Szakmai cikk

Merre billenjen a Mérleg nyelve?

Harsányi Dóra, Mácsai Márta, Nyírő Orsolya, Papp Laura

Arek Socha / Pixabay

A legtöbb vállalat a koronavírus járvány miatt kialakult válsághelyzetnek már a második, stabilizálási szakaszában jár, sőt, a legjobb helyzetben lévők már az újratervezéssel foglalkoznak. Az első szakaszban ugyanis a vállalatok a túlélésért küzdenek, a másodikban stabilizálják, a harmadikban pedig újraindítják a működésüket – ezekben a kategóriákban tesz ajánlásokat a Horváth & Partners válságkezelési keretrendszere is.

A túlélés érdekében a vezetők gyors, rövid távon eredményt hozó döntéseket hoztak, amivel megpróbálták a likviditásukat legalább elfogadható, minimális szinten fenntartani. Sok gazdasági szereplő először a számára legnagyobb anyagi terhet jelentő humán erőforrás költségének csökkentésével reagált a kialakult helyzetre. A likviditást célzó akciók között gyakran találkozunk például a tavalyi év eredményén alapuló munkavállalói bónuszkifizetések időbeli késleltetésével vagy törlésével, a csökkenő munkamennyiséghez igazodó részmunkaidő bevezetésével és az ezzel arányos 20-30-40%-os bércsökkentéssel vagy a munkavállalók “kényszerszabadságra” küldésével (a törvény adta lehetőségeket figyelembe véve). Népszerű akció még a marketing, a fejlesztési, valamint az oktatási költségkeretek csökkentése.

Az ilyen és ehhez hasonló döntések célja a költségek, kiadások mérséklésével a likviditási problémák áthidalása és az eredmény javítása. A vezetőknek és controllereknek azonban érdemes a különböző válságforgatókönyvek készítése – melynek egyik leghatékonyabb eszköze a driver alapú szcenárió modellezés - közben az Eredménykimutatás mellett a Mérlegre is vetniük egy pillantást és végiggondolni az optimalizálási lehetőségeket. A Mérleg felülvizsgálata ugyanis rávilágíthat eszköz- és forrásoldali javítási lehetőségekre és az általuk befolyásolt pénzáramlás időzítésére.

Cikkünkben olyan lehetséges lépéseket gyűjtöttünk össze, amelyek kulcsfontosságúak lehetnek, amikor a túlélésről, stabilizálásról vagy akár az újraindításról beszélünk.

Mink van - és mit tegyünk vele?

A Mérleg felépítése strukturált keretet ad annak végiggondolására, hogyan optimalizálható a vállalati vagyon.

Érdemes értékelni a befektetett eszközeinket és megfontolni azt, melyekre van szükségünk - ha elengedhetetlenek, tulajdonlás helyett például megéri-e bérelnünk azokat?

Átgondolandó az is, hogyan ütemezhetők át a korábban már megtervezett beruházások; az elhalaszthatókhoz inkább a stabilizálás és újraindítás időszakában térjünk vissza és döntsünk a priorizált, fokozatos újraindításukról.

Ha a vállalatunk készleteket tart, a felhalmozott készletek értékesítése – akár alacsonyabb árréssel – átmenetileg javítja a likviditást (a készletezési és raktározási költségek leszorításával). Talán most jött el az ideje az elavult készletek eladományozásának is.
A stabilizálási szakaszban kiemelten fontos a folyamatos készletszint-figyelés és az optimális szint megtartása. Ezért, mire az újraindítási szakaszhoz ér a vállalat, a tervezési és előrejelzési eszközöknek képesnek kell lenniük az átalakult üzletmenet leképezésére és az ennek megfelelő készletszint meghatározására, valamint annak modellezésére is, hogyan képes a vállalat ezt a szintet megtartani.

Növelhetjük a vevőink megtartásának esélyét folyamatos kommunikációval, a panaszkezelési folyamatok javításával és felgyorsításával.
Ha módunkban áll, alkalmazkodjunk a vírus által korlátozott gazdasági és társadalmi környezetünkhöz, akár alaptevékenységünk ideiglenes megváltoztatásával tartsuk fenn a már meglévő kapcsolatunkat vevőinkkel (pl. a fine dining éttermek kínálatának házhoz rendelése örök élmény marad mindenki számára).
Az eddigiekkel párhuzamosan a követeléskezelési folyamattal is érdemes foglalkozni, mondjuk gyorsítani a számlázást. Szorult helyzetben a követelések értékesítése is megoldást jelenthet.
A stabilizálási szakaszban teremtsünk lehetőséget a nemfizetés kockázatának minimalizálására például előlegkéréssel, bankgaranciákkal. Az újraindítás során pedig időt kell szánni a fizetési határidők és feltételek újratárgyalására is.

Minden válságban megtapasztalhatjuk, hogy nagyon fontos a Cash Flow előrejelzés rendszeres elkészítése, különböző szcenáriók felállítása és elemzése, amit ezúttal is hangsúlyozunk. Ajánlott folyamatosan figyelemmel követni és adott esetben kihasználni a rendkívüli ágazati, uniós és állami támogatásokat, és a hitelfizetési moratórium adta lehetőségeket. Vállalatcsoportok esetében a cash pool számla bevezetése is segít a csoport likviditásának zavartalan fenntartásában.

Miből van - és hogyan lehet több?

Ha a likviditási hiány más eszközökkel megoldhatatlan és a helyzetet a vállalat nem szeretné idegen forrás bevonásával megoldani, pótlólagos saját forrásként elképzelhető lépés az azonnali tőkeinjekció, ha azt a lehetőségek engedik. Hosszabb távon érdemes elemezni és a megfelelő szinten megtartani az idegen és a saját tőke arányát.

Az EBIT-re, ebből következően az adófizetési kötelezettségre közvetlenül befolyással vannak az időbeli elhatárolások, valamint a céltartalékok is. Kifizetésünk optimalizálása érdekében a legvalószínűbb szcenárió alapján határoljuk el az érintett bevételeket és költségeket, ha a kiszámlázás, számlabeérkezés más időszakban történik. A megfelelően alátámasztott jövőbeli kötelezettségekre (például elmaradó beruházások miatti extra karbantartási költségek, tartós bevétel-elmaradás esetén leépítések miatti végkielégítések) céltartalékot képezhet a vállalat.

A hitelezési moratórium feltételeinek megismerését követően döntsünk az igénybevételről vagy a hiteleink továbbtörlesztéséről. A stabilitás szakaszában érdemes felülvizsgálni a hitel- és kölcsönszerződéseket és ha szükséges, újratárgyalni a feltételeket például a futamidő meghosszabbítása vagy kamattőkésítés érdekében. A hitelek restrukturálását sem szabad kizárni.

A túlélés szempontjából elengedhetetlen az ellátási lánc megőrzése; ennek szem előtt tartása mellett állítsunk fel kifizetési sorrendet, figyelembe véve akár a szállítók “életben tartását”, tehát a vállalatunktól való függés mértékét is. A stabilizálás szakaszában érdemes újratárgyalni a fizetési határidőket, egységárakat, fix elemeket.
A válsághelyzet várhatóan hatással lesz a globalizációs folyamatra is. Az újraindítás fázisában gondoljuk végig a rövidebb ellátási lánc felépítésének lehetőségét, azaz, hogy a szállítói kört földrajzilag hozzánk közel eső vállalatokkal is bővítsük.

Ne felejtsük el tehát az Eredménykimutatásban rejlő opciókon túl a Mérlegben található optimalizálási lehetőségeket is kiaknázni a túlélés érdekében.

A koronavírus miatt kialakult gazdasági válság túlélési, stabilizálási és újraindítási szakaszában az Ön vállalata számára is személyre szabott segítséget tudunk nyújtani tapasztalt tanácsadó csapatunkkal. Keressen minket bizalommal!

Mácsai Márta vezető tanácsadó, Harsányi Dóra tanácsadó, Nyírő Orsolya tanácsadó, Papp Laura tanácsadó

Szakmai hírlevél

Regisztráció