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Wissen sollte man teilen.

30. Stuttgarter Controller-Forum 2016

„Digital Controlling & Simple Finance – Die Zukunft der Unternehrnehmenssteuerung“

Schwerpunktthemen der Veranstaltung

  • Digitalisierung im Controlling
  • Smart Controlling
  • Mobiles Reporting
  • Industrie 4.0 und Controlling
  • Big Data & Analytics
  • Controller – Treiber und Steuerer der Digitalisierung
  • Planung, Reporting, Forecasting
  • Kosten- und Ergebnisrechnung
  • Nachhaltigkeitscontrolling

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Zielbild und Roadmap zur Digitalisierung im Controlling

Das Stuttgarter Controller-Forum 2016 stand unter dem Motto „Digital Controlling & Simple Finance – Die Zukunft der Unternehmenssteuerung. Zum Einstieg erläuterte Dr. Uwe Michel Zielbild und Roadmap der digitalen Transformation in Finance und Controlling.

Die größten Bedenken zu Digital Controlling räumte Dr. Uwe Michel, Vorstandsmitglied und CFO des Veranstalters Horváth AG, gleich zu Beginn beiseite: Zwar würden Algorithmen zukünftig die Datenverarbeitung übernehmen – die Interpretation der Daten übernehmen jedoch weiterhin die Menschen. Sodann strukturierte er die Darstellung des Zielbildes in vier Elemente: Methoden, Systeme, Prozesse und Organisation.

Algorithmen automatisieren und optimieren kurzfristige Entscheidungen

Das Methoden-Zielbild ist geprägt durch die Verarbeitung von großen Mengen heterogener, granularer Daten mit hoher Geschwindigkeit durch selbst lernende Algorithmen. Je kurzfristiger und operativer die Aufgabenstellung, desto stärker erzeugen Maschinen „automatische“ Ergebnisse.

Für Controller besonders relevant sind zwei Aspekte:

  • Im Bereich von Planung/Forecast profitieren Controller davon, Simulationen und Szenarioanalysen in großem Umfang nutzen zu können. Im Einzelhandel lassen sich auch die Preise in Abhängigkeit von Absatz, Bestand und Lebenszyklusphase gestalten. Durch tagesgenaue Umsatzplanungen lassen sich teure Rabattaktionen zum Periodenende vermeiden.
  • Die Neugestaltung der buchhalterischen Ergebnisrechnung wird vor allem durch SAP unter dem Begriff „Simple Finance“ geprägt. Das neue Universal Ledger mit über 100 Charakteristika je Buchung erlaubt es, dass sämtliche Analysen aus den Transaktionsdaten (= Einzelbuchungen) erstellt werden.

Auch Systeme, Prozesse und Organisation werden auf Automatisierung und Geschwindigkeit getrimmt

Das Systeme-Zielbild wird auf die technische Verarbeitung von großen Datenmengen und -varianten in Echtzeit ausgerichtet, wobei eine hohe Integration, neue Architekturmodelle und die In-Memory-Datenverarbeitung im Vordergrund stehen.

Auch im Prozesse-Zielbild dominieren Automation und Geschwindigkeit. Die manuellen Prozesse werden zunehmend durch automatische Lösungen ersetzt, die eigenständig kommunizieren. Auf der anderen Seite werden Standard-Berichte durch ein individuell gestaltbares Self-Service-Reporting ersetzt – so kann der Entscheider selbst die notwendigen Berichte definieren.

Auf die Organisation wirkt sich die Automatisierung in Effizienzsteigerungen und auch den Wegfall von Aufgaben und Stellen aus. Auf der anderen Seite entstehen neue Aufgaben, Kompetenzanforderungen und Organisationseinheiten. Dr. Michel betonte dabei die Bedeutung klarer Regeln für das Zusammenspiel der Systeme und zur Vermeidung von Wildwuchs.

Die Roadmap für die Umsetzung gliederte Dr. Michel in die Phasen Zielbildung – Technologische Voraussetzungen schaffen (z. B. In-Memory-Technologie) – Neue Funktionen erarbeiten – Neue Methoden einführen (z. B. Entscheidungen automatisieren durch sich selbst optimierende Systeme) – Entwicklung eines neuen Target Operating Models – Die Integration in bzw. der Ersatz bestehender Strukturen.

Integrierte Vertriebsplanung mit SAP BW on HANA

Beim Thema Digitalisierung gilt die HANA-Technologie von SAP als einer der wichtigsten „Enabler“ für zutreffendere Vertriebsplanungen und Forecasts. Doch diese inhaltliche Anreicherung des Planungsprozesses gibt es nicht umsonst, wie Matthias von Daacke im Vortrag über die Umstellung bei BLANCO berichtete. Die Erfolge gehen dafür deutlich über ein höheres Umsatzwachstum hinaus.

Effizientere Anreizsteuerung mit neuer Vertriebsplanung

Nach und nach wird in den deutschen Unternehmen erkannt, wie viel Potenzial im Thema Digitalisierung liegt, um Prozesse zu verbessern und lang bekannte Probleme zu beseitigen. Die Vertriebsplanung ist einer dieser besagten Prozesse. Heutzutage werden vielerorts in aufwändigen Prozessen unter der Einbindung vieler Mitarbeiter Forecasts generiert, die teils stark von der eintretenden Realität abweichen. Für Verstimmung sorgen diese Abweichungen vor allem bei Vertrieblern, deren Bezahlung oft von der Zielerreichung abhängt. Um diesem Missstand abzuhelfen, wird ab sofort bei BLANCO, einem der führenden Premiumhersteller für Spülen und Armaturen für Haushaltsküchen, auf die HANA–Technologie gesetzt und der gesamte Planungsprozess daraufhin angepasst. Matthias von Daacke, Director Controlling der BLANCO GmbH & Co. KG und Vorstandsmitglied im Internationalen Controller Verein (ICV), erläutert die Veränderungen im Prozess und die Verbesserungen im Ergebnis.

Einführung neuer Technologie erfordert Anpassung alter Prozesse

Der heutige Planungsprozess wird global für alle Business Units in drei wiederkehrenden Schritten durchgeführt. Aus den Top-Down gesetzten, strategischen Zielen für das jeweilige Jahr werden Strategien für Business Units und Länder abgeleitet und ergeben zusammen die BLANCO Strategie. Diese wiederum führt zu einem rollierenden dreijährigen Plan, dem so genannten Multi Year Planning. Bei diesem Schritt ist der auch der Einsatz der neuen Technologie am auffälligsten. So werden bei der Erstellung des Multi Year Sales Planning diverse Informationsquellen mit einbezogen:

  • Market Overview: Verkaufszahlen und Wachstum geben einen generellen Ausblick auf die Zukunftsfähigkeit einzelner Produkte.
  • Economic Data: Wechselkurse, Inflation und BIP-Wachstum bilden Beispiele für externe Faktoren, die den Erfolg auf einzelnen Zielmärkten positiv oder negativ beeinflussen können.
  • Growth Projects: Unterschiedliche Produktkategorien haben unterschiedliche Wachstumsvorgaben.
  • Distribution Channels: Reichweite und Wachstum variieren je nach Verkaufskanal. Erfolgsmessungen können in Abhängigkeit vom Gesamterfolg des jeweiligen Kanals gesetzt werden und strategische Entscheidungen zugunsten einzelner Kanäle getroffen werden.
  • Neue oder abgekündigte Produkte werden gesondert betrachtet.

Dank der neuen Technologie hat der Controller dabei immer seltener die Rolle des Datensammlers, sondern häufiger die des Analysten. Er kann nun mehr Zeit in die detaillierte Interpretation der Daten investieren, um eine effizientere Planungssteuerung zu gewährleisten.

Aufbau der Vertriebsplanung auf SAP BW on HANA

Um all diese Ziele zu erreichen, wurde die bisherige Datenstruktur überarbeitet und in drei Dimensionen aufgeteilt: Material View, Organizational View und Customer View. Basierend auf dieser Fülle an Informationen können nun Szenarioanalysen durchgeführt werden, damit man auf alle Entwicklungen möglichst früh vorbereitet ist. Außerdem können Auswirkungen potenzieller Maßnahmen unter unterschiedlichen Annahmen durchgerechnet werden.

Um die Güte der Vorhersage zu erhöhen und die Diskrepanzen der einzelnen Szenarien gering zu halten, ist ein Holt-Winters-Benchmark im System integriert worden. Dieser bezieht Faktoren wie Trends und saisonale Entwicklungen in die rollierende Planung mit ein.

BLANCO hat mit der Umstellung seiner Vertriebsplanung keinen einfachen Weg gewählt, aber das höhere Umsatzwachstum und die größere Zufriedenheit der Vertriebsmitarbeiter zeigen, dass es ein richtiger Weg ist.

Reporting 2025 - Zukunft des Reportings im Angesicht der Digitalisierung

Das Reporting muss sich aktiv den Veränderungen durch die Digitalisierung stellen, wenn es auch in Zukunft eine tragende Rolle in der Unternehmenssteuerung spielen will. Markus Kirchmann brachte es auf den Punkt: Mit großen Mengen an nicht-finanziellen Daten werden individualisierte Forecasts operative Entscheidungen unterstützen. Das Beste dabei: Man kann vorher testen, ob es funktioniert.

Digitalisierung ist derzeit wichtigster Trend im CFO-Bereich

Obwohl die konkreten Auswirkungen der Digitalisierung häufig noch nicht greifbar sind, haben viele bereits die Chancen und Notwendigkeiten erkannt, sich intensiv mit dem Thema zu beschäftigen. Die Digitalisierung verändert alle Geschäftsbereiche grundlegend. Damit das Controlling seine bisher bekannte Steuerungsfunktion in Zukunft weiterhin wahrnehmen kann, müssen auch hier die Werkzeuge den neuen Umständen immer wieder angepasst werden. Chancen, Herausforderungen und die Vorgehensweise dieser permanenten Optimierung zeigte Markus Kirchmann, Leiter des Bereichs Planung, Reporting & Konsolidierung bei Horváth & Partners Management Consultants.

Da die Umstellung häufig mit hoher Komplexität verbunden ist, werde neue Systeme und Instrumente in sogenannten „Digital Steering Labs“ unter Laborbedingungen getestet, bevor sie implementiert werden. Dies soll zu einer höheren Qualität der neuen Prozesse führen und die Folgen von Anlauffehlern oder Fehleinschätzungen möglichst gering halten. Einer dieser Prozesse ist die Veränderung des Reportings, das mit besonders großen Herausforderungen konfrontiert wird.

Reporting 4.0 – digital und agil

Die riesigen Datenmengen machen es möglich, dass ein Wechsel von einer reaktiv-analytischen hin zu einer proaktiv-prognostizierenden Steuerung vollzogen werden kann. Als Fundament hierfür ist eine einheitliche Datenarchitektur mit hoher Stammdatenqualität notwendig. Diese Architektur in Kombination mit neuentwickelten quantifizierten Business- und Treibermodellen dienen als Grundlage für die Erstellung von Echtzeit-Datenanalysen, um so eine agile Unternehmenssteuerung zu ermöglichen. Dies bedeutet, dass das Reporting der Zukunft eine umfassende „Single-Truth“-Grundlage bieten muss, die ein hohes Maß an Flexibilität für den jeweiligen Nutzer aufweist und überall verfügbar ist.

Mit zusätzlichen Faktoren eine genauere Kapazitätsplanung erreichen

Die breite Datenbasis ermöglicht es, automatisierte Reports mit hoher Prognosegüte in einer nie dagewesenen Granularität von Top-Kennzahlen bis hin zur kleinsten operativen Kennzahl zu erstellen. So kann in Zukunft die Kapazitätsplanung nicht nur basierend auf internen Erfahrungs- und Planwerten errechnet werden, sondern zusätzlich auch noch externe Faktoren wie saisonale Effekte, Großereignisse oder das Wetter in das Modell mit einfließen, die ebenfalls einen großen Einfluss auf Arbeitsstunden, Urlaub und Krankheit einzelner Mitarbeiter haben. Um nicht in dieser Datenflut unterzugehen, wird in Zukunft die bedarfsgesteuerte Informationsverfügbarkeit ein zentrales Element werden.

Beispiele:

  • Jeder Nutzer erhält im Fall von Abweichungen bei „seinen“ Planwerten individuelle Benachrichtigungen.
  • Reports werden als Basis für die Kollaboration und Interaktion einzelner Empfängergruppen spezifisch angepasst.

Eine weitere Chance sieht Kirchmann in selbstlernenden Berichten.

Beispiel Einzelhandel: mit operativen Daten tagesspezifische Maßnahmen entscheiden

Finanzielle Planwerte sind häufig am Tag nach der Erstellung schon nicht mehr aktuell. Anstelle der finanziellen Zahlen werden zur Steuerung zukünftig vor allem tagesaktuelle operative, zumeist nicht-finanzielle Kennzahlen verwendet. Diese müssen unternehmensspezifisch definiert werden, um eine möglichst hohe Aussagekraft über die Aktivitäten des Unternehmens tätigen zu können. Beim Beispiel des Einzelhandels können die Treiber

  • Kaufverhalten,
  • Sortimentsattraktivität und
  • Personal

identifiziert werden. Maßnahmen seitens der Unternehmen zur Beeinflussung dieser Treiber können mit Hilfe von Kenngrößen wie

  • der durchschnittlichen Warenkorbgröße,
  • der Anzahl der Retouren und
  • der Mitarbeiter je Filiale

wesentlich besser gesteuert werden als bisher. In der Vergangenheit fehlten hierfür jedoch die Datengrundlagen und Verarbeitungskapazitäten, um eine hohe Echtzeit-Qualität dieser Kennzahlen zu gewährleisten. Finanzielle Kennzahlen werden in Zukunft überwiegend zur reinen Ergebniskontrolle verwendet.

Zwar steht die Entwicklung zum Digital Reporting erst am Anfang, aber aufstrebende Software-Lösungen bieten schon jetzt erste Dienste in diese Richtung an. Es wird spannend zu sehen sein, wie sich das Controlling in den nächsten Jahren verändern wird.

Péter-Horváth-Preis für Dissertation über Lieferunfähigkeit und Rückrufe in der Pharmabranche

Der Péter-Horváth-Preis 2016 ging an Dr. Andreas Aschenbrücker für seine Dissertation „Supply-Chain-Risikomanagement von Arzneimittelherstellern.“ Behandelt wird der Einfluss des Supply-Chain-Managements auf die spezifischen Risiken Arzneimittel-Lieferunfähigkeit und Arzneimittel-Rückruf.

Unternehmensrelevanz statt Elfenbeinturm

Wissenschaftlichen Abhandlungen wird häufig aus Praktikerkreisen der Vorwurf gemacht, zu theoretisch oder abstrakt und ohne greifbaren Nutzen für die Praxis zu sein. Der Péter Horváth-Dissertationspreis und insbesondere auch die dieses Jahr ausgezeichnete Arbeit stehen hingegen im Dienste der angewandten bzw. praktischen Richtung der Betriebswirtschaftslehre.

Arzneimittelskandale werden besonders beachtet

Ziel der Arbeit von Dr. Aschenbrücker am Institut für Technologie- und Prozessmanagement unter Prof. Mischa Seiter an der Universität Stuttgart ist es, einen Beitrag zur Verbesserung des Supply-Chain-Risikomanagements der Pharma-Supply-Chain zu leisten. Inhaltlich geht es um die Probleme der Lieferunfähigkeit und des Rückrufs der Arzneimittelbranche vor diesem Hintergrund:

  • Im Meinungsbild der Bevölkerung hat die verlässliche Lieferfähigkeit von Arzneimittel einen besonderen Stellenwert.
  • Rückrufaktionen als proaktive Maßnahmen von Unternehmen dienen der Abwendung von Personen- oder Sachschäden durch fehlerhafte Produkte.
  • Damit geht es um wesentliche ökonomische Steuerungsgrößen, wie insbesondere Reputation und Image, Kundenzufriedenheit, Verkaufserlöse, Mehrkosten etc.
  • Da Arzneien keine „normalen Produkte“ sind, bewegt sich die Arbeit nicht nur im ökonomischen Raum, sondern auch in einem gesellschaftlichen Kontext und damit in einem sensiblen Bereich.

Dabei suchte der Autor Antworten auf folgende Fragen:

  • Welche wirtschaftlichen Konsequenzen haben Arzneimittel-Lieferunfähigkeiten und Arzneimittel-Rückrufe für den Arzneimittelhersteller?
  • Welchen Einfluss auf den Eintritt von Arzneimittel-Lieferunfähigkeit und Arzneimittel-Rückrufen hat das Supply-Chain-Design des Arzneimittelherstellers?
  • Wie können die Einflussmöglichkeiten des Supply-Chain-Managements zur Verbesserung des Supply-Chain-Risikomanagements des Arzneimittelherstellers genutzt werden?

Inhaltlich und konzeptionell stehen im Fokus der Betrachtung:

  • Das Risikomanagement, d. h. der systematische und steuernde Umgang mit Risiken. Wie kann ein Risikomanagement in der Pharma-Supply Chain dazu beitragen, den Eintritt der beiden Risiken Lieferunfähigkeit und Rückrufe zu verhindern?
  • Das Supply Chain Management, d. h. der Aufbau und die Verwaltung integrierter Logistikketten (Material- und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöpfungsprozess. Welche Anforderungen sind an das Supply Chain-Management bzw. das Supply Chain-Design zu richten?

Dazu führt die Arbeit u. a. aus, es könne ein negativer Effekt von Arzneimittel-Rückrufen auf den Aktienkurs des Arzneimittelherstellers beobachtet werden. Im Falle einer Arzneimittel-Lieferunfähigkeit könne ein negativer Effekt nachgewiesen werden, wenn deren Ursache in Produktionsproblemen liege. Die Wahrscheinlichkeit einer Lieferunfähigkeit oder eines Rückrufs nehme ab, je höher die Supply Chain-Management-Kompetenz des Arzneimittelherstellers sei.

„Aktuelle wirtschaftliche und gesellschaftliche Herausforderungen adressiert!“

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth betonte in seiner Laudatio, die Arbeit von Andreas Aschenbrücker sei ein hervorragendes Beispiel, wie betriebswirtschaftliche Forschung aktuelle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen adressieren könne.

Prof. Dr. Mischa Seiter hob als Doktorvater hervor: „Die Arbeit von Andreas Aschenbrücker zeigt eindrucksvoll, wie man in Zeiten von Big-Data und Industrie 4.0 anwendungsorientierte betriebswirtschaftliche Wissenschaft mit Hilfe frei zugänglicher Datenquellen betreiben kann.“

Die Arbeit

  • ist der Anerkennung und Auszeichnung wert, wie die Jury befand;
  • greift das in vielfacher Hinsicht relevante und zudem sensible Thema der Medikamentenversorgung auf;
  • bezieht sich auf die Branche Arzneimittelhersteller, sie vermag aber auch Unternehmen in anderen Branchen Impulse zu geben;
  • ist eine wissenschaftliche Abhandlung zur Erlangung der Doktorwürde, aber in vielfältiger Weise auch für Praktiker interessant:
    a) aus der Systematik und Methodik des Vorgehens lässt sich lernen,
    b) die zahlreichen Handlungsempfehlungen sind unmittelbarer praxisrelevant.

Hintergrund: Stifter, Kriterien und Dotation

Die Péter Horváth-Stiftung vergibt alljährlich einen Preis für eine hervorragende Dissertation auf dem Gebiet des Controllings. Die diesjährige Preisverleihung fand am 20. September 2016 im Rahmen des 30. Stuttgarter Controller-Forums im Haus der Wirtschaft in Stuttgart statt. Der Preis ist mit 25.000 EUR dotiert.

Ausgezeichnet werden von der Péter Horváth-Stiftung Dissertationen, die diese Kriterien erfüllen:

  • Anwendungsbezogen bzw. empirisch fundiert und
  • einen wissenschaftlichen Fortschritt des Controllings im Dienste der Praxis darstellen.
  • Deutsch- und englischsprachige Dissertationsschriften, die in Deutschland, Österreich oder der Schweiz angenommen und
  • mindestens mit der Note ‚Magna cum laude‘ abschließend bewertet wurden.
  • Zudem darf der Abschluss des Promotionsverfahrens zum Zeitpunkt der Bewerbung nicht länger als 12 Monate zurückliegen.
  • Es müssen Nachweise vorliegen. Einzureichen sind jeweils in fünffacher Ausfertigung: Dissertationsschrift, Lebenslauf, Erst- und Zweitgutachten sowie Promotionsurkunde.

Handlungsorientierter Forecast erfordert Weiterentwicklung des Controllers zum Performance Manager

Die Digitalisierung zwingt auch den Automobilzulieferer MANN+HUMMEL, sein Steuerungsmodell von Grund auf neu zu gestalten. Dazu wurde die bestehende Matrixorganisation nach dem 4S-Modell umgekrempelt. Planungs- und Forecastprozesse wurden gestrafft und auf Handeln statt Problematisieren getrimmt. Auch Controller bekamen neue Rollen.

Vereinfachung durch Fokus und Klarheit

Der Automobilzulieferer MANN+HUMMEL stand vor der Herausforderung, die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit des Konzerns zu erhöhen. Dazu musste die Komplexität reduziert werden.

Die aktuelle, seit 2010 bestehende Matrixorganisation hatte das initiale Ziel die Kommunikation zwischen Konzernleitung und einzelnen Ländermärkten zu erhöhen. Die mehrdimensionale Steuerung mit zum Teil mehreren Verantwortlichen für einzelne Märkte führte jedoch mehr und mehr zu Reibungsverlusten. Auch die Integration des größten Zukaufs der Firmengeschichte erhöhte den Druck, das System zu überdenken.

Aus diesem Grund entschied sich die MANN+HUMMEL-Gruppe dazu ein neues Steuerungsmodell für die Gruppe zu implementieren. Emese Weissenbacher, CFO, und Julius Probst, Director Finance & Controlling, schilderten Vorgehen und Ergebnis bei der Reorganisation.

Schlankere Prozesse mit Hilfe des 4S-Modells

Die Basis des neuen Steuerungsmodells bildet das sog. 4S-Modell. Dabei erfolgt eine Aufteilung der Gesamtorganisation in folgende Aspekte:

  • Safeguarding: Das obere Management gibt die Richtung des Unternehmens vor und stellt durch das Controlling die Zielerreichung sicher
  • Shaping: Geschäftsbereiche übernehmen Verantwortung für die einzelnen Märkte
  • Skills: Operations ist als Shared-Service für die Wertschöpfung aller Geschäftsbereiche verantwortlich
  • Services: Der Vertrieb ist als Shared-Service aller Geschäftsbereiche tätig.

Das Modell wurde in schrittweise in die Organisation übertragen. Zunächst wurden die Rollen und Verantwortlichkeiten beschrieben. Die Profit Center und Budgetverantwortungen wurden neu definiert und im Anschluss die Rollenverantwortlichkeiten entlang der Wertschöpfungskette verteilt, was letztlich auch zu einer Vereinfachung im Controlling führte.

Initial wurde (bis 2015) ein Bottom-Up Planungsprozess verfolgt, innerhalb welchem die Planung über einen Zeitraum von sechs Monaten in zwei wesentlichen Schritten entstand.

  • Überführung der strategischen Ziele in die Planung mit dem Ziel der Formulierung von Target Lettern (lose Steuerung).
  • Anschließend entstand in einem iterativen Prozess die detaillierte Ausgestaltung.

Target-orientierte Planung halbiert die Prozessdauer

Mit dem neuen, 2015 erstmals genutzten Prozess, konnte der Planungszeitraum halbiert werden. Anstelle der ersten Planungsphase wird in einem Workshop des Management-Teams eine Zielstruktur erarbeitet und klare Zielvorgaben an die Gesellschaften kommuniziert. Die Erarbeitung von Zielgrößen für die wichtigsten Kennzahlen bietet eine Basis für das weitere Handeln. In der anschließenden Phase wird geprüft, ob

  • die festgelegten Ziele durch jeweilige Maßnahmen abgedeckt sind oder
  • aufgrund von Veränderungen am Markt Anpassungen notwendig sind.

In einem Abschlussworkshop werden diese Ergebnisse letztlich nur noch verifiziert.

Controller als Performance Manager

Um dieses Steuerungsmodell operationalisieren zu können, musste auch hier ein Umdenken stattfinden. Anstelle monatlicher Performance Reviews, bei denen viel Kapazität für die Ursachenanalyse von Planabweichungen aufgewandt wurde, trat ein monatlich rollierender Forecast. Dieser wird bezüglich der Jahreszielvorgaben analysiert und mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung bewertet und diskutiert. Die Aufgabe des Controllings liegt hierbei darin, durch die Erstellung einer geeigneten Datengrundlage und wichtiger Kennzahlen das Management bei

  • der Entwicklung der Jahresziele,
  • der Einhaltung der abgeleiteten Planzahlen sowie
  • der Bewertung von Chancen und Risiken etwaiger Anpassungsmaßnahmen

durch das Jahr hindurch optimal zu unterstützen.

Die Firma MANN+HUMMEL hat durch die Umstellung erreicht, dass die Rollen klar verteilt sind und die Organisation den Fokus auf strategische Ziele legen kann. Somit ist die Flexibilität gewährleistet, die für die neuen Herausforderungen der Zukunft zwingend erforderlich sind.

Green-Controlling-Preis 2016 geht an Bosch und DATEV

Der Green-Controlling-Preis 2016 geht an die Robert Bosch GmbH für die „Entwicklung eines Systems für strategisches und operatives Umweltcontrolling“ sowie an die DATEV eG für den „Nachhaltigkeitscheck – Führungsinstrument zur Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenssteuerung“.

Nachhaltigkeitsbetrachtung zunehmend in Zielsystemen verankert

Auf dem 30. Stuttgarter Controller-Forum wurden von Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth für die Péter-Horváth-Stiftung-Stiftung und Sigfried Gänßlen, Vorsitzender des Internationalen Controller Vereins (ICV), die Robert Bosch GmbH und die DATEV eG ausgezeichnet.

Bei zahlreichen Unternehmen ist eine Veränderung des Zielsystems zu beobachten, wie sich gerade am Beispiel der Preisträger zeigt. Der Gedanken der „Triple Bottom Line“, d. h. ökonomische, ökologische und soziale Ziele als Einheit, setzt sich zunehmend durch, wenn auch mit der Priorisierung der ökonomischen Zielgrößen. Die nachhaltige Entwicklung, Leitbild der internationalen Politik und zivilgesellschaftlicher Bewegungen, erheben Unternehmen vermehrt zu ihrem Thema.

Bosch: Nachhaltigkeit in Produkten, Energiemanagement und Controlling

Dr. Stefan Asenkerschbaumer, Stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH in Stuttgart, präsentierte das Green Controlling in den Fokusbereich für Nachhaltigkeit: Produkte, Infrastruktur und Prozesse. Den Angaben zufolge hat Bosch im Zeitraum 2011 – 2015 etwa 24 Mrd. EUR in Forschung & Entwicklung investiert. Davon entfielen rund 50 % für die Entwicklung von Produkten, die Ressourcen und Energie sparen und die Sicherheit erhöhen. Dem Vernehmen nach wird ein umfassendes Energiemanagement betrieben mit ganzheitlicher Verbrauchs- und Kostentransparenz. Zudem werde eine Erhöhung der Energieeffizienz durch die Kombination von Ingenieurlösungen, moderner Technik, intelligenten Systemen und nachhaltigem Betrieb betrieben.

Deutliche Verbesserung der Nachhaltigkeitskennzahlen

Das Nachhaltigkeitscontrolling arbeitet gemäß der Präsentation u. a. mit diesen Kennzahlen:

  • Wasserbezug
  • Abwasser
  • Abfall
  • CO2-Emissionen
  • Sonstige Emissionen
  • Energiebedarf
  • Unfallgeschehen
  • Mitarbeiter
  • Weiterbildung
  • Frauenanteil an Führungskräften

Die Inputgrößen Wasser und Energie und die Outputgrößen Abwasser, CO2 und Abfälle wären um 24 – 35 % gesenkt worden (bezogen auf Umsatz abzüglich Material). Es bestehe eine umfassende Führungsaufgabe für ein Mehr an Nachhaltigkeit. Ökologie und Ökonomie dürften sich, wie es hieß, keine Gegensätze sein, sondern müssten in eine Balance gebracht werden.

Insgesamt vermittelte Bosch ein überzeugendes Konzept, das auf die Gegebenheiten eines technologisch führenden Großbetriebes und auf die Besonderheiten des Unternehmens zugeschnitten war. „Die Bosch-Lösung zeigt vorbildlich, wie das Thema Ökologie alle Funktionen und alle Hierarchieebenen des Konzerns weltweit umspannt. Insbesondere wird die aktive Rolle des Controllers als ‚grüner‘ Business Partner deutlich“, unterstrich Horváth.

DATEV: Entscheidungen kommen auf den Nachhaltigkeits-Prüfstand

Claudia Maron von der DATEV eG, einem Genossenschaftsunternehmen, präsentierte einen interessanten Lösungsansatz eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens. Damit wurde deutlich, dass Green Controlling nicht nur eine Aufgabe und eine Möglichkeit von Großunternehmen ist, sondern auch Klein- und Mittelbetriebe Nachhaltigkeitscontrolling konzipieren und umsetzen können. Den Ausführungen nach hat die DATEV die nachhaltige Geschäftsentwicklung fest in den Unternehmenszielen verankert. Im Mittelpunkt des vorgestellten Konzepts steht die „Nachhaltigkeits-Checkliste bei Entscheidungen“. Diese Checkliste ist eine Kontrollliste mit ausgewählten Prüfaspekten zu ökonomischen, ökologischen und sozialen bzw. gesellschaftlichen Auswirkungen von Maßnahmen und Entscheidungen. Aus Sicht des Unternehmens werden damit nachhaltige Entscheidungen greifbar. „Nachvollziehbar, transparent und innovativ“ nannte die Unternehmensvertreterin diesen Ansatz. „Auch bei der DATEV ist der integrative Ansatz beispielgebend und Best Practice“, verstärkte Horváth. Zusammenfassend wurde eine mittelstands- und praxisgerechte Lösung mit hohem Zielerreichungsgrad vorgestellt.

Hintergrund: Preis, Stifter und Kriterien

Der Green-Controlling-Preis der Péter-Horváth-Stiftung, der jährlich in Kooperation mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) verliehen wird, will den Trend zu Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensführung unterstützen. Dieser Preis wurde 2011 erstmalig für die „innovativste und effektivste Lösung eines grünen Controllings“ verliehen. Ausgezeichnet werden Controller bzw. Controllerteams. Die ausgezeichneten Lösungen werden insgesamt mit 10.000 EUR prämiert.

Gemäß den Regeln des Auswahlverfahrens kommt es auf diese Bewertungskriterien an, deren Klärung und Beantwortung die Jury überzeugen muss:

  • Was ist das zu lösende Problem?
  • Wie ist die grüne Controllinglösung implementiert?
  • Wie ist die grüne Controllinglösung konzipiert?
  • Welche Rolle spielt der Controller bei Konzeption, Implementierung und Anwendung?
  • Was ist innovativ am Lösungskonzept?
  • Wie ist das Ergebnis bzw. die Wirkung der Lösung aus ökonomischer und ökologischer Sicht zu bewerten?

„Relative“ Planwerte ermöglichen HILTI flexible Reaktion auf neue Marktkonstellationen

Im Zeitalter der Digitalisierung sehen sich Unternehmen immer schnelleren Veränderungen ihrer Umwelt ausgesetzt. Der Planungsprozess der klassischen Budgetierung scheitert häufig wegen der damit verbundenen Komplexitätssteigerung. HILTI setzt bei der Planung deshalb nicht mehr auf „in Stein gemeißelte“ Zielvorgaben, sondern wählt einen elastischeren Ansatz.

Paradigmenwechsel im Controlling

Die Digitalisierung mit all ihren Potenzialen und Risiken zwingt Unternehmen zu radikalen Paradigmenwechseln. Dies bezieht sich allerdings nicht nur auf Geschäftsmodelle und Produktionsprozesse, sondern vor allem auch auf die Unternehmenssteuerung. Franz Wirnsperger, Direktor des „Hilti Lab for Integrated Performance Management“ der Universität St. Gallen, hat sich dieser Fragestellung angenommen. Im Rahmen der Kooperation zwischen Hilti und der Universität St. Gallen wurde erforscht, wie sich eine radikale Änderung des Denkansatzes der Unternehmenssteuerung auf allen Ebenen auf die Performance und Steuerbarkeit des Unternehmens auswirken.

Agilität dank Flexibilität

Klassische Budgetierungs- und Incentivierungsansätze haben in der Vergangenheit ihre Praktikabilität unter Beweis gestellt, jedoch basieren sie auf starren Annahmen und vorab festgelegten Zielen. Da diese Planwerte häufig von internen und externen Entwicklungen beeinflusst werden, spiegeln sie häufig nicht die vorzufindende Realität wider.

Um diesen Umstand zu berücksichtigen, muss versucht werden, einen höchstmöglichen Grad von Flexibilität in der Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Dies konnte im Falle von Hilti durch die Standardisierung von Regeln und Prozessen sowie durch die möglichst dezentrale Verteilung von Entscheidungsstrukturen erreicht werden. Es wurde ein flexibles, auf relativ ermittelten Zielgrößen basierendes Steuerungssystems eingeführt, was zu einer erhöhten Transparenz bei Incentivierungs- und anderen operativen Entscheidungen führte und damit zugleich deren Akzeptanz stärkte (s. Abb. 1 in der Bilderserie). Die relativen Zielgrößen einzelner Gruppen innerhalb des Unternehmens werden basierend auf Größe, Wachstum und Penetration einzelner Zielmärkte und Sparten formuliert.

Unternehmerisches Denken soll Kontrollverlust kompensieren

Doch die flexible Bottom-Up Anpassung von Zielen birgt auch die Gefahr des Kontrollverlustes seitens des Managements. Oberstes Ziel der neuen Philosophie ist es daher, das unternehmerische Denken jedes einzelnen zu fordern und zu fördern. Der Gedanke dahinter ist recht simpel. So soll durch Anreiz auf Ambition und Motivation eines jeden Mitarbeiters sichergestellt werden, dass bei jeder Entscheidung das Wohl des Unternehmens die letzte Maxime ist. Dieses Vertrauen in jeden Einzelnen erfordert jedoch Top-Down Anweisungen, die als „Wegbegrenzung“ des gesamten Prozesses dienen.

Die Herausforderung für das Controlling hierbei besteht darin, in Zukunft eine Art Performance Management aufzubauen. Der Aufbau kann in folgende Teilschritte gegliedert werden:

  • Direction Setting (Prepare)
  • Create Ambition (Catalyze)
  • Enable Self-Control (Accelerate)

Durch die Einführung dieses Modell entstand bei Hilti ein nie gekanntes Maß an Flexibilität, wodurch Kapazitäten innerhalb des Unternehmens geschaffen wurden, um schnellstmöglich notwendige Anpassungen an die situationsbedingte Realität vornehmen zu können. Das Unternehmen sieht sich damit bestens für die Herausforderungen der digitalisierten Zukunft gerüstet.

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 20. und 21. September 2016 in Stuttgart stattgefunden hat, finden Sie hier »




29. Stuttgarter Controller-Forum 2015

„Controlling im digitalen Zeitalter – Herausforderungen und Best-Practice-Lösungen“

Schwerpunktthemen der Veranstaltung

  • Digitalisierung im Controlling
  • Smart Controlling
  • Mobiles Reporting
  • Industrie 4.0 und Controlling
  • Big Data & Analytics
  • Controller – Treiber und Steuerer der Digitalisierung
  • Planung, Reporting, Forecasting
  • Kosten- und Ergebnisrechnung
  • Nachhaltigkeitscontrolling

Die Zusammenfassungen der Konferenzinhalte finden Sie auf der Seite von haufe.de »

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 21. und 22. September 2015 in Stuttgart stattgefunden hat, finden Sie hier »




28. Stuttgarter Controller-Forum 2014

Trends und Best Practices 2014 Themen die Controller bewegen!“

Schwerpunktthemen der Veranstaltung

  • Big Data
  • Industrie 4.0
  • Integrated Reporting
  • Kompetenzen für Controller
  • Steuerung von öffentlichen Organisationen

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

Industrie 4.0 und Big Data – die prägenden Herausforderungen für das Controlling

Derzeit sehen sich die Controller zwei Trends gegenüber, so Dr. Uwe Michel in seiner Begrüßung. Industrie 4.0 ist ein Ansatz, um im Produktionsbereich effizienter und effektiver zu werden. Bei Big Data steht der Controller vor der Aufgabe, aus dem Rohstoff „Daten“ Steuerungsinformationen für die Entscheidungsträger zu machen.

Optimierung in der Wertschöpfungskette

Mit Industrie 4.0 verändert das „Internet der Dinge und Dienste“ Produktionsprozesse und Wertschöpfungsketten über den Fabrikzaun hinaus. Als wesentliche Entwicklungen und Potenziale nannte Dr. Michel

  • die durchgängige Informationsverfügbarkeit und Transparenz in Echtzeit,
  • die Flexibilisierung und dynamische Gestaltung der Geschäftsprozesse,
  • die firmenübergreifende Vernetzung und Integration über Wertschöpfungsnetzwerke,
  • die fortlaufende Optimierung der Systeme während der Produktion,
  • die Individualisierung der Kundenwünsche, „Mass Customization“, Kleinstserien oder Losgröße 1 sowie
  • neue Formen von Wertschöpfung, auch im Rahmen nachgelagerter Dienstleistungen.

Die Auswirkungen auf Controllingprozesse und –instrumente betreffen das gesamte Standardprogramm von der Planung über das Berichtswesen bis hin zu Kalkulation und Ergebnisrechnung (s. Abb. 1 in der Bilderserie). Dabei spielt der Umfang der technischen Vernetzung eine entscheidende Rolle.

Zu den Auswirkungen von Big Data stellte Dr. Michel folgende Hypothesen auf.

  • Unterjährige rollierende Steuerungszyklen, schnelle Entscheidungen und hohe Flexibilität lösen den „Jahres-Rhythmus“ ab.
  • Leistungsfähige Modelle übernehmen einen Großteil der Planungsarbeit.
  • Predictive vor Retrospective – Zukunftsgerichtete Forecasts werden wichtiger als vergangenheitsorientiertes Reporting.
  • Die Bedeutung nichtmonetärer Informationen zur Steuerung des Unternehmens und einzelner Bereiche nimmt stark zu.
  • Algorithmen übernehmen Teile der heutigen Controllerarbeit.

Um die Potenziale nutzen zu können, müssen die Controller ihr Know-how bezüglich Datengrundlagen, Statistik und Advanced Analytics deutlich erweitern. Damit haben sie aber auch die Möglichkeit, ihre Position im Unternehmen zu stärken.

Wie Unternehmen auf diese beiden Trends bereits reagierten, zeigten diverse Vorträge im Laufe der Veranstaltung, über die wir in der nächsten Zeit berichten.

Von der Haufe Online Redaktion

Transferpreisgestaltung zwischen Steuerungsfunktion und steuerlicher Compliance

Die Festlegung von Verrechnungspreisen in internationalen Unternehmensgruppen ist ein schmaler Grat. Ärger bei Betriebsprüfungen, unnötig hohe Ertragsteuern und mangelnde Steuerungsfähigkeit sind nur einige der drohenden Abgründe. Zeiss Vision Care hat eine beeindruckende Lösung gefunden.

Sobald Unternehmen in anderen Ländern mit Tochtergesellschaften oder Betriebsstätten aktiv werden, stellt sich die Frage der Verrechnungspreisgestaltung. Dabei sind steuerliche Aspekte und Steuerungsaspekte unter einen Hut zu bringen. Thomas Spitzenpfeil, Mitglied des Konzernvorstands und CFO der Zeiss-Gruppe, stellte auf dem Stuttgarter Controller-Forum das neue Transferpreiskonzept des Geschäftsbereichs Vision Care (Brillengläser) vor. In diesem Bereich gibt es Geschäftsbeziehungen zwischen Produktionsgesellschaften, Vertriebsgesellschaften und sogenannten Rezeptlaboren auf allen Kontinenten.

Transferpreismethode orientiert sich an Standardverfahren
Bei der Wahl der Transferpreismethode waren die Würfel schnell gefallen. Die Entscheidung fiel zugunsten der Standardverfahren Preisvergleichsmethode, Wiederverkaufspreismethode und Kostenaufschlagsmethode. Diese sind nicht nur steuerrechtlich zulässig, sondern werden auch von der Finanzverwaltung bevorzugt.

Funktionsprofil zwischen Entrepreneur und Routineunternehmen
Darauf aufbauend galt es nun, über die Funktions- und Risikoprofile die steuerliche Gewinnmarge der Einzelgesellschaften festzulegen. Dabei reichte das Profil vom Entrepreneur auf der einen Seite bis zum Routineunternehmen am anderen Ende der Skala.

Den Entrepreneur kennzeichnen vor allem die strategische Gestaltung des Geschäftsmodells, die Übernahme wesentlicher Risiken und eine unmittelbare Abhängigkeit von Marktveränderungen. Ein Routineunternehmen übernimmt dagegen nur einfache Funktionen wie Produktion oder Distribution und trägt dank vertraglich gesicherter Konzernbelieferungen nur ein geringes Risiko, da das Geschäft gut planbar ist. Dabei steht dem Entrepreneur ein wesentlich höhere Marge zu, um sein Risiko zu decken. Zwischen diesen beiden Polen gibt es diverse Hybridkonstellationen mit Elementen aus beiden Bereichen.

Ausgangssituation leidet unter hoher Komplexität und geringer Transparenz
Bisher schwankten die Ergebnisse vor allem der Vertriebsgesellschaften sehr stark, da die Produktionsaufträge je nach Auslastung an die Fertigungsstandorte vergeben wurden. Deshalb konnte das gleiche Produkt auch unterschiedliche Transferpreise haben – eine unbefriedigende Konstellation für den deckungsbeitragsorientierten Vertrieb.

Die Lösung: Clearing Center bündelt alle Lieferbeziehungen des Unternehmens
Das neue Transferpreiskonzept sieht nun ein Clearing Center vor, das alle Lieferbeziehungen kaufmännisch abwickelt. Dabei fakturieren alle Produktionsstandorte an das Clearing Center zu Cost-plus-Preisen. Das Clearing Center berechnet die Lieferungen dann nach dem Retail-minus-Prinzip an die Vertriebseinheiten weiter. Die physische Lieferkette wird dabei nicht verändert, lediglich die Rechnungsstellung.

Die Vorteile
Durch das Clearing Center werden einheitliche, konzernweit verbindliche Transferpreise für die einzelnen Produkte sichergestellt. Die Preise gelten für ein Jahr, wobei quartalsweise ein Review erfolgt. Der Vertrieb kann zuverlässig planen, ohne von internen Verhandlungen abhängig zu sein. Zudem werden steuerliche Risiken vermieden.

Zum Abschluss stellte Thomas Spitzenpfeil noch die Organisationsstruktur sowie die Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Clearing Centers vor.

Die zahlreichen Fragen im Anschluss an den beeindruckenden Vortrag zeigten, dass für viele Teilnehmer die richtige Festlegung internationaler Verrechnungspreise ebenfalls weit oben auf der Agenda steht.

Von der Haufe Online Redaktion

Integrated Reporting: Eine Reise in die Zukunft der externen Unternehmensberichterstattung

Insbesondere seit der Veröffentlichung des Rahmenkonzepts durch das International Integrated Reporting Council (IIRC) in 2013 hat die integrierte Berichterstattung in eine hohe Aufmerksamkeit erlangt. SAP ist eines der ersten Unternehmen in Deutschland, das einen Integrated Report veröffentlicht hat.

Die SAP AG war eines von insgesamt sechs deutschen Unternehmen (SAP, EnBW, Flughafen München, Deutsche Bank, Deutsche Börse, BASF), die seit 2012 am weltweiten IIRC-Pilotprogramm zur Erstellung eines Integrated Reports teilgenommen haben. Sonja Simon, Head of Group Accounting and Reporting, stellte in ihrem Vortrag beim Stuttgarter Controller-Forum die wesentlichen Beweggründe sowie die Umsetzung der integrierten Berichterstattung bei SAP vor. Sie beschrieb darüber hinaus erste allgemeingültige Erfahrungen.

Vielfältige Motivation für eine integrierte Berichterstattung
Die Entscheidung von SAP für eine integrierte Berichterstattung hatte sowohl praktische als auch symbolische Bedeutung. Neben der Etablierung eines zukunftsfähigen Berichtsmodells sollten folgende für das Unternehmen zentrale Ziele umgesetzt werden:

  • Umfassendere Darstellung der Strategie und Wertschöpfung der SAP
  • Verbesserte Darstellung der Verknüpfung zwischen finanziellen und nicht-finanziellen KPIs
  • Berichterstattung über die Integration von Nachhaltigkeit in alle Unternehmensbereiche

Mehr Effizienz im Berichtswesen:

  • Eliminierung von Redundanzen in der Berichterstattung
  • Heben von Synergien im Berichtsprozess

Vordenkerrolle („Thought Leadership“):

  • Schärfen des Images der SAP als innovatives Unternehmen

Geschäftsförderung:

  • SAP als Use-Case eigener Produkte
  • Unterstützung des Vertriebs von SAP-Produkten mit Nachhaltigkeitsbezug.

Die schwierige Wahl der Berichtsintegration
Frau Simon wies in ihrem Vortrag auf zwei unterschiedliche Komponenten der Integration hin. Bei der formalen Integration geht es um die Zusammenführung von den vormals getrennt veröffentlichten Versionen von Geschäftsbericht und Nachhaltigkeitsbericht in einen Integrated Report. Die deutlich herausfordernde Komponente ist die inhaltliche Integration, bei der es um das Aufzeigen der Beziehungen zwischen finanzieller und nicht-finanzieller Leistung geht. Hier ist von den Unternehmen eine neue Form der Berichterstattung des eigenen Wertschaffungsprozesses umzusetzen.

Derzeit werden von Unternehmen bei der Berichtsintegration zwei unterschiedliche Alternativen umgesetzt:

  1. ein Integrierter Bericht als „umfassender Bericht“, der auch den Geschäftsbericht als Teilmenge beinhaltet, sowie
  2. ein Integrierter Bericht als „Kurzbericht“, wo weiterhin der Geschäftsbericht als zusätzlicher Bericht veröffentlicht wird.

Beide Alternativen  besitzen spezifische Vor- und Nachteile, die gegeneinander abzuwägen und vor dem Unternehmenshintergrund zu bewerten sind. Darüber hinaus sind bei der schwierigen Wahl auch landesspezifische rechtliche Regelungen hinsichtlich der Berichterstattung von Unternehmen zu berücksichtigen. Die SAP AG hat sich bei der Umsetzung eines Integrated Reports daher für die Alternative eines „umfassenden Berichtes“  entschieden.

Lessons learned und zukünftige Herausforderungen
Die SAP AG hat eine Reihe von allgemeingültigen Erfahrungen gemacht, die sicherlich auch für andere Unternehmen interessant sind:

  • Beginnen Sie möglichst früh mit der Planung eines Integrated Reports und unterschätzen Sie nicht den notwendigen Abstimmbedarf zwischen den verschiedenen Abteilungen sowie die Umstellung der relevanten Prozesse.
  • Beginnen Sie mit der Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Konzepts und – falls noch nicht vorhanden – etablieren Sie relevante nicht-finanzielle KPIs im Unternehmen.
  • Binden Sie frühzeitig Ihren Abschlussprüfer ein, z. B. in Bezug auf Prüfungsplanung und Kennzeichnung der geprüften Bereiche
  • Stellen Sie sicher, dass die nicht-finanziellen Kennzahlen und Informationen genauso verlässlich ermittelt werden können wie die finanziellen Kennzahlen.

Fazit
Frau Simon beschrieb die Erstellung eines Integrated Reports als eine Reise. Unternehmen, die derzeitig die Umsetzung einer integrierten Berichterstattung planen, sollten nicht davon ausgehen, dass sie gleich im ersten Jahr einen perfekt integrierten Bericht erstellen werden. Die Reise werde länger dauern, trotzdem sollte man nicht davor zurückschrecken. Die integrierte Berichterstattung stellt ihrer Meinung nach die Zukunft der externen Unternehmensberichterstattung dar.

Von Dipl.-Kfm. Mike Schulze, SIIE, EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel

Controlling-Werkzeugkasten um Big Data-Analyseverfahren erweitern

Big Data-Analyseverfahren sollten zentraler Bestandteil des Finanzwesens werden. Professor Thomas H. Davenport, einer der Vordenker im Bereich Big Data, identifizierte fünf Anknüpfungspunkte, um das traditionelle Finanzwesen in ein analytisch orientiertes Finanzwesen zu überführen.

Mit Big Data Zusammenhänge erkennen und bessere Prognosen erstellen

In Zeiten eines rasant zunehmenden Datenvolumens stehen Unternehmen vor der Herausforderung unstrukturierte Daten zu systematisieren und zu analysieren, um auf einer besseren Datengrundlage fundierte Entscheidungen treffen zu können. Durch die Zunahme der Vielfältigkeit, Geschwindigkeit und Menge von geschäftsrelevanten Daten benötigen Unternehmen Analysemethoden, die über herkömmliche Analyseverfahren hinausgehen. Für den Zweck der Analyse solcher Massendaten eigenen sich Big Data-Analyseverfahren, da sie im Vergleich zu herkömmlichen Analyseverfahren eine stärkere Vernetzung von unterschiedlichen Datenarten ermöglichen.

  • "Das Berichten neuer Daten oder aber der bisher verfügbaren Daten, aber deutlich schneller und damit häufiger (Was ist passiert?).
  • Die Suche nach Zusammenhängen in den Daten, um Gründe und Ursachen für Abweichungen zu finden (Warum ist es passiert?).
  • Die belastbare Prognose von zukünftigen Ereignissen (Was wird passieren?)"

„Big Data hat Branchenstandards nachhaltig verändert.“

Zu Beginn seines Vortrags „Big Data and Analytics: Effects on Performance and Performance Management“ verdeutlichte Professor Davenport, dass Big Data-Analyseverfahren bereits erfolgreich in unterschiedlichsten Branchen, wie beispielsweise im Sport, Gesundheitswesen, Bildungswesen und der Kriminalitätsbekämpfung eingesetzt wurden. Die in diesem Zusammenhang gewonnenen Erkenntnisse haben mitunter zu einer nachhaltigen Veränderung des Branchenstandards geführt. Professor Davenport betonte, dass Big Data-Analyseverfahren für alle primären Wertschöpfungsaktivitäten entlang der Wertschöpfungskette relevant sind. Anschließend fand eine Fokussierung des Vortrags auf die Auswirkungen von Big Data auf das Controlling statt, von denen die wichtigsten Erkenntnisse im Folgenden kurz vorgestellt werden.

Als wesentliche Auswirkungen von Big Data auf das Controlling identifizierte Professor Davenport fünf Anknüpfungspunkte. Mit ihnen ist das traditionelle Finanzwesen in ein analytisch orientiertes Finanzwesen zu überführen:

  • Rejuvenate financial reporting
  • Analytical cost management
  • Risk and forensic analytics
  • Analytical performance management
  • Overall leadership of analytics

1. Rejuvenate financial reporting (Erneuerung der finanziellen Berichterstattung)
Die Erneuerung der finanziellen Berichterstattung stellt einen wesentlichen Faktor für den Übergang zu einem analytisch orientierten Finanzwesen dar. In diesem Zusammenhang sollten herkömmliche Berichte einerseits analytischer und zukunftsbezogener ausgerichtet und andererseits einfacher und mobiler nutzbar sein. Beispielsweise könnten Unternehmen für unterschiedliche Berichtszwecke verschiedene Apps programmieren, die individuell auf die Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten sind.

2. Analytical cost management (Analytisches Kostenmanagement)
Um ein analytisches Kostenmanagementsystem zu realisieren, können Big Data-Analyseverfahren in vorhandene Ansätze des Kostenmanagements integriert werden. Methoden wie die Prozesskostenrechnung oder Szenarioanalysen stellen laut Professor Davenport geeignete Instrumente dar, um Big Data-Analyseverfahren kontinuierlich in das Kostenmanagementsystem eines Unternehmens zu integrieren.

3. Risk and forensic analytics (Risiko- und Kriminalitätsanalysen)
Im Rahmen der Risikoanalyse sollten sowohl Risiken als auch mögliche Betrugsfälle im Zusammenhang mit dem Unternehmen minimiert werden. Zu diesem Zweck können standardisierte Instrumente des Risikomanagements, wie strukturierte Listen über Kernrisiken oder die Quantifizierung der Risiken durch Kennzahlen mithilfe von Big Data-Analyseverfahren erweitert werden.

4. Analytical performance management (Analytisches Performance Management)
Im Rahmen des Performance Measurement und Managements können Big Data-Analyseverfahren beispielsweise zur Überprüfung der Zusammenhänge der Key Performance Indicators verwendet werden. Das dadurch generierte Wissen kann dazu genutzt werden, um bei einer unvorteilhaften Performance zielgerichtet gegensteuern und die zukünftige Leistung besser prognostizieren zu können.

5. Overall leadership of analytics (Leitung bzw. Verantwortung für den analytischen Ansatz)
Dieser Aspekt dient im Rahmen der Überführung des herkömmlichen zum analytisch orientierten Finanzwesen zur Festlegung der Verantwortlichkeiten. Laut Professor Davenport kommen dafür in erster Linie CFOs und Controller infrage, die insbesondere in Bezug auf den Preis, die Kosten und Investitionen finanzielle Entscheidungen analytisch fundieren sollten.

Erweiterung der bestehenden Instrumente notwendig
Zu diesem Zweck bedarf es einer grundlegenden Erneuerung der finanziellen Berichterstattung inklusive der zugrundeliegenden Controlling-Instrumente. Dabei müssen jedoch nicht alle vorhandenen Instrumente zugunsten von Big Data-Analyseverfahren ausgetauscht werden. Oftmals bietet sich eine Erweiterung von vorhandenen Instrumenten mithilfe von Big Data-Analyseverfahren an, um die Leistungsfähigkeit des Controllings zu erhöhen.

Von Philipp Thiele, MSc., SIIE, EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel

Umweltcontrolling der „Think Blue. Factory“ – Wie VW in der Produktion mit gutem Beispiel voran geht

Der Volkswagen-Konzern verfolgt aktuell das ambitionierte Ziel, bis 2018 weltweit der ökonomisch und ökologisch führende Automobilhersteller zu sein. Hinsichtlich der ökologischen Ausrichtung des Unternehmens wurden dabei Ziele aufgestellt, die sowohl die ökologische Optimierung der Produkte als auch die Erhöhung der Umweltfreundlichkeit der Produktion betreffen.

Benjamin Boehnke, Fachreferent Umweltcontrolling, und Christoph Nieschwitz, Leiter Zentrales Energiemanagement der Volkswagen AG, stellten in ihrem Vortrag beim SCF die produktionsbezogenen Aktivitäten sowie den Controllingansatz des Unternehmens im Rahmen des Umweltprogramms „Think Blue. Factory“ vor. „Think Blue. Factory.“ bündelt die Umweltkompetenz im Volkswagen-Konzern und läutet eine neue Ära hin zu einer effizienteren Produktion ein. Das KPI-Berichtswesen mit seinen diversen Auswertungen und Prognosen stellt im Kontext eines Umweltcontrollings eine echte Innovation dar. Eine derartige Unterstützung der Unternehmenssteuerung ist ohne Frage neu in der Automobilindustrie.

„Think Blue. Factory“-Strategie: Ganzheitlicher Ansatz mit einheitlichen Vorgaben
Das Umweltprogramm „Think Blue. Factory“ von Volkswagen verfolgt das strategische Ziel, die Produktionswerke weltweit bis 2018 im Vergleich zu 2010 um 25 % umweltfreundlicher zu gestalten – dies beinhaltet sowohl den Energie- und Wasserverbrauch, als auch CO2- bzw. Lösemittel-Emissionen sowie das Abfallaufkommen. Dabei wird ein ganzheitlicher unternehmerischer Ansatz realisiert, durch:

  • die weltweit einheitliche Definition von relevanten Umweltkennzahlen sowie geeigneten Bezugsgrößen in den einzelnen Wertschöpfungsstufen,
  • einheitlich definierte Bilanzräume sowie festgelegte Berichtsintervalle,
  • den systematischen Austausch von innovativen Technologien und Maßnahmen,
  • eine einheitliche Methodik der systematischen Umsetzung von Maßnahmen in den einzelnen Werken,
  • die Maßnahmenverfolgung via konzerneinheitlicher IT-Systeme,
  • die Verankerung des Umweltschutzes in den täglichen Arbeitsprozessen und
  • die Einbindung aller Mitarbeiter.

Pyramidales Kennzahlensystem soll Komplexität transparent machen
Die Herausforderung im Umweltcontrolling besteht darin, die ausgeprägte Wertschöpfungstiefe der 27 Standorte weltweit abzubilden und dabei eine hohe Komplexität der Daten und Messgrößen in einem Projektzeitraum von 8 Jahren sicher als auch konsistent zu erfassen. Mit Hilfe einer weltweit im Volkswagen-Konzern einheitlichen Definition von relevanten Kenngrößen wurden daher zunächst die umweltspezifischen Daten für das Jahr 2010 von jedem Standort als Absprungbasis erhoben und validiert. Dabei war allerdings zu berücksichtigen, dass die einzelnen Standorte nicht reine fahrzeugbauende Standorte sind, sondern auch lediglich einzelne Komponenten wie zum Beispiel Motoren, Getriebe etc. fertigen oder auch technische Entwicklungsleistungen durchführen. Um diese Komplexität abbilden zu können, wurde ein pyramidales Kennzahlensystem erstellt, das die Bezugsgrößen entsprechend der Wertschöpfung an jedem Standort auf die jeweiligen Bereiche und die einzelnen Gewerke herunterbricht. So ist gewährleistet, dass etwaige Standortentwicklungen in der Zukunft nachvollziehbar sind und Auswirkungen auf die einzelnen Kennzahlen begründet werden können. Mit der Unterschrift des Werkleiters, dem „Think Blue. Factory“-Standortbeauftragten sowie den Zentralbereichsleitern wird die ermittelte Absprungbasis zum verbindlichen Commitment.

Kontinuierliche Berichterstattung
Als wesentlicher steuernder Aspekt der „Think Blue. Factory“-Strategie erfolgt eine kontinuierliche Verfolgung und Auswertung der Umwelt-KPIs auf Konzern- und Standortebene. In diesen quartalsweise erstellten Kennzahlenberichten werden den jeweiligen Zielsetzungen für 2018 die entsprechenden Ist-Zahlen in den Kategorien Energie, Abfall, Emissionen, Wasser und CO2 gegenübergestellt. Darauf aufbauend werden auch Prognosen hinsichtlich der Zielerreichung bis 2018 erstellt. Sie dienen zur strategischen Bewertung und auch zur Risikoanalyse.

Von Dipl.-Kfm. Mike Schulze, SIIE, EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel

Fünf Hüte für den CFO

Welche Rollen muss ein CFO ausfüllen können? In der Horváth & Partners-CFO-Studie 2014 wurden fünf inhaltlich voneinander unabhängige Rollen für CFOs identifiziert. Und auch die Controller können sich nicht auf altem Know-how ausruhen.

Sich ändernde Rahmenbedingungen und zunehmende Komplexität stellen das Controlling vor neue Herausforderungen. Diese Herausforderung umfassen nicht nur die Weiterentwicklung von Controlling-Systemen, -Instrumenten und -Prozessen, sondern führen darüber hinaus zur Definition von neuen Rollenbildern im Bereich des Controllings. Derzeit steht das Rollenbild des Business Partners hoch im Kurs, wie Kai Grönke (Partner bei Horváth & Partners Management Consultants) in seinem Vortrag „Kompetenzanforderungen an die Rollenbilder erfolgreicher Controller“ feststellte. Die fünf inhaltlich voneinander unabhängigen Rollen für CFOs umfassen

1. den Capital Executive, der für die Pflege von Beziehungen zu Investoren verantwortlich ist,

2. den Financial Accountant, der die Finanz-, Vermögens- und Ertragslage darstellt und für die Erstellung des Jahresabschlusses verantwortlich ist,

3. den Business Partner, der die unternehmensinterne Transparenz sicherstellen soll und Manager bei der Entscheidungsfindung unterstützt,

4. den Risk Manager, der Risiken identifiziert, überwacht und für die Definition von Maßnahmen zu dessen Vorbeugung verantwortlich ist und

5. den Performance Officer, der die Effizienz und Effektivität im Unternehmen in Zusammenhang mit einer Komplexitätsreduktion der Organisation erhöht.

Dabei ist die Rolle des Business Partners am stärksten in den Aktivitäten des CFOs verankert. Auf dem zweiten Platz folgen mit gleicher Intensität die Rollen des Financial Accountant und des Risk Managers. Bei den größten Herausforderungen wiederum liegt der Bereich des Risk Managements knapp vor dem des Business Partners.

Veränderungen im Controllerbereich
Um den Herausforderungen der neuen Aufgabenfelder im Bereich Controlling gerecht zu werden, müssen Controller ihre Kompetenzen ausbauen. Während in der Vergangenheit bei den traditionellen Controller-Rollen hauptsächlich methodische und fachliche Kompetenzen benötigt wurden, stellen bei den neuen Aufgabenfeldern des Controllings auch persönliche und soziale Kompetenzen wichtige Kriterien für eine erfolgreiche Leistungserbringung dar. Nachholbedarf gibt es bei der Methodenkompetenz: Sie hat die höchste Bedeutung, erfüllt aber mit 66 % die Anforderungen am wenigsten.

Anforderungen durch Big Data nur unzureichend erfüllt
Wie die Studie zeigt, liegen vor allem in der Nutzung von Big Data erhebliche Schwachstellen. So erreicht der Umsetzungsgrad bei Advanced Analytics in keinem Bereich auch nur die Hälfte des zugestandenen Bedeutungsniveaus. Hier besteht noch Nachholbedarf.

Von Philipp Thiele, MSc, SIIE, EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel

Muss der Controller zur „eierlegenden Wollmilchsau“ werden?

Die Anforderungen der Manager, der Rechnungslegung und der Technik steigern die Anforderungen an den Controller. Aber wie können diese Volatilität, IFRS und Big Data gleichzeitig in den Griff bekommen? Mit dieser Problematik setzen sich ein Praxisvortrag und eine hochkarätige Diskussionsrunde auseinander.

Wie sieht der Business Partner in der Praxis aus?
Die Rolle als Business Partner hat weiterhin eine große Bedeutung im Finance-Bereich, wie Kai Grönke festgestellt hatte. Doch wie sieht das in der Praxis aus? Diese Frage beantwortete Dr. Kai Scholl, CFO der EUCHNER GmbH & Co. KG, der die Veränderung der Controllerrolle in seinem Unternehmen beschrieb. Verschiedene Trends im Unternehmensumfeld von EUCHNER, wie zunehmende Marktunsicherheiten, eine fortschreitende Internationalisierung und die Verhinderung lokaler Betriebsoptima zulasten des Konzernoptimums, stellten die Angemessenheit des vorhandenen Controllingsystems samt der zentralen Steuerungs- und Prognoseinstrumente infrage. Aus diesem Grund wurde die Controllingleistung von der bloßen Bewertung und Analyse von Daten hin zur aktiven Gestaltung von Unternehmensprozessen. Möglich wurde dies dank eines erfahrenen Mitarbeiters im Controllingbereich, der über sehr gute Prozess-, Daten- und IT-Kenntnisse verfügte.

Für diese Umstellung mussten die notwendigen Kapazitäten in der Controlling-Abteilung geschaffen werden. Dazu wurden vorhandene grundlegende Controllingfunktionen effizienter gestaltet, u. a. durch die

  • Vereinfachung des Berichtswesens,
  • Verlängerung des Berichtsrhythmus,
  • Automatisierung und
  • die Verschlankung des Planungsprozesses.

Dabei galt die übergeordnete Devise, dass keine Informationen generiert werden sollten, die anschließend nicht von Interesse für das Management sind.

Heute beinhaltet das Controlling bei EUCHNER ein gesondertes Beteiligungs-Controlling, ein Risikomanagement und die klare Trennung zwischen Standard- und Ad-hoc-Auswertungen. Darüber hinaus steht bei dem produzierenden Unternehmen der stetige Ausbau der operativen Exzellenz im Mittelpunkt des Controllings. Dazu nannte Dr. Scholl die folgenden Inhalte:

  • Outsourcing von Tätigkeiten der mechanischen Vorfertigung,
  • Reduzierung der Durchlaufzeit der auftragsbezogenen Fertigung,
  • Einführung von und Steuerung der Kanban-Kreisläufe,
  • Automatisierung des Lagers,
  • Verzahnung von Lager- und Produktionslogistik,
  • Jour fixe Produktentwicklung und
  • Aufbau technischer Projekteinkauf.

Durch die Neuausrichtung des Controllings und die zusätzlich wahrgenommenen Rollen der Controller ist die Controllingabteilung von EUCHNER nicht nur dazu in der Lage, die primären Wertschöpfungsprozesse kontinuierlich zu überwachen und somit zur Sicherstellung der operativen Exzellenz beizutragen, sondern auch Fragen im Hinblick auf die zukünftige Ausgestaltung der Marktstellung und Wettbewerbsvorteile zu beantworten.

Das Unternehmen
Die EUCHNER GmbH & Co. KG ist ein international aufgestelltes mittelständisches Familienunternehmen, das sich auf die Herstellung von Produkten für den Maschinen- und Anlagenbau spezialisiert hat.

Und wollen wirklich alle den Business Partner?
In der abschließenden Podiumsdiskussion mit Dr. Kai Scholl, Kai Grönke, Prof. Dr. Ronald Gleich (EBS Business School/Horváth AG) und Michael Heist (HOMAG AG) steht wieder der Business Partner im Fokus. Dr. Scholl nennt Charisma, Kommunikationsfähigkeit und Geschäftskenntnis als wichtige Eigenschaften. Eine weitere Erfolgsvoraussetzung ist die Unterstützung durch CEO und Topmanagement. Michael Heist sieht den Biltroller gefordert, der Experte für Controlling und externe Rechnungslegung ist. Dabei sind seiner Meinung nach viele Controller überfordert. Diese Gefahr sieht Kai Grönke auch beim neuen Thema Big Data, wenn die Controller zusätzlich als Data Scientists tätig werden sollen.

Um der Überforderung als „eierlegende Wollmilchsau“ zu entgehen, empfahl Ronald Gleich den Controllern eine Spezialisierung. Nicht jeder muss alles können. Und nicht jeder muss Business Partner werden. Viele Controller, die aus der Datenaufbereitung kommen, sind für diese Rolle nicht geeignet. Hinzu kommt, so Gleich, will nicht jeder Manager einen Controller als Business Partner.

Organisatorische Zuordnung
Moderator Prof. Christof Schimank stellte die Frage nach der organisatorischen Zuordnung der Controller. Einigkeit bestand bei der Anforderung, die Controller müssen „nah am Business sitzen“. Hierzu empfahl Prof. Gleich eine disziplinarische Zuordnung im Controllingbereich, um die Standards bei den Controllingprozessen zu sichern. Gleichzeitig sollten dezentrale Controller in Werken oder Vertriebsniederlassungen die dortigen Verantwortlichen als ihre „Kunden“ betrachten. Eine noch stärkere Managementorientierung, so Herr Heist, zeigt sich z. B. bei Rolls Royce Power Systems, wo die Controller nicht dem CFO, sondern dem CEO zugeordnet sind.

Von Philipp Thiele, MSc, SIIE, EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 23. und 24. September 2014 in Stuttgart stattgefunden hat, finden Sie hier »