Szakmai cikk

Eszközök és ajánlások a krízishelyzetre

Controller kontra koronavírus

A koronavírus-járvány miatt milyen irányítási eszközöket kell bevetniük a vállalatoknak, s azon belül a controllereknek? Mitől lesz jó a controlling válsághelyzetben? A kérdésekre Michael Kappes, a Horváth & Partners partnere, a Planning, Reporting & Consolidation kompetencia központ vezetője válaszolt a Haufe online szakmai portálnak. Összefoglaló.

A koronavírus-válságban kiderül, hogy a controlling megbízható partnere-e a vállalatvezetésnek

A koronavírus-járvány hatalmas kihívás elé állítja a vállalatokat. Teljes iparágak lehetnek érintettek, az ellátási láncok szétszakadoznak, felvevőpiacok tűnnek el. Ebben a helyzetben célszerű olyan válságstábot felállítani, amely magában foglalja a különböző vállalati funkciókat. Csak így tudunk megfelelően reagálni. Ebben a válságstábban a controllernek mint business partnernek aktív szerepe van: egyrészt a menedzsment tanácsadója, másrészt közvetít a különböző funkciók, üzleti területek és a pénzügyi terület között. Ő az, aki támogatja a vezetői döntéshozatalt és koordinálja a válságintézkedéseket.

A controllerek a következőképpen járulhatnak hozzá a menedzsment döntéseinek előkészítéséhez:

  • A vállalati előrejelzések folyamatos frissítése, figyelembe véve a különböző lehetséges fejleményeket.
  • A releváns intézkedési lehetőségek bemutatása azok pénzügyi következményeivel és értékelésével együtt.
  • Szcenáriók felvázolása: A lehetséges külső fejlemények és a belső válaszok összeállítása forgatókönyvekké az ellenintézkedésekről való döntés megalapozásához (a teljes ellátási lánc és a pénzügyi hatások figyelembevételével).
  • Pénzügyi stresszteszt végzése annak kimutatására, hogy milyen fejlemények fenyegethetik a cég létét.

Az ellenintézkedések koordinálása is több feladatot ad a controllingnak:

  • Közreműködik a rövid távú takarékossági intézkedések azonosításában.
  • Kialakítja az intézkedések levezénylését – a szcenáriókhoz illeszkedően.
  • Közreműködik az intézkedések kezdeményezésében és követésében.

A leírt feladatoknál nem egyszerűen jó minőséget, de mindenekelőtt gyors cselekvő- és reakcióképességet várnak a controllingtól. Ilyenkor mutatkozik meg, hogy ki képes a nehéz / rendkívüli körülmények között együtt dolgozni a menedzsmenttel.

Szimulációs modellek mint hatékony válságkezelő eszközök

Ahhoz, hogy business partnerként hatékonyak lehessünk egy ilyen válsághelyzetben, a legfontosabb eszközünk egy mindenre kiterjedő, nagyteljesítményű szimulációs modell. Ennek fő jellemzői a következők:

  • Van lehetőség arra, hogy egy alapesetből (base case) kiindulva releváns értékteremtő tényezők, illetve paraméterek figyelembevételével szcenáriókat dolgozzunk ki, valamint intézkedéseket fűzzünk hozzájuk.  Egy modern, szimulációképes modell lehetővé teszi, hogy az értékteremtő tényezőket az adatmodell egyik releváns dimenziójában szimuláljuk (pl. a kínai értékesítés volumene 80%-kal visszaesik) és közvetlenül lássuk ennek pénzügyi hatásait az eredménykimutatásban, a mérlegben és a cash-flow kimutatásban.
  • Minden releváns vállalati funkció lefedése – különös tekintettel az értékesítési és működési folyamatokra: a tisztán pénzügyi modellezés nem elegendő. Figyelembe kell venni és modellezni kell az ellátási lánc szűk keresztmetszeteit. Bizonyos üzleti modelleknél a munkaerő és a kapacitások irányítása is kritikus lehet.
  • Professzionális IT-támogatás: komplex szimulációs modellekhez professzionális IT-támogatásra van szükség. Ideális esetben a menedzsment és a controlling közösen futtathat le különböző szcenáriókat - közvetlenül látva azok pénzügyi értékelését is.

Válsághelyzetben az idő kritikus tényező. Ha van ilyen szimulációs modellünk, akkor gyorsan modellezhetjük a jó szcenáriókat és azonosíthatjuk a cselekvési lehetőségeket.

Ad-hoc Excel-modellezés és top-down előrejelzés szükségmegoldásként

Ha egy vállalatnak nincs megfelelő szimulációs modellje, akkor a controllingnak meg kell próbálnia Excel segítségével megfelelni a követelményeknek. A következő segédeszközökhöz nyúlhatunk - még akkor is, ha ezek részben hátrányokkal járnak:

  • A meglévő Exceles tervezési és előrejelzési modelleket alkalmassá tesszük szimulációra: ideális esetben vannak már „alapmodelljeink”, amelyeket gyorsan át tudunk alakítani. Ezek a modellek azonban gyakran egyetlen funkcióra korlátozódnak, és ezért  csak korlátozottan alkalmasak szcenáriók modellezésére. Ilyenkor könnyen hibához vezet, ha különböző pontokon változtatunk.
  • Alternatíva: durvább, de gyorsabb „top-down előrejelzések” kidolgozása annak érdekében, hogy a jövőre vonatkozó aktuális információkkal támogathassuk a döntéseket. Ilyenkor a generált adatok jelentik a kihívást: egyszerűsítésre van szükség, de ha ennek mértéke túl nagy, fennáll a veszély, hogy kétes értékű ajánlásokat teszünk. Ha különböző területeket érintenek a hatások (például különböző beszállítókat és felvevőpiacokat), akkor azt kockáztatjuk, hogy kritikus tényezőket nem, vagy nem eléggé veszünk figyelembe. A kockázatokat jellemzően nem lehet egyszerűen összeadni, hanem megfelelően modellezni kell őket.
  • Szakértői vélemények és becslések bevonása funkcionális területekről: annak érdekében, hogy a „top-down előrejelzések” gyengeségeit és egyoldalúságát kiküszöböljük, a releváns funkcionális területekkel való szoros együttműködés átmenetileg biztosíthatja a megfelelő minőséget. Így kompetens intézkedési javaslatokra lehet jutni. Ha sikerül megerősítenünk az adott funkció felelőseivel való együttműködést a krízisben, erősödik a controlling üzleti kompetenciája is.

A fenti megközelítésekkel is eredményre fog jutni a controlling. Gyorsaságban és minőségben azonban elmarad a professzionális megoldásoktól.

A rugalmasság és a reziliencia növelése hosszú távú feladat a controlling számára

A mostani koronavírus-krízishez hasonló helyzetekben a rugalmas üzleti modellel rendelkező vállalatoknak nagyobb a mozgásterük, mint azoknak, amelyeknek merev struktúrájuk van. Ezzel kapcsolatban szoktuk használni a „szervezeti reziliencia” kifejezést, melynek értékét a mostani krízis jól mutatja.

Szokásos esetben a controlling a nyereségességre és az értékteremtésre figyel a döntések meghozatalakor. A korszerű controlling azonban emellett számításba veszi a döntések kockázati profilját és azok hatását a vállalat rugalmasságára. Ennek következtében előfordulhat, hogy a controlling kevesebb nyereséges beruházási alternatívát javasol, ám ezek kevésbé kockázatosak. Íme néhány példa a rugalmasságot növelő döntésekre:

  • A fix költségek részarányának csökkentése – például lemondhatunk automatizálással összefüggő beruházásról, ha az igényeket egy rugalmasan változtatható meghosszabbított gépsorral is ki tudjuk elégíteni (még ha az drágább is).
  • Redundanciák beépítése – például tudatosan több beszállítóval szerződünk egyetlen „stratégiai” beszállító helyett még akkor is, ha ez megnöveli az anyagköltségeket.
  • Az értéklánc és az értékesítési csatornák diverzifikálása – például olyan termékeket részesítünk előnyben, amelyek különböző üzemekben, illetve különböző eljárásokkal előállíthatók.

Ezek az intézkedések hosszabb távon hozzák jobb helyzetbe a controllingot; arra nem alkalmasak, hogy rövid távon legyőzzük velük a koronavírus-válságot.

Forrás: Controller contra Coronavirus: Instrumente und Empfehlungen für effektive Gegensteuerung