A vállalati tervezés érettségi szintjének meghatározásához sok más egyéb tényező mellett szükséges a vállalatban alkalmazott tervezési gyakorlatok felmérése, az alkalmazott eszköztár feltárása, valamint annak megértése, hogy a jelenlegi gyakorlatok mely kérdésekre tudnak választ adni az 1. ábrán látható érettségi szintekhez kapcsolódó kérdések közül.

Miért fontos végiggondolni ezeket a kérdéseket, mielőtt a magasabb érettségi szinteken elhelyezkedő szcenárióelemzésre, forgatókönyv-készítésre adjuk a fejünket? Alapvetően azért, mert a szervezet nem feltétlenül áll készen sem módszertani, sem technológiai szempontból szofisztikált adatmodellek, üzleti mozgatórugók, paraméterek alkalmazására. A forgatókönyvek konzisztens és fenntartható kezelésére alkalmas Corporate Performance Management (CPM – Teljesítménymenedzsment) környezetet kell kialakítanunk, amelyhez mindenképpen szükség van vállalati figyelemre, erőforrásokra, adatokra és vezetői elköteleződésre.

A Gartner kutatócég szerint „a CPM egy ernyőfogalom, amely olyan módszereket, mutatókat, folyamatokat és rendszereket tartalmaz, amelyeket a vállalat üzleti teljesítményének nyomon követésére és menedzselésére alkalmaznak”. Gyakorlatilag a CPM egy olyan controlling eszköz, amely meghatározza a stratégiai tervezés minőségét és mélységét. A szervezetnek döntést kell hoznia arról, hogy mi az a cél, amelyre a szimulációt és szcenárióelemzést szeretné alkalmazni, illetve arról is, hogy milyen mélységben tenné ezt. Egy jó CPM rendszernek lehetőséget kell biztosítani a teljesítménymenedzsment és a szimulációk összekapcsolására. Így amikor ügyfeleink olyan kérdésekre keresik a választ, mint például „milyen költségelemeket tudunk nélkülözni?”, vagy „mi a best case és worst case szcenáriója a vállalatnak a COVID-ra?”, vagy hogy „tudunk-e workflow-val megtámogatott tervezést bevezetni?”, akkor egy jó CPM megoldásnak maradéktalanul meg kell tudnia válaszolni ezeket a kérdéseket.

A koronavírus okozta válság során sok vállalat felismerte a szimulációk és a szcenáriók alkalmazásának szükségességét a vállalati tervezésben, ezért rövid időn belül használható modelleket állítottak fel. A szcenáriók modellezése azonban nem csak nagy bizonytalanság idején elengedhetetlen. Különböző jövőbeli kimenetek létrehozása megteremti az alternatívák mentén való gondolkodást, így létrehozva egy kiindulási alapot a proaktív vállalatirányítás számára.

Habár a szimuláció és a szcenárióelemzés fontossága széles körben elismert tény, a tapasztalatok szerint a legtöbb vállalat mégis csak eseti jelleggel, leginkább válsághelyzetekben használja ezt az eszközkészletet. Michael Kappes és Dominik Klehr szerint ennek két fő oka van:

• Egyfelől a szcenárióelemzés általában projektalapú és nincs beépítve a rendszeres teljesítménymenedzsment folyamatokba. Ebből következik, hogy a válság után nem használják tovább.
• Másfelől néha a „szcenáriótervezés” értelmezése szórványos egy kizárólagosan hosszútávú és kvalitatív („stratégiai”) jövőkép értelmében. Így az ilyen, gyakran akadémikusnak tűnő próbálkozások csak korlátozott mértékben tudják meggyőzni a menedzsmentet a nehezen értelmezhető hozzáadott értékük miatt.

Számos vállalat pusztán pénzügyi modelleket használ szimulációihoz válság idején. Az ilyen modellek azonban nem ásnak elég mélyre és az operatív üzleti folyamatoktól eltávolodnak. Ezzel szemben mi a szcenárióelemzés modern értelmezését javasoljuk, amelynek fókuszában az üzlet mozgatórugói és mutatói állnak.

A modellezés kezdőpontja egy olyan alapeset vagy kimenet, amely a lehető legegyszerűbben létrehozható. Ez vagy egy meglévő tervezeten alapul, vagy úgy jön létre, mint egy előrejelzés, amely prediktív vagy projekciós logikát követ.

Az alapesetet ezután a driver modell használja fel az alternatív forgatókönyvek létrehozásához. Az ilyen változáson alapuló megközelítés biztosítja a hatékonyságot és segít elkerülni a széleskörű újratervezést. A központi bemeneti változók különféle működési driverek vagy paraméterek (például mennyiség vagy termelékenység változása), amelyeket pénzügyi változókká alakítanak át. A drivereket mindig integrálni kell, hogy azok változása az összes hozzájuk kapcsolódó változót befolyásolja. Például az értékesítési volumen változásának a bevétel és a változó költségek elmozdulását is eredményeznie kell.

A driverek mellett a modell másik alapvető komponensét a különböző intézkedések alkotják. Ezek lehetnek nagyobb projektek vagy szervezeti változások. Minden intézkedés esetében az adott horizontra vonatkozó pénzügyi hatásnak elérhetőnek kell lennie egy „üzleti eset” formájában. Ezáltal egy „intézkedési backlog” alakítható ki a vállalat számára. Ezt követően a modellezést úgy végezzük, hogy az egyes intézkedések hatásait rugalmasan hozzárendeljük a különböző forgatókönyvekhez (ki- és bekapcsolás). Ahol ennek van értelme, ott meghatározhatók a központi kontroll paraméterek (értékesítés, jövedelmezőség és likviditás) küszöbértékei. Amennyiben ezen küszöbértékeket túllépik, akkor a megfelelő intézkedéseket szakaszosan kell végrehajtani.

Annak érdekében, hogy a teljes hatását ki lehessen aknázni, a szcenáriók modellezésének és mérlegelésének a menedzsment és a controlling folyamatos eszközévé kell válnia, és ezzel párhuzamosan a controlling folyamatokba is be kell építeni. Többféle lehetőséget lehet megkülönböztetni ilyen esetben.

• A top-down tervezés keretében a lehetséges alternatív fejlesztések megvitatásra kerülnek, különös tekintettel a vonatkozó intézkedésekre. Amennyiben környezeti változások következnek be az év során (pl. megegyezés nélküli Brexit, stratégiai beszállító elvesztése vagy egy új versenytárs belépése), akkor a kidolgozott forgatókönyveket frissíteni, és szükség esetén bővíteni kell a helyzethez igazított, vagy akár új intézkedésekkel.
• A szcenáriómodellezésnek a stressztesztelés szempontjából a kockázatkezelés részének kell lennie. Itt azt vizsgáljuk, hogy a különböző negatív forgatókönyvek hogyan befolyásolják a vállalat pénzügyi stabilitását.
• A forgatókönyveket fontos befektetési döntéseknél (pl. a termelési folyamat egy részének automatizálása) szintén figyelembe kell venni, de ez elmondható a vásárlási/eladási és egyesülési/felvásárlási döntésekre is.

Az átfogó szimulációs modell létrehozásához professzionális eszköztámogatásra van szükség. A legtöbb vállalat – eddig legalábbis – Excel alapon hajtotta végre a szimulációkat. Ez alapvetően működőképes megoldás, de következetes és hosszútávú felhasználás során nehézségeket tud okozni. Az a megoldás, ami tökéletesen alkalmas az ad-hoc modellezéshez, gyorsan költségessé és hibázásra hajlamossá válik a bonyolultabb üzleti környezetben és a rugalmas módosításokat igénylő esetekben.

Az olyan felhőalapú eszközök, mint például az Anaplan, az SAP Analytics Cloud, különböző alapvető képességekkel egészítik ki az Excelt (lásd 4. ábra), valamint egyaránt lehetővé teszik komplex és rugalmas szimulációk futtatását. Így tehát a controlling fókusza a modellkészítésről a modellhasználatra, vagyis üzleti értelemben vett döntéstámogatásra irányulhat.

A szcenárióelemzés használata egyértelmű versenyelőnyöket kínál a vállalat számára: jobb döntések hozhatók rövidebb idő alatt, valamint erősíti a vállalat jövőorientáltságát is. A szcenárió alapú vállalatirányítás szintén előnyösnek bizonyul a controlling funkció szempontjából. A szcenárióelemzésekre építve a controlling meggyőzően tudja betölteni üzleti partneri szerepét a szervezetben. Ennek megfelelően a szcenárióelemzés egyre inkább a controlling standard eszközévé válik.

A szcenáriómodellek használatának növekedését a teljesítménymenedzsment fokozatos digitalizációja támogatja. Az integrált, felhőalapú teljesítménymenedzsment-platformok fejlesztése döntő fontosságú lépés ebbe az irányba, hiszen a rugalmas, vállalati szintű forgatókönyvek elemzése megkapja a szükséges technológiai alapot.

Azonban a modern platformokba történő befektetés csupán egyike a központi követelményeknek. A controlling elemzési képességeinek fejlesztése, a vállalati kommunikációban a forgatókönyvek helyes kezelése és az ösztönzők szükséges kiigazítása szintén erőfeszítést igényel. A folyamatos szcenárióalapú vállalatirányítási rendszerre nem lehet hetek alatt átállni, ugyanakkor nem mondható több éves folyamatnak sem. Az átállás előnyei legkésőbb a következő válsággal válnak nyilvánvalóvá, amikor egy ilyen módon felkészült vállalat teljes mértékben kiaknázhatja ebből származó előnyeit.

(Cikkünk sokban támaszkodik kollégáink, Kappes, M. és Klehr, D. (2021): Simulation and scenario modelling: an important controlling instrument in times of crisis and beyond című cikkére)

Hivatkozások:
Kappes, M., Klehr, D. (2021): Simulation and scenario modelling: an important controlling instrument in times of crisis and beyond
Rayner, N., Schlegel, K. (2008): Maturity Model Overview for Business Intelligence and Performance Management. Gartner Inc.

Szerzők:
Havas Levente, partner, az IFUA Horváth Enterprise Analytics kompetencia központjának vezetője
Kovács Zsolt, tanácsadó