Walk the talk
A svájci transzformációs projekt elején a menedzsment tagjai meghatároztak egy aktuális és egy elérendő célállapotot a csapataik számára. Ebből aztán konkrét akciókat, cselekvési terveket bontottak le, hogy azok be tudjanak épülni a mindennapi munkavégzésükbe. Így igyekeztek biztosítani, hogy a jövőkép ne csak szavak szintjén létezzen a kollegák fejében, hanem lássák annak hatásait a mindennapi munkavégzésben. Ezt jelenti a „walk the talk” kifejezés.
Egy változáskezelés folyamán kiemelten fontos a projekt végére is tartalékolni az energiákat. Legtöbbször a projekt végére már minden erőforrásunkat elpuffogtatjuk, pedig egy folyamat soha nem érhet véget a bevezetésnél, mindig szükség van utókövetésre. Továbbá a teljes érintett szervezetet támogatnunk kell abban, hogy a lezajlott változások beépüljenek a mindennapjainkba és ezeknek megfelelően végezze mindenki a feladatait.
Change leadership vezetőfejlesztő program
Svájci példánkban a változásmenedzsment része volt a vezetőknek szóló, leadership skilleket fejlesztő program is. Ezeken az alkalmakon a vezetőket arra ösztönözték, hogy megtalálják saját vezetői stílusukat, reflektáljanak arra, valamint definiálják saját belső fejlődési céljaikat. Az alkalmak beváltották a hozzájuk fűzött reményeket, mert a program után a vezetők sikeresen tudták coach-olni a csapataikat, miközben saját szakmai fejlődésükre is összpontosítottak a jövőkép, a stratégia és a változás céljaival összhangban.
Kiemelten fontos a vezetői réteg megfelelő támogatása a változáskezeléssel járó tünetek kezelésében, hogy pontosan tudják, min mennek keresztül a munkatársaik és hogyan tudják őket a legmegfelelőbben segíteni a változás egyes szakaszaiban.
Co-creation és bottom-up megközelítés
A változás által közvetlenül érintett munkatársakat is bevonták a változásmenedzsmentbe: a változás céljainak definiálásába, érintett-elemzésbe, változás-hatás elemzésbe és a változás visszamérésébe. Ez a „co-creation” módszer bottom-up kezdeményezésekre sarkallta a munkatársakat. Ennek eredményeképp jött létre a „finance community”, amelynek résztvevői számos proaktív akciót indítványoztak. Többek között negyedévente vezetői fogadóórát szerveztek, ezeken a menedzsment tagjai megválaszolták a munkavállalók kérdéseit. Emellett „lessons learned” alkalmakat tartottak, amelyek során az aktuális projektmérföldkő tanulságait vonták le.
Ugyanezt a mintát követve több cégnél is tapasztalható egy „change agent” csapat kialakítása. Többféle néven is működhetnek a szervezetben, tagjai lehetnek hídemberek vagy kiemelt projekttagok. A kiválasztási kritérium mindig ugyanaz: kiemelkedő teljesítményű, a big picture-t látni képes, érdeklődő, a többi kollégára és a szervezet egészére hatást gyakorló, pozitív életszemléletű „influencer”-ekről van szó. Őket érdemes bevonni és aktivizálni a nagyobb változásokat hozó projekteknél.
Integrált change management iroda
Az említett energiacégnél a holisztikus megközelítés célja nemcsak a munkatársak bevonása volt, hanem a projekt- és változásmenedzsment-eszközök integrálása is, annak érdekében, hogy a transzformációs projektet mind emberi-, mind szakmai oldalról támogassák. Ennek érdekében change management irodát hoztak létre. Ennek fő feladata volt a kockázatokat, kihívásokat időben, előre azonosítani, valamint azok kezelését, illetve a célok elérését mind az emberi, mind a szakmai szempontokat figyelembe véve mérni, irányítani. Az integrált change menedzsment iroda központi eleme volt a projekt szervezeti felépítésének: ez biztosította a szoros együttműködést, a koordinációt, a pénzügyi, funkcionális és emberi tényezők hatékony irányítását.
A szerzők vezető tanácsadók