Egy sikeresen növekvő vállalkozás életében előbb-utóbb eljön az a pont, amikor az a működés, amely korábban a siker egyik forrása volt, a további fejlődés korlátjává válhat. Az alapító már nem tud minden döntésnél jelen lenni, minden problémát személyesen megoldani és minden fontos ügyet kézben tartani. Ilyenkor nem egyszerűen több feladatot kell delegálni: a tulajdonosi és vezetői szerepek újragondolására, valódi decentralizációra van szükség.
Egy vállalkozás indulásakor természetes, hogy az alapító szinte mindenben részt vesz. Ő ismeri az ügyfeleket, tárgyal a beszállítókkal, dönt a pénzügyi kérdésekről, foglalkozik a munkatársakkal, megoldja a váratlan problémákat, és közben a vállalkozás jövőjéről is gondolkodik. Jellemzően éppen ez a gyorsaság, rugalmasság és személyes jelenlét alapozza meg a vállalkozás sikerét.
A növekedéssel azonban megsokszorozódnak a döntések és a kezelendő ügyek. Egy ponton túl már fizikailag sem lehetséges, hogy minden lényeges kérdés ugyanahhoz az emberhez fusson be. Egy több ország vállalkozóit vizsgáló kutatásból az derült ki, hogy a vállalkozók és vezetői körük által azonnal kezelendőnek tekintett projektek, feladatok száma átlagosan 120–150 között mozog. Ez óriási szám. Adódik tehát a kérdés: hogyan tud a vállalkozás úgy tovább növekedni, hogy közben már ne a tulajdonos legyen minden döntés szűk keresztmetszete?
Delegálunk – de valóban kevesebb lett a feladatunk?
Az első kézenfekvő válasz általában a delegálás. Felveszünk egy értékesítési vezetőt, üzemvezetőt, gazdasági vezetőt vagy más szakembert, és átadjuk neki a korábban általunk végzett feladatok egy részét. Csakhogy a delegálásnak van egy csapdája: ha a tulajdonos továbbra is maga határozza meg, mit és hogyan kell csinálni és milyen döntést kell meghozni, akkor valójában csak a végrehajtást adta át. A döntés és annak felelőssége továbbra is nála maradt. Az új vezetőnek így folyamatosan el kell magyarázni a feladatokat, szabályokat és folyamatokat kell kialakítani számára, majd ellenőrizni kell, hogy valóban úgy hajtja-e végre azokat, ahogyan azt a tulajdonos elképzelte.
Az eredmény paradox módon az lehet, hogy a tulajdonos nem dolgozik kevesebbet, csak másfajta munkája lesz: a végrehajtás helyét átveszi a magyarázat, a koordináció és az ellenőrzés. Ráadásul könnyű belecsúszni abba a hibába, hogy ha a vezető nem pontosan úgy oldja meg a feladatot, ahogyan a tulajdonos tenné, az alapító visszaveszi a döntést. Ezzel pedig akaratlanul is azt üzeni a szervezetnek, hogy a fontos kérdésekben továbbra is neki kell kimondania az utolsó szót.
Delegálás helyett decentralizáció
Itt válik fontossá a delegálás és a decentralizáció megkülönböztetése: delegáláskor elsősorban feladatot adunk át. Decentralizációkor döntési felelősséget is.
A decentralizáció ezért nem azzal kezdődik, hogy pontosan meghatározzuk, mit és hogyan kell csinálnia egy vezetőnek. Sokkal inkább azzal, hogy világossá tesszük számára a célokat, a prioritásokat és a működés kereteit. Miért fontos az adott feladat? Mit akarunk elérni? Melyek azok a szempontok, amelyekből nem szeretnénk engedni? Milyen eredmény alapján mondhatjuk majd azt, hogy sikeres volt? Ha ezek világosak, a megvalósítás módját már valóban rá lehet bízni arra, akinek átadtuk a felelősséget.
Ez egyben azt is jelenti, hogy a vezető nem feltétlenül ugyanúgy fog dönteni, ahogyan a tulajdonos döntött volna. Ez azonban önmagában nem probléma. Más út is vezethet ugyanahhoz – vagy akár jobb – eredményhez. A tulajdonos számára éppen ennek elfogadása lehet az egyik legnehezebb lépés.
A decentralizációhoz nem kevesebb, hanem másfajta kontroll kell
Felmerül ugyanakkor a jogos kérdés: ha a tulajdonos már nem vesz részt minden döntésben, honnan tudja, hogy a vállalkozás jó irányba halad? Itt kapnak kiemelt szerepet a megfelelő vállalatirányítási, információs és controlling rendszerek.
Amíg a tulajdonos személyesen jelen van a működés szinte minden területén, rengeteg információhoz közvetlenül jut hozzá. Tudja, mi történik az ügyfelekkel, milyen problémák vannak a működésben, melyik megrendelés hogyan halad, hol jelentkeznek költség- vagy kapacitásproblémák.
Amikor azonban a döntések egy részét átadja, ezt a közvetlen rálátást fokozatosan másfajta információs rendszernek kell felváltania. A cél nem az, hogy minden egyes döntést utólag ellenőrizzünk, hanem hogy megfelelő mutatókból, riportokból és vezetői információkból lássuk: a vállalkozás a kitűzött célok felé halad-e.
A controlling ebben a helyzetben már nem egyszerűen az utólagos ellenőrzés eszköze. A decentralizált működés egyik alapfeltételévé válik: segíti a vezetők döntéseit, miközben lehetővé teszi a tulajdonos számára a stratégiai kontroll fenntartását.
Tulajdonosként nem ugyanaz a feladatunk, mint vezetőként
A vállalkozás fejlődésével ezért magának a tulajdonosi szerepnek is változnia kell: a tulajdonos feladata egyre kevésbé az, hogy minden operatív kérdésben ő hozza meg a döntést. Sokkal inkább az, hogy kijelölje a stratégiai irányt, megfelelő vezetőket válasszon, világos célokat és kereteket teremtsen, valamint olyan rendszereket építsen ki, amelyek segítségével követni tudja a vállalkozás teljesítményét.
Ehhez bizalomra is szükség van: a tulajdonosnak meg kell bíznia az általa kiválasztott vezetőkben és a kialakított rendszerekben – miközben természetesen megőrzi annak lehetőségét, hogy kritikus helyzetben beavatkozzon.
Ebből a szempontból másodlagos, hogy a vállalkozás vezetésének egy részét a következő generáció valamelyik tagja vagy egy, a családon kívülről érkező professzionális vezető veszi át. A fő kérdés az, hogy valódi döntési felelősséget kap-e, vagy csupán a tulajdonos döntéseinek végrehajtója marad.
A szintlépés valójában bizalmi kérdés is
Egy növekvő vállalkozás professzionalizálása nem pusztán új szervezeti struktúrát, több folyamatot vagy fejlettebb controllingrendszert jelent. Legalább ennyire fontos a tulajdonosi működés átalakulása. Ha csak feladatokat adunk át, de minden fontos döntést magunknál tartunk, könnyen előfordulhat, hogy a szervezet növekszik, a tulajdonos terhelése azonban nem csökken. Sőt, a folyamatos egyeztetés és ellenőrzés miatt akár tovább is nőhet.
A valódi decentralizáció nehezebb lépés. Világos célokra, megfelelő vezetőkre, jó információs és controllingrendszerekre, valamint türelemre és bizalomra van szükség hozzá. A tét azonban jelentős: a tulajdonos úgy tud hátrébb lépni az operatív működéstől, hogy közben nem veszíti el a vállalkozás feletti stratégiai kontrollt. Így teremthető meg annak feltétele, hogy a cég ne csak addig tudjon növekedni, ameddig az alapító személyes kapacitása engedi, hanem önállóan működő és tovább fejlődő szervezetté váljon.
Hol tart az Ön vállalkozása?
A növekedés egy pontján érdemes feltenni néhány alapvető kérdést: mely döntések futnak be még mindig szükségtelenül a tulajdonoshoz? Hol adtunk át valódi döntési felelősséget, és hol csak feladatokat? Rendelkezésre állnak-e azok a vezetői információk és controllingeszközök, amelyek mellett biztonsággal decentralizálható a működés?
Az IFUA Horváth szakértői a vállalkozások szervezeti és vezetési rendszereinek fejlesztésében, a controlling- és teljesítménymenedzsment-rendszerek kialakításában, valamint a tulajdonosi és menedzsment szerepek tudatos szétválasztásában is támogatást nyújtanak.
Kapcsolat
Szegedi Zoltán