Change management eszközök egy svájci projektpéldán keresztül

Ami nélkül megbukik a pénzügyi szervezet transzformációja

Bagoly Boglárka – Muzik Mónika

A többszörös válság következményeképp gazdasági igazgatók azzal szembesülnek, hogy a jelenlegi pénzügyi szervezet már nem tudja hatékonyan támogatni a vállalati döntéseket. Következésképp a pénzügyi szervezet működési modelljének megújítására van szükség. Fontos, hogy a megújítási projekt a vállalati stratégiával összhangban történjen és kiterjedjen a szerepekre, felelősségekre, folyamatokra, szervezeti struktúrára és az emberi erőforrásokra, emberi kompetenciákra is.

 

A Horváth csoport 2022-es CFO-Study kutatásának eredménye rámutat, hogy a CFO-k számára a „tehetségekért való küzdelem” lesz a következő évek egyik top prioritása és legfőbb kihívása. Emiatt is kiemelten fontos, hogy a pénzügyi szervezet struktúraátalakításánál, a szerepek és felelősségek meghatározásánál nagy hangsúlyt fektessünk a meglévő erőforrások megbecsülésére, optimális felhasználására és minél vonzóbbá tegyük szervezeten kívül a betöltetlen pozíciókat. Ehhez egy holisztikus átalakítási programra van szükség, amit strukturált változásmenedzsmenttel lehet elérni. Cikkünkben egy példán keresztül mutatjuk be, hogy a Horváth csoport megközelítése hogyan tudja támogatni a CFO-kat a siker elérésében.

Egy svájci székhelyű energiacég a kedvezőtlen külső és belső körülmények hatására a pénzügyi folyamatainak újragondolása mellett döntött, főként a tervezési és riporting folyamatok minőségét akarta javítani. A folyamatok fejlesztése a szerepek, felelősségi körök újragondolását is magával hozta, ami egy holisztikus transzformációs program keretében valósult meg. A fő cél az volt, hogy a transzformáció sikeresen végbemenjen anélkül, hogy sok munkavállalót elveszítenének az átalakulás közben. A munkavállalók bevonásának első lépéseként tanácsadó kollegáink interjúkat készítettek a munkavállalókkal, divízióvezetőkkel arról, hogy szerintük mi vezetett kudarcokhoz, amikor valamely korábbi projekt a belső folyamatok, kultúrák, struktúrák megváltoztatását célozta meg. A projekt indulása előtt kijelölték a változásmenedzsment fő fókuszcsoportját: a vezetői / menedzsment kört. A további változásmenedzsment-eszközöket is kiválasztották, ezeket részletesen ismertetjük.

Egységes vezetői hang, „one voice” kialakítása

Komoly kihívást jelentett a projekt során, hogy a vezetői körnek legyen egységes víziója arról, hogy a változás mit hoz majd a vállalat életébe, azaz legyen egy egységes stratégia, pénzügyi jövőkép a fejükben. Ugyanis csak így van esély arra, hogy a vállalat nem vezetői rétegeiben is kialakuljon egy egységes kép a változásról. Az így kialakított jövőkép szolgál a projekt későbbi részei során kiindulási alapként, célként, amelyhez mindig vissza lehet nyúlni.

Ahhoz, hogy az egységes vezetői „hang” kialakulhasson, egy INSIGHTS MDI személyiségtesztet készítettek a vezetőséggel, valamint egy SWOT elemzés is készült a vezetői csapatról. Így lehetővé vált a vezetői csapat számára, hogy rálássanak egymás gyengeségeire, erősségeire, motivációira, belső nézőpontjaira, ami hozzásegítette őket ahhoz, hogy a közös jövőképet el tudják fogadni és képviselni.

Magyarországon több nagyvállalatnál jelentősebb változtatásokat igénylő projektnél találkoztunk már elrettentő példával, amikor egy jól felépített és kidolgozott projekttervet akár egyetlen vezető nem támogató megnyilvánulása hosszú hónapokkal visszavetett vagy gátolt a sikerességében. Az sem páratlan, hogy egy nem egységes vezetői csapat széthúzást eredményezett a csapattagok között is a projekt során, kockáztatva ezzel a sikeres zárást. Éppen ezért kiemelten fontos a vezetőséggel foglalkozni, ellátni őket a megfelelő információkkal és támogatni őket az egységes kép kialakításában. Szükséges lehet közös elvonulások, egyezetetések szervezése, coaching biztosítása és a közös platformok megteremtése.

Change management fogalomtár

One voice: egységes vezetői kommunikáció

Walk the talk: a kommunikáció és a cselekvés összhangja

Co-creation: a munkatársak bevonása a változásmenedzsmentbe

Bottom-up: a munkatársaktól érkező kezdeményezések beépítése

Change leadership: vezetőfejlesztő program az átalakítás sikeres levezénylésére fókuszálva

Walk the talk

A svájci transzformációs projekt elején a menedzsment tagjai meghatároztak egy aktuális és egy elérendő célállapotot a csapataik számára. Ebből aztán konkrét akciókat, cselekvési terveket bontottak le, hogy azok be tudjanak épülni a mindennapi munkavégzésükbe. Így igyekeztek biztosítani, hogy a jövőkép ne csak szavak szintjén létezzen a kollegák fejében, hanem lássák annak hatásait a mindennapi munkavégzésben. Ezt jelenti a „walk the talk” kifejezés.

Egy változáskezelés folyamán kiemelten fontos a projekt végére is tartalékolni az energiákat. Legtöbbször a projekt végére már minden erőforrásunkat elpuffogtatjuk, pedig egy folyamat soha nem érhet véget a bevezetésnél, mindig szükség van utókövetésre. Továbbá a teljes érintett szervezetet támogatnunk kell abban, hogy a lezajlott változások beépüljenek a mindennapjainkba és ezeknek megfelelően végezze mindenki a feladatait.

Change leadership vezetőfejlesztő program

Svájci példánkban a változásmenedzsment része volt a vezetőknek szóló, leadership skilleket fejlesztő program is. Ezeken az alkalmakon a vezetőket arra ösztönözték, hogy megtalálják saját vezetői stílusukat, reflektáljanak arra, valamint definiálják saját belső fejlődési céljaikat. Az alkalmak beváltották a hozzájuk fűzött reményeket, mert a program után a vezetők sikeresen tudták coach-olni a csapataikat, miközben saját szakmai fejlődésükre is összpontosítottak a jövőkép, a stratégia és a változás céljaival összhangban.

Kiemelten fontos a vezetői réteg megfelelő támogatása a változáskezeléssel járó tünetek kezelésében, hogy pontosan tudják, min mennek keresztül a munkatársaik és hogyan tudják őket a legmegfelelőbben segíteni a változás egyes szakaszaiban.

Co-creation és bottom-up megközelítés

A változás által közvetlenül érintett munkatársakat is bevonták a változásmenedzsmentbe: a változás céljainak definiálásába, érintett-elemzésbe, változás-hatás elemzésbe és a változás visszamérésébe. Ez a „co-creation” módszer bottom-up kezdeményezésekre sarkallta a munkatársakat. Ennek eredményeképp jött létre a „finance community”, amelynek résztvevői számos proaktív akciót indítványoztak. Többek között negyedévente vezetői fogadóórát szerveztek, ezeken a menedzsment tagjai megválaszolták a munkavállalók kérdéseit. Emellett „lessons learned” alkalmakat tartottak, amelyek során az aktuális projektmérföldkő tanulságait vonták le.

Ugyanezt a mintát követve több cégnél is tapasztalható egy „change agent” csapat kialakítása. Többféle néven is működhetnek a szervezetben, tagjai lehetnek hídemberek vagy kiemelt projekttagok. A kiválasztási kritérium mindig ugyanaz: kiemelkedő teljesítményű, a big picture-t látni képes, érdeklődő, a többi kollégára és a szervezet egészére hatást gyakorló, pozitív életszemléletű „influencer”-ekről van szó. Őket érdemes bevonni és aktivizálni a nagyobb változásokat hozó projekteknél.

Integrált change management iroda

Az említett energiacégnél a holisztikus megközelítés célja nemcsak a munkatársak bevonása volt, hanem a projekt- és változásmenedzsment-eszközök integrálása is, annak érdekében, hogy a transzformációs projektet mind emberi-, mind szakmai oldalról támogassák. Ennek érdekében change management irodát hoztak létre. Ennek fő feladata volt a kockázatokat, kihívásokat időben, előre azonosítani, valamint azok kezelését, illetve a célok elérését mind az emberi, mind a szakmai szempontokat figyelembe véve mérni, irányítani. Az integrált change menedzsment iroda központi eleme volt a projekt szervezeti felépítésének: ez biztosította a szoros együttműködést, a koordinációt, a pénzügyi, funkcionális és emberi tényezők hatékony irányítását.

A szerzők vezető tanácsadók