Szakmai cikk

Bankok a koronavírus árnyékában

Stratégia és működés a megváltozott körülmények között

Balogh Ferenc

Floriane Vita / Unsplash

Mint szinte minden ágazat, így a bankszektor is egy új helyzet előtt áll a pandémiás időszak és a járványügyi intézkedés által generált gazdasági visszaesés miatt. Ugyan - szemben a 2008-as válsággal – most nem a pénzügyi közvetítőrendszerből indult a krízis, a bankok szerepe kritikus egy ilyen időszakban.

Számos tanulmány, elemzés foglalkozik a bankrendszer szerepével a „pénzteremtési” folyamatok lebonyolításában, így – bár kiemelten fontos makrogazdasági kérdésről van szó – tanulmányunkban nem erre összpontosítunk, amikor megvizsgáljuk a bankrendszer előtt álló teendőket.

Sokkal inkább azt helyezzük elemzésünk fókuszába, hogy az elkövetkezendő ~1 évben milyen, a banküzemi működést érintő intézkedések végrehajtására van szükség. Ezek biztosítják ugyanis, hogy a bankrendszer minél hatékonyabban lássa el a makrogazdasági folyamatokban betöltött szerepét, illetve az akciók során az ügyfélkezelés fókuszba helyezésével  a pénzintézetek már rövid távon úgy alakítsák át a működésüket, hogy az a lehető legnagyobb mértékben alkalmazkodjon a megváltozott fogyasztói igényekhez.

Áttekintve az elkövetkezendő időszak feladatait és azok erőforrás-igényét, a válságmenedzsment végrehajtásának tartalmát és ütemezését az alábbi három lépésnek megfelelően képzeljük el:

A kríziskezelés első szakaszában - amely jelenleg is zajlik - egyértelmű cél és feladat a „túlélés”. Életbe kell léptetni az üzletmenet-folytonossági és katasztrófahelyreállítási tervekben (BCP és DRP) foglalt protokollokat, melynek részeként gondoskodni kell az erőforrások reallokációjáról. Emellett meg kell vizsgálni a jelenleg rendelkezésre álló online eszközrendszert, amelyet – még ha nem is működnek tökéletesen - az ügyfélkezelési feladatok támogatása céljából üzembe kell állítani. Ahogy egy korábbi tanulmányban (Értékesítés koronavírus esetén) fogalmaztunk, ez a „manuális digitalizáció” időszaka.

Ami a magyar bankpiacot – egyelőre – megkülönbözteti a nemzetközi pénzintézetektől, az az, hogy a működés „átállítása” mellett két változást is le kell menedzselni:

  • A kormányzat által rendeletbe foglalt tőke- és kamatfizetési moratórium operációs megvalósítását, illetve számviteli elszámolását is meg kell oldani a bankoknak. Maga a moratórium intézménye nem ismeretlen a bankrendszerben, ugyanakkor itt nem a „hagyományos” átstrukturálásról van szó, így a standard operációs és számviteli megoldások nem, vagy korlátozott mértékben alkalmazhatóak.
  • A fogyasztási hitelek átárazását kell végrehajtani, ami nem tekinthető egy komplex feladatnak, ha a törvényi megfelelés az elsődleges cél.

E teendők végrehajtása során kiemelt figyelemmel kell eljárni mindazon munkatársakkal, akik munkakörükből adódóan nem tudnak élni a home office lehetőségével (pl.bankfióki munkatársak).

Amint a bankok túlestek ezen a kritikus fázison, megkezdődhet a működés stabilizálása, a gyors ütemben végrehajtott változtatások értékelése, illetve finomhangolása. A bankrendszer hamarosan e banküzemtani szempontból kiemelt jelentőséggel bíró szakaszba lép. A bankoknak gyakorlatilag „leltárt” kell készíteniük a megváltozott működési keretrendszer eredményeit illetően:

  • A korlátozott ügyfélkapcsolati működés, a fióki kapacitások szűkítése mind az ügyfélelégedettségre, mind pedig – ezzel összefüggésben – a jövedelemtermelő képességre hatással van. Be kell azonosítani a kritikus ügyfélkört és – amennyiben szükséges – ügyfélmegtartást elősegítő akciókat kell indítani.
  • A 2020. évre vonatkozó bevételi és költségtervek újragondolása alól egyik piaci szereplő sem mentesül. Ehhez kapcsolódóan fontos feladat a visszamérési és a riporting struktúra átalakítása, fókuszálva a kritikus elemekre. Ezen ponton a kormányzati intézkedések különösen fontossá teszik a likviditási mutatók szoros nyomon követését, tekintettel arra, hogy az amortizáció szüneteltetése erős korlátot jelenthet a hitelezési aktivitásban.
  • A tervek újragondolásának részeként, a meghatározott célok elérése érdekében célszerű rövid távon realizálható költségracionalizálási és bevételnövelő akciók definiálása, hogy a célok ne csak Excel táblázatokban és prezentációkban, hanem a mindennapi működés keretein belül is megjelenjenek.
  • A kríziskezelés ezen szakaszában érdemes a gyorsan bevezetett online megoldások finomhangolására, a hosszabb távú üzemszerű működés kereteinek megteremtésére is energiát fordítani. Erre  lehetőségként kell tekinteni, hisz előfordulhat, hogy olyan szolgáltatások online igénybevételét kezdték meg az ügyfelek, amelyekre a múltban esély sem adódott.
  • A törvényi rendelkezésnek való gyors megfelelést követően szükséges a fogyasztási hitelezés újrapozicionálása. A bevezetett kamatmaximum az ügyletek jelentős részében nem elégséges a felmerülő kockázati és operációs költségek megtérülésének biztosítására. Így egy, igénylési és felhasználási feltételeiben is módosuló fogyasztásihitel-termékpaletta kialakítása időszerű lehet, még akkor is, ha 2021. január 1-től már magasabb kamat felszámításával kalkulálhatnak a bankok. Ezt a módosítást erősíti, hogy meg fognak változni a fogyasztói preferenciák a fogyasztási hitelek felhasználását illetően. Az elmúlt években a személyi kölcsönök jellemző felhasználási területe a lakásfelújítás és a használtautó-vásárlás volt. A közeljövőben várhatóan a likviditási problémák kezelése, illetve egyéb kisebb összegű beruházások (pl. tartós fogyasztási cikkek vásárlása) lesznek a hiteligénylések elsődleges mozgatórugói. Ez egy alapvetően más termékstruktúra kialakításának szükségességét vetíti elénk.

Amint a bank stabilizálta a működését és felmérte a várható hatásokat, elkezdhet energiát fordítani a normál, üzemszerű működés újraindítására. Fontos kiemelni, hogy nem számítunk arra, hogy jelen válsághelyzet csak egy rövid távú, átmeneti esemény lesz. Így az újraindítás nem a régi működési modellek feltételeinek újbóli megteremtéséről szól, sokkal inkább a változó helyzetre optimalizált működési keretrendszer kialakítása   a cél. A jelenlegi helyzet által támasztott kihívások a banki működés szinte minden területére hatással vannak és lesznek, így szinte minden divízió számára adódhatnak teendők:

  • Irányítási és controlling területeken, a 2020-as év tapasztalatai alapján a középtávú tervek finomhangolása, különböző szcenáriók kidolgozása lesz szükséges. Tekintettel a folyamatos változást indukáló, makrogazdasági pályát is befolyásoló eseményekre, célszerű olyan modell kialakítása, illetve olyan eszközrendszer alkalmazása, amely alkalmas ezen szcenáriók kezelésére.

Mind a moratórium és annak utóhatásai, mind a fogyasztási hitelek szabályozása felveti akár a standard termékek, akár az egyedi ügyfélkiszolgálásban érintett szegmensek árazási módszertanának felülvizsgálatát. Mivel egy válságidőszak kezdetén állunk, a tudatos, ügyfélértéket és potenciált fókuszba helyező árazási és kedvezményadási metodológia és annak implementációja kulcsfontosságúvá válik a jövedelemtermelő képesség szempontjából.

Az egyik legfontosabb és egyben legszenzitívebb téma lesz az év második felében a költségracionalizálási lehetőségek elemzése és implementálása. Látva a bevételi oldalt stresszelő változásokat, a költségek intenzívebb menedzsmentje, az erőforrások (nem csak humánerőforrásokra gondolunk) optimalizációja elsődleges prioritássá válik.

  • Üzleti oldalról az értékesítési és szolgáltatási modellek újragondolásának jön el az ideje. Módszertani megközelítéssel élve az ügyfél-termék-csatorna mix finomhangolására kell sort keríteni. Ennek talán az egyik legfontosabb eleme lesz a bankfiókok tevékenységprofiljának újragondolása, a centralizálható, illetve online (vagy nem személyes) csatornára terelhető tevékenységek „kiszervezése”.
  • Az elmúlt hetekben nagyon sok forrás értekezett a digitalizáció szükségességéről. Ezzel nem is vitatkoznánk, ugyanakkor az informatikai, digitalizációs csapatoknak jelen körülmények között egy olyan digitalizációs roadmap kialakítása és következetes végrehajtása lesz a feladata, amely rövid távon is megvalósítható, alacsonyabb erőforrás-igényű megoldásokra fókuszál. Ez nem zárja ki természetesen a nagyobb ívű fejlesztési elképzelések megvalósítását, ugyanakkor az elsődleges cél jelen pillanatban a mielőbb realizálható eredmények elérése.
  • Az elkövetkezendő hónapokban egyik legfontosabb szereplővé – mint általában a válságidőszakokban – a kockázati területek válnak. Magyarországon a moratórium miatt egy speciális időszak következik, hisz a meglévő állomány bedőlésével nem kell számolni. Ez lehetőséget ad a 2021-es évre történő felkészülésre. Kulcsfontosságúvá válik a monitoring módszertanok és protokollok, illetve a behajtási folyamatok áttekintése, finomhangolása és modernizálása.
  • Fontos kiemelni, hogy a kikényszerített működési változások számos jogszabályi, törvényi háttérrel kapcsolatos anomáliára rámutathatnak. Ez a kritikus időszak kiváló lehetőséget ad arra, hogy a bankok érintett jogi, szabályozási területei a tapasztalatokat összegyűjtve az érintett szabályozó intézmény felé ezeket közvetítsék. Ha ezt a pénzintézetek a Bankszövetségen keresztül összehangoltan menedzselik, úgy a megvalósítás hatékonysága javulhat.
  • Végül, de nem utolsó sorban a BCP és DRP protokollok finomhangolása, módosítása és megújítása válhat szükségessé ebben a szakaszban. A tapasztalatok alapján a legtöbb pénzintézetnél ezek az alternatív folyamati megoldások nem, vagy csak részben voltak működőképesek, és jellemzően az IT erőforrások kiesésére, diszfunkcióira fókuszáltak, nem pedig a humán erőforrásokkal kapcsolatos helyzetekre.

A fentebb felsorolt feladatok természetesen nem tekinthetőek egy általános érvényű protokollnak, pénzintézetenként más és más hangsúlyt kaphatnak egyes témák, és elképzelhető, hogy egyes bankok a felsorolt lehetséges intézkedések némelyikét már az elmúlt években sikeresen implementálták.

Mindenesetre az látszik, hogy komoly munka elé néz a bankszektor, úgy, hogy várhatóan a jövedelemtermelő képesség csökken, a kockázatok pedig növekednek. Ugyanakkor érdemes úgy is tekinteni erre az időszakra, mint ami lehetővé teszi a fejlesztési elképzelések és üzleti fókuszok újragondolását, a digitalizációs és ügyfélkezelési stratégiák finomhangolását.

Van egy – mindezen feladatokon átívelő - szempont, is amely egyfajta keretként kell, hogy szolgáljon ebben az időszakban:  az ügyfélélmény, ügyfélelégedettség folyamatos menedzsmentje. A korlátozások a banki működést nagyban nehezítik, de a nehézségek az ügyfeleknél is a mindennapok részei. Különösen egy ilyen szenzitív időszakban kulcsfontosságú, hogy a pénzügyi intézmény megbízható partnerként, transzparens módon szolgálja ki az ügyfélkörét. Nem szabad elfelejteni, hogy a határhelyzetek hozzák el az „igazság pillanatát”. Az a bank, amely az ügyfélkezelésben  megfelelő gondossággal jár el, középtávon komoly versenyelőnyre tesz szert!

A szerző az IFUA Horváth & Partners vezető tanácsadója, a Bankok és Pénzügyi Intézmények kompetenciaközpont vezetője