Interview mit Eric Riegger, CFO der METRO AG

RIEGGER / Derzeit sind für mich drei Themen zentral. An erster Stelle steht die konsequente Umsetzung unserer sCore-Strategie – mit einem klaren Fokus auf profitables Wachstum im Belieferungsgeschäft, das bereits heute unser stärkster Wachstumstreiber ist. Ebenso wichtig sind Cost Leadership und Effizienzsteigerung, damit sich Wachstum nicht nur in höheren Umsätzen, sondern auch in einer nachhaltigen Ergebnisverbesserung niederschlägt. Hinzu kommt die Harmonisierung und Standardisierung im Sinne von „One Metro – One Finance“. So reduzieren wir Komplexität, heben Synergien und stärken unsere Steuerungsfähigkeit weiter. 

RIEGGER / Nachhaltiges Wachstum im Handel basiert für mich im Kern auf drei Faktoren. Der erste ist ein klarer Kundenfokus – insbesondere auf professionelle Kundengruppen mit hoher Loyalität und planbarem Einkaufsverhalten. Gleichzeitig geht es darum, die Marktdurchdringung zu erhöhen und den Share of Wallet systematisch auszubauen, beispielsweise über höhere Einkaufsfrequenzen und größere Warenkörbe. Ein zweiter wichtiger Hebel sind effiziente und skalierbare Strukturen. Wachstum kann nur nachhaltig sein, wenn es mit Produktivitätsfortschritten einhergeht. Deshalb arbeiten wir gezielt an der Steigerung der operativen Produktivität in unseren Großmärkten, etwa durch effizientere Abläufe und bessere Flächennutzung, sowie an einer höheren Effizienz in administrativen Funktionen wie Finance, HR oder IT. Der dritte Faktor ist unsere Multichannel-Fähigkeit. Die intelligente Verzahnung von stationärem Geschäft, Belieferung und digitalen Lösungen wird immer mehr zum Differenzierungsfaktor. 

Die Herausforderungen spiegeln diese Themen wider – insbesondere steigende Kosten durch Inflation, Energie, Transport und Personal. Gleichzeitig bleibt die Balance zwischen Wachstum und Profitabilität eine permanente Managementaufgabe. Gerade deshalb ist Cost Leadership für uns keine Option, sondern eine Voraussetzung für langfristigen Erfolg.

RIEGGER / Gute Steuerung bedeutet heute vor allem, Prioritäten zu setzen – statt sich auf maximale Planungsgenauigkeit zu verlassen. In einem dynamischen Umfeld ist entscheidend, die wirklich relevanten Hebel im Blick zu behalten. 

Dazu gehört eine hohe Transparenz über wenige, aber wirkungsstarke Kennzahlen. Gleichzeitig braucht es die Fähigkeit, schnell zu entscheiden und ebenso schnell nachzusteuern. 

In diesem Kontext gewinnt Operational Excellence deutlich an Bedeutung. Steuerung erfolgt stärker über klare Leitplanken als über detaillierte Langfristplanung. 

RIEGGER / Unsere Kapitalallokation folgt einem verbindlichen Prinzip: Wir investieren dort, wo nachhaltiger Wert entsteht – und priorisieren konsequent. 

Das heißt konkret: Wir fokussieren uns auf wachstumsstarke, skalierbare Bereiche wie die Belieferung. Parallel investieren wir gezielt in Infrastruktur, Nachhaltigkeit und datengetriebene Lösungen – vor allem in Initiativen, die unsere Effizienz strukturell verbessern. Dazu gehören insbesondere IT- und KI-Anwendungen, die Skalierbarkeit und Produktivität über alle Einheiten hinweg erhöhen. 

Ein weiterer Fokus liegt auf Investitionen mit schneller und messbarer Rendite. Gleichzeitig fahren wir Aktivitäten ohne ausreichenden strategischen Fit oder klares Ertragspotenzial gezielt zurück. 

RIEGGER / Technologie ist für uns kein Selbstzweck. Wir bewerten ihren Nutzen daran, ob sie einen messbaren Beitrag zur Verbesserung von Produktivität und Kostenstruktur leistet, die Servicequalität für unsere Kunden spürbar erhöht und sich gleichzeitig über Länder und Einheiten hinweg skalieren lässt. Ein konkretes Beispiel ist unser Intelligent Sales Assistant, der unsere Vertriebsteams dabei unterstützt, Kundenbedarfe präziser zu erkennen und gezielter zu adressieren. Erst wenn Lösungen diese Anforderungen erfüllen und sich auch im operativen Einsatz bewähren, haben sie für uns strategische Relevanz. 

RIEGGER / Unsere Strategie ist klar auf 2030 ausgerichtet. Zwei Ziele stehen dabei im Mittelpunkt: zum einen die vollständige Transformation von METRO zu einem reinen Großhändler mit einem konsistenten Geschäftsmodell in allen Regionen; zum anderen profitables Wachstum auf Basis unserer sCore-Strategie – konsequent umgesetzt und fest im Unternehmen verankert.