: Das Erfolgsmodell kippt:
Wie Kostendruck, Verlagerung und Tempo
die Industrie neu ausrichten

Die Veränderung geht tiefer, als einzelne Maßnahmen vermuten lassen. Unternehmen reagieren nicht einfach auf Druck, sondern stellen ihr Betriebsmodell neu auf. Die Horváth CxO Priorities Study zeigt, dass sich mehrere Grundlinien gleichzeitig verschieben. Wachstum, Wertschöpfung und Wettbewerb folgen nicht mehr denselben Mechanismen wie zuvor.

Der sichtbarste Bruch zeigt sich im Verhältnis von Wachstum und Beschäftigung. Unternehmen wachsen weiter, bauen parallel aber Stellen ab und senken konsequent ihre Kosten.

Unternehmensverantwortliche rechnen im Schnitt mit einem Wachstum von rund vier Prozent. Dass dieses Niveau bereits als ambitioniert gilt, zeigt, unter welchem Druck die Industrie steht. Gleichzeitig planen viele Firmen weitere Einsparungen von drei bis fünf Prozent ihres Umsatzes, während zentrale Kosten steigen. Wachstum entsteht damit nicht mehr durch zusätzliche Kapazität, sondern durch Produktivität.

Im verarbeitenden Gewerbe rechnet das Management im Schnitt mit einem Rückgang der Belegschaft von rund 4,7 Prozent. Deutschland ist überproportional betroffen – vor allem in der Automobilbranche und im Maschinenbau fallen jährlich mehrere zehntausend Stellen weg. Automatisierung und Künstliche Intelligenz verstärken diesen Trend.

Parallel verschiebt sich die Wertschöpfung. Investitionen folgen konsequent den Märkten, in denen Nachfrage entsteht – vor allem USA, China und Indien. Für viele Firmen sind diese Märkte faktisch alternativlos. Gleichzeitig wird Wertschöpfung zunehmend auch in kostengünstigere Regionen wie Osteuropa verlagert.

In Deutschland zeigt sich diese Verschiebung besonders deutlich. Ein wachsender Teil der Mittel sichert bestehende Strukturen, während Zukunftsinvestitionen ins Ausland fließen. Nur noch rund 40 Prozent der Investitionen verbleiben im Headquarter – überwiegend für Instandhaltung.

Auch Forschung und Entwicklung folgen inzwischen dieser Logik. Obwohl 85 Prozent der Führungskräfte Innovation als entscheidend ansehen, werden Entwicklungsleistungen zunehmend in die Märkte verlagert. Gefragt sind Lösungen, die regionale Anforderungen erfüllen und schneller angepasst werden können. Innovation wird dadurch marktnäher organisiert und löst sich vom Standort.

Mit der Verlagerung von Wertschöpfung steigt der Druck, schneller zu werden. Rund neun von zehn Führungskräften sehen ein konkretes Risiko, Marktanteile zu verlieren, wenn sie ihre Prozesse nicht deutlich beschleunigen.

Insbesondere in China zeigt sich, wie schnell neue Produkte entwickelt, industrialisiert und am Markt platziert werden können. Unternehmen müssen diesen „China‑Speed“ in Produktionszyklen und Technologieadaption erreichen, wenn sie ihre Marktposition halten wollen. Geschwindigkeit wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Der Hebel liegt dabei nicht in einzelnen Maßnahmen, sondern in einem anderen Zusammenspiel im Unternehmen. Prozesse müssen schneller werden und Entscheidungen näher an den Markt rücken. Das verändert die Struktur grundlegend: Verantwortung verlagert sich in die Regionen, zentrale Einheiten verlieren an operativer Bedeutung und Organisationen werden dezentraler. Wertschöpfung entsteht zunehmend dort, wo sie gebraucht wird: in „Local‑for‑Local“-Strukturen.

Angesichts dieser strukturellen Verschiebungen suchen viele Unternehmen nach zusätzlichen Wachstumsmöglichkeiten, insbesondere im Verteidigungssektor. Rund jede vierte Firma plant einen Einstieg oder Ausbau. In einzelnen Branchen ist die Dynamik besonders hoch, etwa in Metals & Mining oder im Maschinen- und Anlagenbau.

Die Erwartungen sind entsprechend ambitioniert. Viele kalkulieren mit Umsatzanteilen von sieben bis neun Prozent. Gleichzeitig zeigt sich eine deutliche Lücke zwischen Anspruch und Realität. Drei Viertel verfügen über keinen konkreten Umsetzungsplan.

Hinzu kommt, dass das Potenzial häufig überschätzt wird. Der globale Defense-Markt ist zu klein, um strukturelle Herausforderungen der Industrie auszugleichen. Neue Geschäftsfelder können Impulse setzen, ersetzen aber keine wettbewerbsfähige Aufstellung im Kerngeschäft.

Die aktuellen Entwicklungen verstärken sich gegenseitig und verändern die Industrie grundlegend. Wachstum entsteht anders, Wertschöpfung verlagert sich, Innovation folgt dem Markt und Geschwindigkeit wird zum bestimmenden Faktor. Das bisherige Erfolgsmodell trägt in seiner ursprünglichen Form immer weniger.

Für das Topmanagement ergibt sich daraus eine klare Stoßrichtung: Im Fokus steht nicht mehr, wie sich das bestehende Modell optimieren lässt, sondern ob es den veränderten Rahmenbedingungen noch gerecht wird. Genau darüber entscheidet sich, wer künftig wettbewerbsfähig bleibt.