131.

https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/767426.pdf

Samson, A. (Ed.)(2014). The Behavioral Economics Guide 2014 (1st ed.). https://www.behavioraleconomics.com/BEGuide2014.pdf

Service O., Hallsworth M., Halpern D., Algate F., Gallagher R., Nguyen S, Ruda S.,  Sanders M. (2014). EAST: Four simple ways to apply behavioural insights.

https://www.bi.team/wp-content/uploads/2015/07/BIT-Publication-EAST_FA_WEB.pdf