Az AI térnyerésével egyre nagyobb nyomás nehezedik a vállalatvezetőkre. A befektetők, az ügyfelek és a munkavállalók egyaránt gyors, látványos és mérhető előrelépést várnak. A vállalatok válasza egyértelmű: emelik a digitalizációs költségvetéseket, új technológiákba ruháznak be, és egyre több mesterségesintelligencia-megoldást vezetnek be. 

A növekvő ráfordítás azonban önmagában nem garantálja az eredményeket. A digitalizációs kezdeményezések jelentős része nem technológiai, hanem szervezeti és vezetési hiányosságok miatt marad el a várakozásoktól. Cikkünk a Horváth Digital Value című, 200 felsővezető megkérdezésén alapuló felmérése alapján készült.  Ha szeretné megkapni a teljes tanulmányt, kérje el a [email protected] címen a következő adatok megadásával: név, beosztás, vállalat, telefonszám. 

A nagyobb költségvetés nem feltétlenül jelent nagyobb értékteremtést 

A felsővezetés figyelme jelenleg erősen az AI-ra összpontosul. A kutatás válaszadóinak 70 százaléka szerint a vállalatvezetés már túlzott mértékben is erre a területre koncentrál. Eközben a megkérdezettek háromnegyede úgy látja, hogy az agresszíven reklámozott technológiai megoldások gyakran nem teljesítik maradéktalanul a szolgáltatók ígéreteit. 

A probléma ugyanakkor mélyebben gyökerezik. A legtöbb vállalatnál nem egy-egy technológia kiválasztása jelenti a valódi kihívást, hanem az átfogó megközelítés hiánya, a rendszerek elégtelen integrációja, valamint az üzleti előnyök és a hozzáadott érték következetlen meghatározása. 

Ezeken a pontokon válik el egymástól a tényleges értékteremtés és a látszatdigitalizáció. Egy szervezet számos digitális projektet indíthat, új rendszereket vezethet be és komoly összegeket költhet AI-ra, ettől azonban még nem válik digitálisan éretté. 

Sok vállalat továbbra is stratégiai iránytű nélkül működik 

Elemzésünk szerint mindössze minden második vállalat rendelkezik olyan átfogó digitalizációs stratégiával, amely konkrét, szervezeti szintű célokat határoz meg. A cégek másik fele vagy kizárólag területi részstratégiák mentén működik, vagy egyáltalán nem rendelkezik világos digitális stratégiával. 

A valós helyzet vélhetően még ennél is kedvezőtlenebb. Jelentős különbség mutatkozik ugyanis a felsővezetők és az operatív vezetői szintek helyzetértékelése között. Míg az igazgatósági tagok 75 százaléka szerint vállalatuk rendelkezik átfogó és konkrét digitalizációs stratégiával, addig a C-1 vezetői szinten mindössze 30 százalék érzékeli ugyanezt. 

Egyszerűen fogalmazva: a vállalatok digitális áttörésről beszélnek, miközben sok esetben még az eredményes átalakulás alapvető feltételei sem adottak. 

A digitalizáció nem IT-projekt, hanem üzleti átalakulás 

A stratégiai hiányosságok egyik oka, hogy számos vállalat továbbra is elsősorban technológiai kérdésként kezeli a digitalizációt. Németországban például a vállalatok 70 százalékánál elsődlegesen a CIO felel a digitalizációért. Az Egyesült Államokban ez az arány mindössze 33 százalék, miközben a vállalatok 52 százalékánál a digitalizáció közvetlenül a CEO hatáskörébe tartozik. 

A különbség nem pusztán szervezeti. Azt mutatja meg, hogy a vállalat vezetése informatikai fejlesztésként vagy a teljes üzleti működést érintő átalakulásként tekint-e a digitalizációra. 

A technológiai területnek természetesen meghatározó szerepe van a megvalósításban. Az üzleti prioritások kijelölése, a működési modell átalakítása, a folyamatok újragondolása és a vezetői felelősségek meghatározása azonban nem delegálható kizárólag az IT-szervezetnek. A digitális transzformáció sikere végső soron felsővezetői felelősség. 

A digitális éllovasok öt közös jellemzője 

Kutatásunk alapján jól azonosíthatók azok a tényezők, amelyek megkülönböztetik a mérhető üzleti eredményeket elérő vállalatokat a digitalizációval küszködő szervezetektől. 

1. Konkrét üzleti célokra építik digitális stratégiájukat 

Az érett digitalizációs stratégia nem technológiai megoldások listája. Arra ad választ, hogy a vállalat milyen üzleti eredményt kíván elérni a digitalizáció segítségével. 

Ilyen eredmény lehet például a termelékenység növelése, az ügyfélélmény javítása, az innováció felgyorsítása, a költségek csökkentése vagy a működési kockázatok mérséklése. A stratégia emellett meghatározza az elérés módját, a szükséges képességeket, a mérföldköveket, a teljesítménymutatókat és a szervezeti felelősségeket is. 

A sikeres vállalatok a célokat a felsővezetői szintről kiindulva lebontják az üzleti területek, a programok és az egyes kezdeményezések szintjére. Így minden digitális beruházás mögött azonosítható üzleti cél és számonkérhető eredmény áll. 

2. Egyértelmű felelősséget rendelnek a megvalósításhoz 

A stratégia csak akkor válik működőképessé, ha egyértelmű, hogy ki felel az eredmények eléréséért. Ehhez nem elegendő projektvezetőket vagy technológiai felelősöket kijelölni. A digitalizációs célokat be kell építeni az érintett vezetők személyes célkitűzéseibe és teljesítményértékelésébe is. 

A digitalizáció révén valódi üzleti értéket teremtő vállalatok 80 százaléka alkalmazza ezt a megközelítést. A többi vállalatnál ez az arány mindössze 46 százalék. 

Amit a vezetői teljesítményrendszer nem kér számon, az a mindennapi működésben könnyen háttérbe szorul. A digitalizáció ezért nem lehet általános szervezeti cél, amelyért elvileg mindenki, a gyakorlatban pedig senki sem felel. 

3. Folyamatosan mérik a létrehozott üzleti értéket 

A digitalizációs célokat mérhető módon kell meghatározni. A vállalatnak képesnek kell lennie annak megállapítására, hogy egy kezdeményezés ténylegesen növelte-e a bevételt, csökkentette-e a költségeket, javította-e az ügyfélélményt, gyorsította-e a működést vagy mérsékelte-e a kockázatokat. 

A megkérdezett vállalatok kevesebb mint fele, 44 százaléka méri standard folyamat keretében a digitális kezdeményezések értékteremtését. A vállalatok negyede csak szükség esetén vagy eseti jelleggel végez ilyen mérést, minden ötödik szervezet mindössze egyszer vizsgálja az eredményeket, tízből egy pedig egyáltalán nem méri a létrehozott értéket. 

A digitális éllovasoknál ezzel szemben az értékteremtés mérése már bejáratott gyakorlat. Kétharmaduk rendszeresen monitorozza az eredményeket, és a visszajelzések alapján módosítja a megvalósítást. 

A leghatékonyabb vállalatok a digitális célokat és KPI-okat közvetlenül integrálják a teljesítménymenedzsment rendszerébe. Egy kezdeményezést nem akkor tekintenek lezártnak, amikor a technológiai bevezetés befejeződött, hanem akkor, amikor a kitűzött üzleti eredmény ténylegesen megvalósult. A felelősség mindaddig fennmarad, amíg a célokat el nem érik. 

4. Már a döntés előtt foglalkoznak a megvalósítás kockázataival 

Még a legjobb stratégia is kudarcot vallhat a végrehajtás során. A vállalatok gyakran alábecsülik az integráció komplexitását, a koordinációs igényt, a tesztelési és optimalizálási feladatokat, valamint a szükséges kompetenciákat és kapacitásokat. 

Mindössze a cégek egyharmada vizsgálja ezeket az akadályokat megfelelő mélységben a döntés meghozatala előtt. Ennek következménye a csúszás, a költségtúllépés, a részleges bevezetés és az alacsony szervezeti elfogadottság. 

A gyakorlati megvalósíthatóságot ezért már az előkészítés során értékelni kell. Ehhez részletes business case-re, reális erőforrás-tervezésre, egyértelmű megvalósítási modellre és tudatos kockázatkezelésre van szükség. A legerősebb digitális transzformátorok 20 százalékkal gyakrabban készítenek részletes business case-t, mint a gyengébb digitalizációs képességekkel rendelkező vállalatok. 

A siker másik meghatározó feltétele a munkavállalók felkészítése. Egy új technológia önmagában nem alakítja át a működést. Ehhez a folyamatok, a szerepek, a kompetenciák és a napi munkavégzés együttes megváltoztatására van szükség. A munkavállalók bevonása és támogatása ezért a kutatás alapján az öt legfontosabb sikertényező közé tartozik. 

5. Központilag irányítják a digitális portfóliót 

A digitális kezdeményezések silószerű kezelése könnyen párhuzamos fejlesztésekhez, eltérő technológiai megoldásokhoz és egymással versengő prioritásokhoz vezet. A sikeres vállalatok ezért nemcsak a stratégiaalkotást, hanem a portfólió irányítását és a megvalósítás koordinációját is megfelelően centralizálják. 

A központosított digitális portfóliómenedzsment a digitális éllovasok 76 százalékánál működik. Azoknál a vállalatoknál, amelyek nem tapasztalnak egyértelmű értéknövekedést digitális kezdeményezéseikből, ugyanez az arány mindössze 48 százalék. 

A centralizáció nem feltétlenül jelenti valamennyi döntés központba vonását. Sokkal inkább egységes prioritásokat, összehangolt erőforrás-allokációt, közös architekturális és adatkezelési elveket, valamint portfóliószintű teljesítménymérést jelent. Az üzleti területek így továbbra is felelősek maradnak saját eredményeikért, miközben a vállalat egészében csökkennek a párhuzamosságok és erősödnek a szinergiák. 

A sikerhez kényelmetlen döntésekre is szükség van 

A kutatás eredményei alapján nem azok a vállalatok teljesítenek kiemelkedően, amelyek egyszerűen többet költenek technológiára. Azok érnek el átlagon felüli eredményeket, amelyek egyértelműen meghatározzák a felelősségeket, folyamatosan mérik a hozzáadott értéket, beépítik a digitális célokat a vezetői teljesítményrendszerbe, és szükség esetén a működési modelljüket is átalakítják. 

Ez gyakran kényelmetlen döntésekkel jár. Programokat kell leállítani, ha nem teremtenek mérhető értéket. Felelősöket kell kijelölni ott, ahol korábban megoszlott vagy elmosódott a felelősség. Egységesíteni kell a párhuzamos megoldásokat, újra kell osztani az erőforrásokat, és a digitális prioritásokat a vezetői célrendszer részévé kell tenni. 

2026 ebből a szempontból választóvonal lehet. Most dől el, mely vállalatok képesek a digitalizációt magas szintű vezetési és működési képességgé fejleszteni, és melyek maradnak meg az egymástól elszigetelt technológiai projektek szintjén. 

A nyertesek nem feltétlenül azok lesznek, akik a legtöbbet fektetik be. Hanem azok, akik a technológiai beruházásokkal párhuzamosan saját szervezetük működését is készek következetesen átalakítani.