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Wissen sollte man teilen.

18. Planungsfachkonferenz

„Die Trends von morgen heute diskutieren — Next Practice bei Planung & Forecasting“

Aktuelle Lösungsansätze zu folgenden Fragen

  • Planung verschlanken und fit machen für Unsicherheit und Volatilität
  • Steuerungsnutzen durch Treibermodelle und Simulationen erhöhen
  • Spezifika der Planung im Konzern berücksichtigen
  • Planungsprozesse effizient durch professionelle IT automatisieren

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Neustrukturierung von Planung und Steuerung im badenova-Konzern

Das südbadische Versorgungsunternehmen badenova strukturiert seine Planungs- und Steuerungsprozesse neu. Auf die Neuordnung der Verantwortungsbereiche folgte der Aufbau einer einheitlichen Deckungsbeitragsrechnung. Der neue Top-Down-Planungsprozess setzte auf den neuen Strukturen und Spitzenkennzahlen auf.

Ausgangssituation und Anspruch

Die badenova ist ein weit verzweigter Konzern mit über 40 direkten Beteiligungen an lokalen Wärmegesellschaften, Stadtwerken, Vertriebsgesellschaften, Energieagenturen und Partnern aus der regionalen Energiewirtschaft. Volkhard Leopold, Leiter Zentralbereich Finanzen und Controlling, stellte auf der 18. Planungsfachkonferenz vor, wie badenova eine nachhaltige Ergebnissteuerung und -sicherung im Zuge der Neustrukturierung der Planung und Steuerung umsetzte.

Um eine nachhaltige Ergebnissteuerung und -sicherung sowie eine sinnvolle Unterstützung der neuen Organisation in den Steuerungsprozessen zu erreichen, wurde zunächst definiert, was im Steuerungsprojekt erreicht werden soll. Aufbauend auf einer Konkretisierung und Umsetzung des Steuerungsmodells soll ein Ansatz für Planung und Reporting entwickelt werden. Zudem soll die Mittelfristplanung auf Basis konkreter Zielsetzungen festgelegt werden.

Vier Schritte zur neuen Steuerungsstruktur

  • Ausgangspunkt für die Umgestaltung der Unternehmenssteuerung stellte zunächst die Strukturierung und Segmentierung des Unternehmens nach Verantwortungsbereichen dar. Das Geschäft der badenova wurde in die Geschäftsfelder „Wärme & Erzeugung“, „Netze & Wasser“ sowie „Markt & Energiedienstleistungen“ aufgeteilt. Die einzelnen Geschäftsfelder werden in Segmente untergliedert. Die Zentral- und Stabsbereiche werden außerhalb der Geschäftsfelder geführt. Die Geschäftsfelder „Wärme & Erzeugung“ sowie „Netze & Wasser“ stellen jeweils eigene legale Einheiten dar.
  • Anschließend wurde eine unternehmensweit einheitliche Struktur für eine Deckungsbeitragsrechnung eingeführt. Auf Ebene der einzelnen Segmente erfolgt eine Deckungsbeitragsrechnung bis zum DB III, für die Geschäftsfelder kann ein EBIT ausgewiesen werden. Der Jahresüberschuss wird über alle Geschäftsfelder ermittelt.
  • Aus der Deckungsbeitragsrechnung ergibt sich eine Zuordnung der Top-Ergebnisgrößen zu den Verantwortungsbereichen. Für die Service Center zählt die Ergebnisgröße „Über- und Unterdeckung Gesamtkosten“. Die Cost Center werden an der Kennzahl „Budgeteinhaltung der Gesamtkosten“ gemessen.
  • Am Ende der Umgestaltung des Planungsprozesses steht die Verknüpfung der Top-Ergebnisgrößen mit den operativen Kenngrößen durch Werttreiberbäume auf Ebene der einzelnen Segmente. So wurden für das Segment „Massenkunden Strom“ im Geschäftsfeld „Wärme & Erzeugung“ u.a. die operativen Kenngrößen „Anzahl Bestandskunden“ und „Anzahl Neukunden“ identifiziert, die auf die Absatzmenge und damit den DB I wirken.

Der neue Planungsprozess bildet den Kern der Unternehmenssteuerung

Der neue Planungsprozess verläuft top-down und nimmt die neue Unternehmensstruktur mit ihren KPIs zur Unternehmenssteuerung auf. Nach Strategiegesprächen des Vorstands werden zunächst die Planungsvorbereitung und dann die Planung selbst durch das zentrale Controlling durchgeführt. Anschließend wird die Planung durch die Leitung der Geschäftsfelder validiert. Das dezentrale Controlling finalisiert die Planung und übergibt diese an das zentrale Controlling, welches die Abstimmung mit dem Vorstand vorbereitet. Nach Planungsgesprächen im Vorstand werden die Ziele auf die Geschäftsfelder heruntergebrochen und in die operative Planung übernommen.
Die Planung erfolgt noch weitestgehend in Excel. Jedes Planungsgebiet erfasst seine Planwerte in einem Tabellenblatt. Die anschließenden Performance Dialoge haben folgende Struktur:

  • Management Summary,
  • Geschäftsentwicklung,
  • Übersicht Segmente,
  • Übersicht Service Center und Cost Center.

Erfolgsfaktoren des verbesserten Steuerungsprozesses

  • Das Rollenmodell sieht eine Ergebnisverantwortung dezentral in den Geschäftsfeldern vor. Die Segmentverantwortung innerhalb der Geschäftsfelder ist eindeutig festgelegt.
  • Die Definition des EBIT als Top-Ergebnisgröße für die Geschäftsfelder und des DB II als Top-Ergebnisgröße für die Segmente (ohne Umlagen) stellt eine weitere Verbesserung im Steuerungsprozess dar.
  • Im Reporting werden die Inhalte und der Umfang vom zentralen Controlling vorgegeben, die Anzahl der Performance Dialoge je Geschäftsfeld für die zentrale Steuerung wurde auf drei begrenzt.
  • Ein Managementkalender stellt die frühzeitige Kommunikation der Abschluss-, Planungs- und Berichtstermine sicher. Die gemeinsame Abstimmung mit den Geschäftsfeldern sichert seine Akzeptanz.

Von Robert Tesch, Horváth & Partners

Planungsstandards der Zukunft

Der Finanzdienstleister Swiss Re hat seine Planungsstruktur neu organisiert. Einheitliche Datenmodelle, eine treiberbasierte Planung und die Szenarienmodellierung nach Use Cases zeichnen das neue Planungssystem aus.

Unter dem Titel „Planungsstandards der Zukunft“ gab Fabian Schaer, Head of Group Planning der Swiss Re, Einblicke in das Geschäftsmodell der Rückversicherung und stellte zentrale Elemente der neuen Planung vor: Es wurde eine konzernweite Planungsplattform konzipiert und realisiert. Darauf wurde eine integrierte Planung verschiedener Statements aufgebaut und innovative Ansätze wie treiberbasierte Planung und Szenarienmodellierung umgesetzt.

Einheitliches Datenmodell notwendig

Die Schaffung eines einheitlichen Datenmodells wurde als besonders wichtiges Element aufgezeigt. Da in einem solchen Modell alle wesentlichen Aspekte der Geschäftsmodelle abgebildet werden müssen, erfordert dies bereits einen hohen Aufwand in der Projektarbeit.

Treiberbasierte Planung

Bei der Planung liegt der Fokus auf wesentlichen Treibern. Diese sind Größen wie zum Beispiel Marktwachstum oder Inflation. Die Diskussion über diese wesentlichen Inhalte wird nochmals dadurch gestärkt, dass diese Treibermodelle auf verschiedenen Aggregationslevels (Gruppen-, Business-Unit- oder Divisions-Level) angewendet werden.

Szenarienmodellierung nach Use Cases

Ein weiteres wichtiges Element bildet die Szenarienmodellierung, die durch den treiberbasieren Ansatz unterstützt wird. Um jedoch die Szenarienmodellierung voll nutzbar zu machen, müssen weitere Punkte berücksichtigt werden: Ein konsistenter Ansatz zur Modellierung ermöglicht die Einbettung von Use-Cases in ein einheitliches Framework. Zudem ist die Integration von Sub-Plänen (z.B. für Investments) ein wichtiges Element, ebenso ein flexibles und übersichtliches Reporting der einzelnen Szenarien.

Balance von Zielvorgaben und Gestaltungsfreiraum

Die Komplexität einer solchen Lösung bedarf einer intensiven Abstimmung zwischen Business, IT und externen Funktionen. Zudem ist beispielsweise eine gute Balance zwischen dem Gruppenziel und dem Freiraum in einzelnen Verantwortungsbereichen einer der erfolgskritischen Punkte, deren gute Lösung zum Erfolg des Projekts führte.

Von Simon Math, Horváth & Partners

Trends und Best-Practice-Lösungen für Planung und Forecasting

Planung, Budgetierung und Forecasting werden immer anspruchsvoller, aber niemals langweilig. Das unterstrich die Planungsfachkonferenz 2016 von Horváth & Partners. Unter dem Motto "Next Practice bei Planung & Forecasting" lernten die Teilnehmer ebenso aktuelle wie gelungene Beispiele zur Neugestaltung der Planung kennen.

Bereits zum 18. Mal fand am 8. Dezember 2016 die Planungsfachkonferenz, moderiert von Michael Kappes  und Jörg Leyk, statt. Die größte deutschsprachige Plattform rund um die Themen Planung, Budgetierung und Forecasting zeigte unter dem Motto "Die Trends von morgen heute diskutieren – Next Practice bei Planung & Forecasting" aktuelle und gelungene Beispiele von Unternehmen, die ihre Planung neugestaltet haben. Über die einzelnen Vorträge berichten wir in einer neuen Serie. Dabei kristallisierten sich einige übergreifende Entwicklungen heraus:

Zielorientierung und Top-down-Ausrichtung sorgen für kurze und effektive Planungsprozesse

Hr. Dr. Bley (Robert Bosch GmbH) und Hr. Dr. Lorenz (Covestro Deutschland AG) demonstrierten eindrucksvoll, wie durch die Kombination von Top-down-Zielvorgaben und die Fokussierung der Diskussionen auf die Maßnahmen bzw. kritische Effekte die Planung – auch in Konzernen – erst im Herbst (statt bereits im Sommer) starten kann. Die Fokussierung auf die Maßnahmen sorgt dabei für inhaltliche Diskussionen, wobei auch Contingency- und Szenario-Überlegungen eine wichtige Rolle spielen. Neben den konzeptionellen Fragestellungen liegt die wesentliche Herausforderung für eine solche Best-Practice-Planung in einem für die Akzeptanz und Umsetzung erforderlichen Kulturwandel bei allen Beteiligten.

Treibermodelle bilden die Basis für eine geschäftsorientierte Steuerung und mehrdimensionale Planung in Szenarien

Der Vortrag von Hr. Leopold (badenova AG & Co. KG) zeigte sehr gut, wie spezifische Treibermodelle Planung und Reporting verbessern. Voraussetzung dafür ist eine Verbindung operativer Kenngrößen mit den Top-Ergebnisgrößen. Auf diese Weise konnte die neue Organisation in der Steuerung abgebildet werden und eine treiberbasierte top-down Planung etabliert werden. Auch die Swiss Re stützt die Planung in den verschiedenen Konzerneinheiten auf Treiber, wie im Vortrag von Hr. Schaer deutlich wurde. Dies ermöglicht neben einer effizienten Planung auch umfassende Simulationen bis hin zur Generierung konzernweiter Szenarien. Hr. Borkenhagen und Hr. Brosig (Horváth & Partner GmbH) zeigten, welche Arten treiberbasierte Planung bisher in der Praxis zu finden sind und diskutierten mit den Konferenzteilnehmer Bedeutung und Entwicklung von Treibermodellen für die Planung und Steuerung.

Moderne IT-Unterstützung ermöglicht den Aufbau von Planungsplattformen

Verschiedene Vorträge thematisierten auch die Unterstützung des Planungsprozesses durch professionelle IT-Tools. So referierte Hr. Wahl (SAF-HOLLAND GmbH) über die Einführung von SAP BPC als Planungsplattform und die damit einhergehenden Möglichkeiten bei der Integration von Teilplänen sowie den Aufbau zusätzlicher funktionaler Planungen. Auch die Swiss Re konnte auf Basis eines einheitlichen Datenmodells und mit IT-Unterstützung eine konzernweite Planungsplattform aufbauen, die sowohl die Planungsaktivitäten der verschiedenen Business Units als auch die Konzernplanung abbildet. Im Vortrag von Hr. Gass (ENTEGA AG) zusammen mit Hr. Johenneken (Braincourt GmbH) und Hr. Dr. Emler (Horváth & Partner GmbH) wurde darüber hinaus auf einzelne Automatisierungspotenziale durch moderne IT-Unterstützung eingegangen sowie im Rahmen einer kurzen Live-Demo die Umsetzung eines „Szenarioplaners“ veranschaulicht.

Die Konferenz war wieder geprägt durch einen offenen Austausch zwischen Referenten und Konferenzteilnehmern, wobei auch Schwierigkeiten und Herausforderungen im Rahmen der jeweiligen Veränderungen thematisiert wurden. Durch einen regen Austausch mit anderen Besuchern konnten viele Teilnehmer über die Vorträge hinaus noch weitere Anregungen für mögliche Veränderungen der eigenen Planung mitnehmen. Damit bot die Planungsfachkonferenz erneut einen kompakten Überblick aus der Praxis über aktuelle Entwicklungen im Rahmen von Planung und Budgetierung sowie die Chance von den Erfahrungen anderer Unternehmen zu profitieren.

Zielorientierte Planung bei Bosch mit dem Target Business Plan

Auch bei Bosch wurde der bisherige Planungsprozess als zu lang und zu aufwändig empfunden. Deshalb wurde der Target Business Plan mit dem Fokus auf Benchmark-basierte Ziele eingeführt. Dabei wurde auch die inhaltliche Komplexität deutlich reduziert.

Klassische Probleme der klassischen Budgetierung auch bei Bosch

Dr. Klaus Bley, Projektleiter Target Business Plan bei der Robert Bosch GmbH, stellte in seinem Vortrag den Target Business Plan vor. Dieser wurde entwickelt, um vielen klassischen Herausforderungen der Planung entgegenzuwirken. So wies der bisherige Prozess im Vergleich zu Benchmark-Unternehmen eine zu lange Prozessdauer auf und es waren zu viele Ressourcen gebunden. Zudem entwerteten pauschale Ziele die aufwändige Bottom-up-Planung. Daher wurden im Target Business Plan wesentliche Elemente geschaffen, um den Prozess deutlich zu verbessern. So findet eine Benchmarking-basierte Zielsetzung zu Beginn des Planungsprozesses statt. Ein starker Fokus auf Maßnahmen, die deutliche Reduktion der Kennzahlen und keine Rekursionen (Prozessschleifen) mit dadurch reduzierter Komplexität runden das Konzept ab.

(Relative) Benchmark-Ziele sollten überambitionierte Planung vermeiden

Der neu gestaltete Prozess baut nicht mehr auf einer aufwändigen, vorgelagerten Bottom-up Planung auf. Heute werden zu Beginn des Prozesses Ziele gesetzt. Diese Zielsetzung wird anhand von Benchmarks vorgenommen. Um der aktuellen Entwicklung des jeweiligen Bereichs gerecht zu werden, gibt es bei den Zielen eine sogenannte „Anflugkurve“. Benchmark-Ziele werden so dem jeweiligen Geschäftsbereich angepasst, um der Frustration aufgrund einer zu ambitionierten Zielsetzung vorzubeugen.

Detailplanung erfolgt auf Geschäftsbereichsebene und schließt Maßnahmen mit ein

Diese gesetzten Ziele werden im nächsten Schritt dann mit entsprechenden Maßnahmen untermauert. Erst nachdem die Ziele sowie die definierten Maßnahmen und damit auch der Plan genehmigt wurden, erfolgt in einem nachgelagerten Schritt eine detaillierte Ausplanung. Durch die klare Zielsetzung zu Beginn des Prozesses entstehen in der Aggregation der Detailpläne weniger Abweichungen. Dadurch wird der Prozess wesentlich effizienter.

Detailplanung wird Geschäftsbereichen überlassen

Im ersten Schritt sind nicht überall Planwerte vorhanden. So entstehen Daten, die nicht Teil des Target Business Plan sind, erst in der detaillierten Ausplanung. Diese Informationen sind zum Beispiel die Herstellkostenkalkulation auf detaillierter Ebene oder einzelne Kostenstellenbudgets (SG&A, Werke).

Ein Plan wird nur auf oberster operativer Ebene, d. h. auf Geschäftsbereichsebene, erstellt. Weitere Werte entstehen auf Basis der im Plan vorgegeben Ziele und Maßnahmen in der nachgelagerten Ausplanung. Diese Informationen sind zum Beispiel die Herstellkostenkalkulation auf detaillierter Ebene oder einzelne Kostenstellenbudgets (SG&A, Werke).

Change Management von großer Bedeutung

Neben der inhaltlichen Ausgestaltung des Konzeptes spielt auch das Change Management eine große Rolle. Hierzu wurde ein Konzept mit fünf Phasen benutzt, welches z. B. die Unterstützung durch alle Stakeholder sicherstellen, Widerstände abbauen oder die Nachhaltigkeit der Veränderungen gewährleisten soll. Um den Erfolg dieses Change-Management-Ansatzes sicherzustellen, kamen verschiedene Kommunikationsinstrumente und -formate weltweit zum Einsatz. Dabei war vor allem auch die weltweite persönliche Ansprache und Information ein entscheidender Baustein.

Von Simon Math, Horváth & Partners

Integrierte BI-Lösung als Ersatz für Excel auswählen und einführen

29 Gesellschaften, 18 Werke, auf allen Kontinenten vertreten – und Excel als Controlling-Tool. Diesen Zustand wollte SAF-Holland durch eine integrierte Planungs- und Reporting-Lösung ersetzen. Jörg Wahl stellte die Neuausrichtung mit Zieldefinition, Softwareauswahl und Einführung vor.

Ausgangssituation: Excel als Planungs- und Reporting-Tool

SAF-HOLLAND ist einer der weltweit führenden Hersteller von fahrwerksbezogenen Baugruppen und Komponenten für Anhänger und Auflieger. Die ca. 3.100 Mitarbeiter erwirtschaften einen Umsatz in Höhe von 1,06 Mrd. EUR. Die 29 Tochtergesellschaften mit 18 Fertigungsstätten verteilen sich auf alle Kontinente. Die Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten der Plan- und Ist-Daten über alle Gesellschaften gestalteten sich jedoch schwierig – Planung und Reporting erfolgten nach wie vor „stand alone“ in Excel. Der Planungsprozess war durch das Zusammentragen der Planzahlen der einzelnen Tochtergesellschaften lang und aufwändig. Zudem bestand ein homogener Kontenrahmen lediglich für Gesellschaften, die SAP im Einsatz hatten.

Ziel: Integrierte Controlling-Lösung für Planung, Konsolidierung und Berichtswesen

Das Ziel war damit gesetzt: Die Schaffung eines homogenen, integrierten Planungs-, und Konsolidierungs- und Reporting-Tool. Diese Lösung soll zur Harmonisierung der Finanzprozesse beitragen und damit gleichzeitig die Datenqualität verbessern und die Erstellung des Konzernabschlusses verkürzen. Darüber hinaus sollen eine parametergetriebene Planung und Simulation ermöglicht werden. Jörg Wahl, VP Group Consolidation & Controlling, hat in seinem Vortrag die Zielsetzung, Software-Auswahl und Einführung einer integrierten Finanzplanung und Konsolidierung mit SAP BPC vorgestellt.

Planung: integriert, automatisiert, workflow-unterstützt und transparent

Im Hinblick auf die Planung wurden drei zentrale Handlungsfelder zur Nutzensteigerung der Planung identifiziert:

  • Eine Verbesserung der Planungsqualität soll durch die Integration der Teilplanungen erreicht werden. Zudem sollen einheitliche Templates im Rahmen des Review-Prozesses verwendet werden.
  • Die Automatisierung soll gesteigert werden, z.B. durch die automatische Aggregation auf höheren Ebenen von Szenarien, den Einsatz von Vorschlagswerten und eine dezentrale Offline Planung durch die Gesellschaften.
  • Eine gesteigerte Transparenz soll durch einen harmonisierten Kontenrahmen für alle Gesellschaften, eine einheitliche Datenbasis, Workflow Management und Prozessharmonisierung erreicht werden.

Die Bestimmung der zentralen Handlungsfelder unterstützt die Auswahl einer geeigneten Softwarelösung.

9 Kriterien für die Softwareauswahl

Die Softwareauswahl begann mit dem Verschaffen eines Überblicks über den BI-Markt. Nach einer Vorauswahl wurden Software-Anbieter zur Präsentation eingeladen und Referenzkunden besucht. Die Bewertung der verbliebenen Softwarelösungen erfolgte anhand bereits vordefinierter Kriterien, die die Effektivität (Grad der Zielerreichung) und Effizienz (Grad der Kosteneffektivität) der einzelnen Lösungen berücksichtigen. Als weiteres Kriterium wurden Risiken hinzugezogen.

  • Konsolidierung
  • Operative Planung
  • Systemhandhabung/Klarheit
  • Customizing
  • Flexibilität
  • Wartung & laufende Kosten
  • Kosten für Lizenzen und CPM-Software
  • Implementierungskosten
  • Risiken

Potenzielle Risiken ausschlaggebend für die Entscheidung

Nach ausführlicher Analyse und Bewertung der einzelnen Softwarelösungen fiel die Wahl auf SAP BPC (on premise). Am Ende ausschlaggebend für die Entscheidung war dabei das geringe Risiko bei der Wahl einer SAP-Lösung.

Die Architektur des SAP BPC sieht eine Verknüpfung der Konsolidierungs- und Planungsmodule über ein zentrales Data Warehouse durch das SAP ERP vor. Weiterhin werden die einzelnen Module einheitlich mit zentralen Parametern zu Währung, Finanzregeln und Zeitprofile versorgt.

Verbesserungsziele konnten weitestgehend erreicht werden

Nach der Implementierung von SAP BPC konnten die eingangs gesetzten Ziele weitestgehend erreicht werden. Mit SAP BPC wurde ein homogenes, integriertes Planungs-, Konsolidierungs- und Reporting-Tool eingesetzt. Die Finanzprozesse konnten harmonisiert, die Datenqualität verbessert und die Erstellung des Konzernabschlusses verkürzt werden. Die Berichterstattung konnte weiter automatisiert werden. SAP BPC unterstützt außerdem die Erstellung von Teilplänen (Vertriebsplanung, Kostenstellenplanung, Investitionsplanung).

Von Robert Tesch, Horváth & Partners

Covestro vereinfacht Planungsprozess durch Fokussierung auf Effekte

Auch ein ControllerPreis-Träger darf sich nicht zurücklehnen. Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks hat Covestro seinen Planungs- und Steuerungskreislauf verbessert. Zu den neuen Elementen zählen die Effekte-basierte Planung sowie Health Checks als Ersatz für Forecasts.

Externe Marktentwicklungen beeinflussen Planungsprozess und-inhalte

Für Covestro, Träger des ControllerPreises 2016, sind auch externe Herausforderungen ein wesentlicher Treiber für die Entwicklung eines hocheffizienten Controllings. Dazu gehören nicht nur die hohe Volatilität im Markt und ein kontinuierlicher Kostendruck, sondern auch neue Wettbewerber mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen und Kostenstrukturen. Das von Dr. Michael Lorenz, Head of Performance Controlling, vorgestellte Konzept baut dabei auf verschiedenen Elementen auf:

Zum einen wurde der Planungs- und Steuerungskreislauf neu entwickelt. Dabei stand insbesondere die Stärkung der Verbindung zwischen Strategie und operativer Steuerung im Vordergrund.

Spitzenkennzahlen zu Wachstum, Liquidität und Profitabilität

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die konsequente Anwendung von Top-Planungs- und Steuerungskennzahlen im Steuerungskreislauf. Covestro konzentriert sich dazu auf drei wesentliche KPIs: Mengenwachstum als Wachstumsindikator, den Free Operating Cash Flow (FOCF) als Indikator für Liquidität und Return On Capital Employed (ROCE) zur Steuerung der Profitabilität.

Zur wertorientierten Planung und Steuerung wird bei Covestro neben dem ROCE auch die Kennzahl „Value Contribution“ verwendet, die zudem die Kapitalkosten berücksichtigt.

Effekte-basierte Planung ersetzt Bottom-up-Prozess

Ein weiteres zentrales Element der präsentierten Lösung ist der Fokus auf Effekte. Die Eingabe dieser Effekte ersetzt eine aufwändige Bottom-up-Planung auf einzelnen Kostenstellen und schafft so den Fokus auf wesentliche Inhalte.

Als kurzfristiges Steuerungsinstrument wurden zudem sogenannte Health Checks etabliert. Diese fokussieren sich auf das laufende Quartal und werden nur in Monaten genutzt, in denen kein Forecast stattfindet.

Von Simon Math, Horváth & Partners

Optimierung der Konzernplanung eines regionalen Energieversorgers

Die Planung in Konzernen ist aufgrund der großen Anzahl von Beteiligten besonders langwierig. Als Schwerpunkte der Optimierung legte der Energieversorger ENTEGA vier Hebel im IT-Umfeld fest. Neben der Generierung von Vorschlagswerten und einer Workflowunterstützung standen konzerninterne Leistungsbeziehungen sowie eine detaillierte Szenarioplanung im Mittelpunkt der Projektreihe.

Ausgangssituation

Die ENTEGA gehört zu den größten Regionalversorgern in Deutschland, gleichzeitig ist sie einer der größten Anbieter klimaneutraler Energien in Deutschland. Die Optimierung der Konzernplanung erfolgte in einer Reihe von Einzelprojekten seit 2015. Die Projekte wurden gemeinsam von ENTEGA, COUNT+CARE, Braincourt und Horváth & Partners realisiert. Volker Gass (ENTEGA AG, rechts im Bild), Jörn Johenneken (Braincourt GmbH, links) und Dr. Matthias Emler (Horváth & Partner GmbH, Mitte) stellen die Vorgehensweise zur Optimierung der Konzernplanung vor.

Bestimmung der zentralen IT-Hebel zur optimierten Konzernplanung

Die Identifizierung der relevanten Stoßrichtungen bei der ENTEGA erfolgte vor dem Hintergrund etablierter IT-Hebel in Planung und Forecasting:

  • Integrierte Simulation und treiberbasierte Szenariorechnung
  • Integration Target Setting, operative Planung & Forecast
  • Integration funktionaler Teilpläne
  • Unterschiedliche Detail- und Aggregationslevel
  • Automatische Vorschlagswerte und Plausibilisierung
  • Workflowunterstützung, Kommentierung und Visualisierung
  • Automatische Planung von Intercompany-Verrechnungen
  • Währungsumrechnung und Wechselkurssimulation

Die anschließende gezielte Schwerpunktsetzung und Priorisierung diente der Erreichung konkreter Ziele bei der ENTEGA. Als Schwerpunkte wurden

  • die Integration von Target Setting, operative Planung und Forecast,
  • die Workflowunterstützung, Kommentierung und Visualisierung,
  • die automatisierte Planung von Intercompany-Verrechnungen sowie
  • die integrierte Simulation und Szenariorechnung

festgelegt.

Vier Planungsfunktionalitäten unterstützen den Konzernplanungsprozess

Die vorangegangene Schwerpunktsetzung bildete den Aufsatzpunkt für die Bestimmung der wesentlichen Planungsfunktionalitäten. Eine wesentliche Planungsfunktionalität bildet die Integration der Teilpläne von Einzelgesellschaften des Konzerns sowie Bereichen der ENTEGA AG als Konzernmutter.

Ein webbasiertes Workflow-Managememt mit zugehörigem Freigabeprozess und vollständigem Rollen- und Berechtigungsmodell strukturiert den Planungsprozess. Der Prozessverantwortliche bereitet den Planungsprozess zunächst vor (z.B. automatische Vorbefüllung der Erfassungsmasken und Öffnen des Workflows). Anschließend entstehen die Einzelpläne für Gesellschaften und Bereiche der ENTEGA AG. Die Einzelpläne werden zu einem ENTEGA Gesamtplan automatisch zusammengefügt, es ergibt sich zuletzt ein konsolidierter Konzernplan.

Die Zusammenführung zum Konzernplan erfolgt über mehrere Stufen und sieht eine integrierte Versionierung vor. Bevor ein konsolidierter Konzernplan entsteht, werden die Einzelpläne der Einzelgesellschaften, der ENTEGA AG-Bereiche und der ENTEGA AG zentral abgegeben und abgestimmt. Sofern diese final sind, werden sie konsolidiert.

Bei der Erfassung der konzerninternen Leistungsbeziehungen ist der Abstimmungsprozess weitgehend automatisiert.

  • Zunächst werden Erträge und Forderungen vom Sender geplant.
  • Diese werden in einem zweiten Schritt als Aufwände bzw. Verbindlichkeiten automatisiert gespiegelt und durch den Empfänger freigegen oder zurückgegeben.

Simulationsansatz des ENTEGA Szenarioplaners über drei Planungsmappen

  • In der 1. Mappe werden die Basisszenarien erfasst, die mögliche Entwicklungen des Geschäfts ohne das Ergreifen von Maßnahmen abbilden. Diese bestehen aus einem Best Case, Mid Case und Worst Case, jeweils auf Ebene der Einzelgesellschaften und des Konzerns.
  • Maßnahmen werden in der 2. Mappe erfasst und je Basisszenario auf „aktiv“ bzw. „inaktiv“ gesetzt.
  • In der 3. Mappe werden Simulationsberichte bereitgestellt. Die Berichte entsprechen den drei Basisszenarien, ergänzt um die Effekte aus den Maßnahmen.

Von Robert Tesch, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 8. Dezember 2016 in Köln stattgefunden hat, finden Sie hier »


17. Planungsfachkonferenz

„Planung & Forecasting 2020 – automatisiert, digitalisiert, treiberbasiert!“

Aktuelle Lösungsansätze zu folgenden Fragen

  • Redesign der Planung mit Hilfe von Treibermodellen
  • Nutzung von Predictive Analytics für den Forecast
  • Geeignete IT-Unterstützung und Vorgehen bei der Implementierung

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Treiber, IT, Predictive – Relevante Trends bei Planung und Budgetierung

Trends bereits in der Praxis erleben – das bot die diesjährige Planungsfachkonferenz. Die Vorträge lieferten nicht nur die jeweiligen Ansätze, sondern auch die Lessons Learned der Referenten einschließlich kritischer Kommentare und Hinweise auf Stolpersteine in Projekten.

Die verschiedenen Vorträge zeigten auf, wie namhafte Unternehmen ihre Planungs- und Forecast-Prozesse neu gestaltet haben. Dabei zeigten sich deutlich einige übergreifende Entwicklungen:

Die Nutzung von Treibermodellen hilft, strategische Überlegungen für die operative Planung zu konkretisieren und einen modernen Top-down-Ansatz im Sinne des Frontloading umzusetzen.

Die Vorträge von Plansee, FESTO und dem Flughafen München zeigten, wie mit Treibermodellen die Planung neugestaltet werden kann. Jedes Unternehmen hat individuelle Schwerpunkte gesetzt, aber auf vergleichbaren Prinzipien und Grundlogiken aufgesetzt. Die TED-Umfrage unter den Konferenzteilnehmern zeigte, dass 31 % der Teilnehmer schätzen, dass die treiberbasierte Planung in den kommenden 1‒2 Jahren zum Standard wird. 49 % meinten, dies werde in 3‒5 Jahren der Fall sein.

Professionelle IT-Unterstützung wird mehr und mehr zum „Muss“.

Alle Vorträge enthielten einen Abschnitt zur jeweiligen IT-Unterstützung des Planungs- und Forecast-Prozesses durch moderne Planungstools. Am häufigsten eingesetzt wurde das SAP-Planungstool BPC („Business Planning and Consolidation“), wobei die Anwendungsvarianten ein breites Spektrum umfassten. Dieses reichte von der Ablegung qualitativer und quantitativer „Strategy Sets“ im Tool bei Plansee bis zur Automatisierung des Forecast bei Paulaner. Aber auch andere Tools sind möglich. Der Vortrag des Flughafens München schilderte ein Beispiel für einen professionellen Softwareauswahlprozess und die in diesem Zuge gemachten Erfahrungen.

Mit Predictive Analytics und statistischen Ansätzen bietet sich zukünftig verstärkt eine Möglichkeit, den Forecast zu automatisieren.

Der Vortrag von Paulaner demonstrierte anschaulich, wie dort der Absatz-Forecast unter Nutzung von statistischen Methoden in großem Maße automatisiert erfolgt und welche Herausforderungen dabei überwunden werden mussten. Horváth & Partners zeigten weitergehende Möglichkeiten, die sich im Zuge von Digitalisierung und Big Data bieten. Der überwiegende Teil der Konferenzteilnehmer (70 %) nutzt aktuell keine Statistik im Forecast. Dennoch gehen 20 % der Teilnehmer davon aus, dass dies in den nächsten 1‒3 Jahren eine wesentliche Rolle in ihrem Unternehmen spielen wird und 43 % sagten, dass dies in 4‒6 Jahren der Fall sein werde.

Größere Veränderungen wie der Übergang auf eine treiberbasierte Planung erfordern einen Kulturwandel im Unternehmen, der möglichst aktiv gesteuert werden sollte.

Wiederholt wiesen die verschiedenen Referenten darauf hin, dass ein Kulturwandel (oder neudeutsch „Change“) ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Neugestaltung von Steuerungsprozessen sei. Der Vortrag von BayerHealthcare zeigte eindrucksvoll, wie Bayer diese Herausforderungen beim weltweiten Rollout eines Planungsansatzes und -tools für die Legal Entities angegangen und professionell bewältigt hat. Erst durch diese begleitende „organisatorische Umsetzung“ kann das Unternehmen den vollen Nutzen der konzeptionellen Veränderungen realisieren.

Personalkostenplanung mit dem HR-Bereich.

Der Vortrag von Linde zeigte, wie die Planung der zentralen Kosten mit Fokus auf die Personal- und Personalkostenplanung im Zusammenspiel mit dem Personalbereich („HR“) gelingen kann. Dies dürfte vielen (Konzern-)Controllern helfen, die sich mit dieser Aufgabenstellung regelmäßig schwer tun.

Durch die offene Kommunikation der Lessons Learned der Referenten einschließlich kritischer Kommentare erhielten alle Anwesenden ein realistisches Bild davon, was ein solches Projekt für ein Unternehmen bedeutet und welche Herausforderungen zu bewältigen sind. Werden auch in ihren Unternehmen entsprechende Veränderungsprojekte gestartet, können die Konferenzteilnehmer die Anregungen nutzen und so nicht nur den Projektaufwand und -nutzen realistisch einschätzen, sondern auch so manchen „Stolperstein“ vermeiden.

Von Horváth & Partners

Top-down-Ansatz für Kostenplanung verkürzt Prozess und senkt den Aufwand

Die Kostenplanung aus Querschnittsfunktionen wie Personal oder IT stellt insbesondere international aufgestellte Konzerne vor große Herausforderungen. Häufig werden dazu komplexe bottom-up-Prozesse initiiert, welche trotz hoher Ressourcenbindung keine zufriedenstellenden Ergebnisse liefern. Die Linde Gruppe hat daher ein top-down-Planungsvorgehen eingeführt, welches mit weniger Aufwand bessere Ergebnisse erzeugt.

Von einem aufwendigen bottom-up-Prozess zu klarer top-down-Orientierung

In der Vergangenheit dauerte der Prozess zur Planung der globalen Kosten lange und war sehr aufwendig. Insbesondere die Anzahl an Planungsschleifen war hoch, da Erwartungen auf Vorstandsebene und die detailliert bottom-up ermittelten Planwerte häufig auseinanderliefen. Ein Redesign des Planungsvorgehens war daher nötig und wurde unter Berücksichtigung der folgenden Ziele durchgeführt:

  • Die Konsistenz zwischen verabschiedeten Zielen und den ausgeplanten Budgets sollte signifikant erhöht werden.
  • Die Abhängigkeit von lokalen HR-Abteilungen sollte verringert und die Transparenz der Planwerte sollte durch eine konsequente Zentralisierung gesteigert werden.
  • Der Aufwand und die Bindung von Kapazitäten im Planungsprozess sollten verringert werden.

Einstieg in die Planung mit konkreten Zielwerten

Der neue Planungsprozess für die globalen Kosten startet im September nach der Kommunikation der Gruppenziele durch den Vorstand. Dabei werden nicht nur Umsatz- und Ergebnisziele erarbeitet, sondern auch Zielwerte für die globalen Funktionen vorgegeben. Die Kostenziele bilden hier einen verbindlichen Rahmen für die Planung.

Die Planung wird zunächst zentral durch das Controlling auf aggregierter Ebene mit reduzierten Details durchgeführt. Das Planungsvorgehen und die Inhalte sind hoch standardisiert und werden durch das Planungstool TM1 unterstützt. Der Prozessschritt dauert etwa drei Wochen und endet mit einer Freigabe durch den Vorstand. 

Im Anschluss an die High-Level-Planung beginnt die eigentliche Detailplanung beziehungsweise Budgetierung. Die Koordination des Prozesses erfolgt dabei durch das zentrale Controlling, um einen reibungslosen Ablauf im eng getakteten Gesamtplanungsprozess zu gewährleisten. Die Planung wird Anfang Dezember finalisiert und freigegeben.

Fazit

Das neue, top-down orientierte Planungsvorgehen wurde von Linde bereits im Rahmen der letzten Planungsrunde erfolgreich getestet. Die Planungsdauer für die globalen Kosten konnte um 1,5 Monate reduziert werden und ist heute weniger ressourcenintensiv. Nichtsdestotrotz darf der Aufwand, insbesondere für die zentrale Controlling-Abteilung, nicht unterschätzt werden. Vor allem die Koordination des Prozesses über alle Ebenen und Regionen hinweg treibt die Komplexität. Eine Unterstützung durch ein professionelles Planungstool wie TM1 ist daher zwingend erforderlich.

Referent und Unternehmen

Frederic Roudil ist seit 2014 Head of Corporate Controlling bei der Linde AG. Er ist verantwortlich für das Controlling und Reporting sämtlicher globaler Funktionen sowie für die Koordinierung der Planung bei Linde. Die Linde Gruppe ist ein weltweiter Marktführer für Industrie-, Prozess- und Spezialgas sowie eines der profitabelsten Engineering-Unternehmen.

Von André Klaaßen, Horváth & Partners

„Treiberbasierte Planung“ bei Festo: Konsistenz von der Strategie bis zum Budget

Änderungen der Unternehmensstrukturen erfordern auch Änderungen in Reporting und Planung. Bei Festo wurde aus diesem Anlass auch die dedizierte Darstellung von zusätzlichen strategischen Projekten in der Mittelfristplanung und der Budgetierung ermöglicht. Der Projekterfolg war dabei einer ganzen Reihe von Maßnahmen zu verdanken.

Ausgangssituation: Neue Business-Unit-Struktur in Konzernplanung abbilden

Durch die Einführung einer neuen, für die Unternehmenssteuerung maßgeblichen Business-Unit-Struktur, wurden bei Festo das Steuerungsmodell sowie das Management-Reporting vollständig überarbeitet. Die im Berichtswesen neu implementierte Profit-Center- sowie Marktergebnisrechnung bilden somit auch die Grundlage für die zukünftige Konzernplanung. Deren Konzeption und Implementierung skizzierte Andreas Kramer, Leiter Group Projects & BWL Methods bei Festo AG & Co KG, in seinem Vortrag auf der 17. Planungsfachkonferenz.

Darauf aufbauend waren die vollständige Integration der langfristig angelegten strategischen Finanzplanung mit den mittel- bis kurzfristig orientierten Planungsinstrumenten – Mittelfrist-Rahmenplanung (MRP) und Budgetplanung – ebenso zentrale Anforderungen an die neue Planungslösung wie die enge Verzahnung der Vertriebs- und Produktionsplanung. Darüber hinaus standen die Kombination eines Top-down-orientierten Zielsetzungsprozesses mit dessen Bottom-up durchgeführter Validierung ebenso im Fokus der Fachkonzeption wie auch die deutliche Vereinfachung, Verkürzung und Flexibilisierung des jährlichen Planungsprozesses. Außerdem sollte die zu definierende Planungslösung nicht nur den Anforderungen des stabilen Kerngeschäfts, sondern auch des volatilen Projektgeschäfts genügen.

Lösung: Treiberbasierte, simulationsfähige Planungslösung auf Basis von SAP-BPC

Unter Berücksichtigung der geänderten Rahmenbedingungen wurde ein modernes Planungskonzept definiert, das eine flexible, treiberbasierte Mittelfrist- & Budgetplanung des Konzerns vorsieht und dabei die dedizierte Planung von zusätzlichen strategischen Maßnahmen und Projekten ermöglicht.

Basis des Planungskonzeptes ist somit eine treiberbasierte und simulationsfähige Planung von

  • Umsätzen,
  • Produktionskosten,
  • Personalkosten und
  • Overheadkosten.

Darüber hinaus wurden die direkte Planung von Investitionen, Projekten & Maßnahmen sowie eine vereinfachte Planung der internen Leistungsbeziehungen und relevanten Parametern für die Konzernkonsolidierung berücksichtigt. Herzstück der neuen Planungslösung ist die Überführung der auf Ebene von technischen Profit-Centern ermittelten Planwerte in eine multidimensional auswertbare Marktergebnisrechnung.

Für die Umsetzung des Planungskonzeptes wurde in einem verkürzten Softwareauswahlverfahren SAP-BPC als Softwarelösung ausgewählt. Ein effizientes Projektmanagement und die Etablierung von System- & Integrationstests durch den Fachbereich sorgten für eine zuverlässige und qualitativ hochwertige Umsetzung der Anforderungen. Da die Anwenderkenntnisse der Fachbereiche den Erfolg und somit Mehrwert jeder Planungslösung maßgebend beeinflussen, rundeten umfassende Change- und Schulungsmaßnahmen das Projekt ab.

Insgesamt ermöglicht die neue Vorgehensweise das treiberbasierte ‒ und somit dynamische ‒ Erstellen von in sich konsistenten Mittelfrist- & Budgetplanungen unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Maßnahmen-Effekten für technische Profit-Center und somit der Legal- und Management-Struktur des Konzerns.

Der Referent

Andreas Kramer arbeitet seit 2013 für die Festo AG & Co. KG und ist dort für betriebswirtschaftliche Methoden, Gruppenprojekte und die operative Konzernplanung des Unternehmens verantwortlich. In dieser Funktion war er in den letzten zwei Jahren insbesondere für die Einführung einer strategischen Langfristplanung sowie für die Entwicklung und den globalen Roll-out einer SAP BPC-basierten Planungslösung für die Mittelfrist- und Budgetplanung der Unternehmensgruppe zuständig.

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 3. Dezember 2015 in Köln stattgefunden hat, finden Sie hier »




16. Planungsfachkonferenz

„Moderne Planung  von der Strategie bis zur Kostenstelle integriert?“

Aktuelle Lösungsansätze rund um das Thema Planung und Forecasting

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Mit modernen Ansätzen die Strategie in der operativen Planung abbilden

Wie kann die Strategie das gesamte Unternehmen durchdringen? Indem es gelingt, strategische Impulse in die operative Planung überzuleiten. Doch was hier so einfach klingt, ist keine Selbstverständlichkeit, wie das große Teilnehmerinteresse an den Erfolgskonzepten auf der 16. Planungsfachkonferenz zeigte.

Best Practices zur Abbildung der Strategie in der operativen Planung

Die 16. Horváth & Partners Planungsfachkonferenz am 4. Dezember in Köln stand unter dem Motto „Moderne Planung – von der Strategie bis zur Kostenstelle integriert?". Über aktuelle Herausforderungen im Planungsumfeld sowie über die eigenen Erfolge und Erfahrungen referierten Planungsexperten namhafter Konzerne und mittelständischer Unternehmen vor fast 200 Teilnehmern aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensebenen.

Im Mittelpunkt der Vorträge standen das Zusammenspiel von Strategie und Planung, die organisatorische Annäherung dieser beiden Gebiete und die Messung der Strategie durch geeignete Instrumente. Im Nachgang der Vorträge sowie in den Pausen der Veranstaltung wurde im Plenum angeregt diskutiert. 

Zur Begrüßung erläuterte Jörg Leyk, Partner vom Competence Center Controlling & Finance von Horváth & Partners die inhaltlichen Kernpunkte der diesjährigen Konferenzbeiträge:

  • Berücksichtigung strategischer Überlegungen in der operativen Planung
  • Gelungenes Zusammenspiel der verschiedenen Planungsebenen
  • Redesign der Planung mit Hilfe von Top-down-Prozessen, KPI-Modellen und Forecasting-Ansätzen
  • Geeignete IT-Unterstützung und Vorgehen bei der Implementierung

Michael Kappes, Konferenzleiter und Leiter des Kompetenzfeldes Planung bei Horváth & Partners, moderierte die Veranstaltung.

Mit den richtigen Planungsansätzen kann der Spagat zwischen strategischen Entscheidungen und Kostenstellenplanung gelingen

Zum Auftakt der Veranstaltung zeigte Andreas Rau, Leiter des Corporate Controlling der PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG, wie die Operationalisierung der Strategie über strategische Projekte und Ziele bis hin zur Vergabe von Zielprofilen als Frontload für den Planungsprozess auf Kostenstellenebene erfolgen kann.

Ralf Klüwer, Bereichsleiter Strategie und Controlling bei der REWE Zentralfinanz e.G., erläuterte wie durch die organisatorische Zusammenlegung von Strategie und Controlling auf Gruppenebene ein idealer Ansprechpartner für den Vorstand im Konzern etabliert wurde. Mit dem Management Forecast stellte er einen effizienten Ansatz zur schlanken, unterjährigen Positionsanalyse vor.

„Show me your Budget and I will tell you your Strategy“

Dr. Oliver Greiner, Partner und Leiter des Competence Center Strategy, Innovation & Sales bei Horváth & Partners, demonstrierte wie die Strategie über eine Geschäftsmodellanalyse und -gestaltung sowie durch Treiber- und Simulationsmodelle systematisch in die operative Planung übersetzt werden kann.

Der vom CFO Forum Schweiz als „CFO of the Year 2013” ausgezeichnete Roger Willi, CFO der Kistler Group, stellte den dynamischen Steuerungsansatz des Messtechnik-Weltmarktführers vor, welcher auf rollierenden Forecasts und einem schlanken Top-down-Planungsansatz basiert. Der rollierende Forecast stärkt zukunftsorientiertes Denken und bietet die Möglichkeit, auf unterjährige Ereignisse reagieren zu können.

Innovativer Spezifikationsansatz vermeidet Black-Box-Entwicklungen bei Implementierungsprojekten von Planungslösungen

Helge Völlers von der OXEA GmbH und Nhu-Cuong Ngo von der Infomotion GmbH stellten einen visuellen Spezifikationsansatz für die präzise Abstimmung von Implementierungsaufgaben für eine SAP BPC-Lösung vor. Durch den damit etablierten, agilen Implementierungsprozess können die Lücke zwischen der Anforderungsanalyse einer Planungslösung und der endgültigen Umsetzung reduziert sowie Kommunikationsdefizite zwischen Fachbereich und dem Implementierungsteam vermieden werden.

Redesign der Planung durch Top-down-Philosophie, KPI-Modelle und Forecasting-Ansätze

Jan Patrick Schulte-Repel, Head of Corporate Controlling von QIAGEN, stellte die Erfahrungen von der erst kürzlich weiterentwickelten Planung des Biotech-Unternehmens vor. Dabei ging er vor allem auf das Redesign der Steuerungsprozesse, die Anpassung der Steuerungslogik an die neue Unternehmensorganisation sowie den neuen Planungsprozess mit Fokus auf die Mittelfristplanung und Frontloading ein.

Zum Abschluss der Konferenz zeigte Dr. Jan Daugart, Leiter des Financial Controlling bei E.ON Climate & Renewables, wie durch die Trennung von operativer und finanzieller Planung dem Spannungsfeld zwischen Planungsflexibilität und -granularität begegnet werden kann.

Ausführliche Berichte finden Sie nachfolgend.

Von Steffen Herberger, Horváth & Partners

Glücksritter, Gladiator oder Champion? Wie gut ist Ihre Strategiearbeit?

Wer profitabel wachsen will, muss anders und besser sein als die Konkurrenz: Anders beim Geschäftsmodell, besser in der Umsetzung. Dazu muss die strategische Planung systematisch in die operative Planung übersetzt werden. Dr. Oliver Greiner stellte den idealtypischen Ablauf dieses „Strategietransfers“ vor.

Wer profitabel wachsen will, muss anders und besser sein oder werden!

Das Durchschnittsalter von mittelständischen Unternehmen in Deutschland beträgt 35 Jahre (Quelle: de Geus, The Living Company). Es stellt sich die Frage, was die Lebensdauer von Unternehmen bestimmt.

  • Ein Faktor ist die konzeptionelle Stärke des Geschäftsmodells: Inwiefern ist das Geschäftsmodell des Unternehmens anders als das der Wettbewerber?
  • Der andere Faktor ist die Umsetzungsstärke der strategischen Ziele: Inwiefern ist das Unternehmen besser in der Umsetzung seiner strategischen Ziele?

Unternehmen die sowohl „anders“ als auch „besser“ sind, sind die Champions (Marktmeister) ihrer Märkte. Für eine erfolgreiche Strategiearbeit ist es daher erforderlich, sowohl die Geschäftsmodelle („Anders sein“) als auch die strategischen Zielsysteme („Besser sein“) zu berücksichtigen.

Ein integrierter Strategieprozess sichert die Stringenz der Strategiearbeit

Der Strategieprozess beginnt jedoch nicht mit der Definition des Geschäftsmodells, sondern mit der strategischen Analyse von Marktumfeld und Ausgangslage des Unternehmens. Auf dieser Basis werden Vision („Was will das Unternehmen erreichen?“) und Mission („Warum gibt es das Unternehmen?“) des Unternehmens erarbeitet. Erst dann werden Geschäftsmodell und strategische Ziele erarbeitet, welche anschließend in strategischen Kennzahlen und strategischen Initiativen zur Umsetzung vorbereitet werden. Eine erfolgreiche Strategieumsetzung bedarf aller Elemente des Strategieprozesses; es gibt keine Abkürzungen.

Strategie ohne strategische Planung hat keinen Biss!

Die strategische Planung konkretisiert die Strategie in der finanziellen Sicht. Dabei geht es allerdings nicht um die möglichst genaue Prognose der finanziellen Langfristentwicklung auf Basis der neuen Strategie. Vielmehr geht es um die Frage: Was will das Unternehmen mit der neuen Strategie erreichen? Die strategische Planung ist damit kein Prognoseinstrument, sondern vielmehr eine Willenserklärung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.

Die Strategie muss in die operative Planung übersetzt werden

Die Übersetzung der Strategie in die operative Planung erfolgt top-down. Dabei sind in der Praxis mehrere Varianten der Top-down-Umsetzung denkbar: Eine „reine“ Top-down-Planung ohne Bottom-up-Elemente oder ein Gegenstromverfahren mit Top-down-Einstieg. Zu empfehlen ist in jedem Fall eine klare Trennung von strategischer Planung und operative Mittelfristplanung/Budgetierung sowie eine Top-down-Ausrichtung des Prozesses.

Als Tools für die Ableitung von Zielwerten für die operative Planung aus der Strategie haben sich Treibermodelle bewährt, anhand derer verschiedene Simulationen/Szenarien abgebildet und die Auswirkungen von einzelnen Maßnahmen transparent gemacht werden können.

Von Florian Müller, Horváth & Partners

Planung im Spannungsfeld von Flexibilität und Granularität

Die Anforderungen an die Unternehmensplanung sind vielschichtig und stehen häufig in einem Zielkonflikt zueinander. Insbesondere wenn Flexibilität bei gleichzeitig hoher Detailtiefe gefordert wird, verursacht Planung einen hohen Aufwand. E.ON Climate & Renewables hat einen Planungsansatz entwickelt, der beide Dimensionen effizient berücksichtigt.

Ständige Veränderungen im regulierten Energiemarkt erfordern hohe Flexibilität

Das Geschäft mit (erneuerbarer) Energie gehört zu den weltweit am stärksten regulierten und sich verändernden Märkten. Der plötzliche Kernenergieausstieg Deutschlands oder die Anpassung des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) sind nur zwei Beispiele für die marktumwälzenden Veränderungen, denen die Energiebranche ausgesetzt ist. Neben der Unsicherheit hinsichtlich der Regulierung sehen sich die Energieerzeuger darüber hinaus durch stetig fallende Strompreise herausgefordert. Strategische Impulse müssen daher flexibel im Rahmen des Planungsprozesses berücksichtigt werden können. Nichtsdestotrotz muss die Unternehmensplanung hinreichend granular aufgebaut sein, um den Bedürfnissen der operativen Steuerung, zum Beispiel der Einsatzplanung von Windparks, gerecht zu werden. Dr. Jan Daugart, Leiter des Financial Controlling bei E.ON Climate & Renewables, zeigte, wie durch die Trennung von operativer und finanzieller Planung dem Spannungsfeld zwischen Planungsflexibilität und -granularität begegnet werden kann.

Planung war in der Vergangenheit wenig flexibel

In der Vergangenheit war der Planungsprozess von E.ON Climate & Renewables – verantwortlich für das weltweite Geschäft mit erneuerbaren Energien von E.ON – sequenziell aufgebaut. Der Einstieg erfolgte im zweiten Quartal top-down durch die Vorgabe von Zielen. Anschließend folgte eine Planung der Commodities (z. B. Strom, Gas) inklusive Intercompany-Abstimmung. Abgeschlossen wurde der Prozess mit einem detaillierten und abgestimmten Budget zum Jahresende. Änderungen von Prämissen, z. B. durch täglich schwankende Commodity-Preise oder Anlagenverfügbarkeiten, konnten häufig gar nicht oder nur mit großem Aufwand berücksichtigt werden, da aufgrund fehlender Rückkopplungen der gesamte Planungsprozess neu durchlaufen werden musste.

„Continuous planning“ als Grundlage für Flexibilität und Options-Denken in der Planung

Mit „continuous planning“ hat E.ON Climate & Renewables einen Ansatz geschaffen, der sowohl Flexibilität als auch die benötigte Detailtiefe im Rahmen der Planung ermöglicht. Anforderungen an Detaillierung werden für unterschiedliche Organisationebenen berücksichtigt. Durch die Einführung von Planungs-Updates werden Rückkopplungen im Prozess integriert und neue Erkenntnisse in Form von Effekten oder Optionen können kurzfristig top-down in die Unternehmensplanung einfließen. Änderungen und Anpassungen werden somit rechtzeitig vorhergesehen und auf höherer Planungsebene berücksichtigt.

Trennung von operativer und finanzieller Planung

Ein wesentliches Gestaltungsmerkmal des neuen Planungsprozesses ist die Trennung von operativer und finanzieller Planung. Die operative Planung bildet die Basis und findet auf der untersten Organisationsebene statt. Top-down-Zielvorgaben werden unter Berücksichtigung von Risikoabschätzungen und Szenarien detailliert ausgeplant und als operative Datenbasis in die finanzielle Planung übergeben. Änderungen von Prämissen (z. B. Preise und Währungskurse) werden in der finanziellen Planung als Effekte flexibel berücksichtigt. Im Rahmen der folgenden Budgetierung können wesentliche Veränderungen in die operative Planung für das Budgetjahr übernommen werden. Die Planung ist dadurch auf operativer Ebene hinreichend granular bei gleichzeitiger Berücksichtigung wesentlicher Veränderungen auf finanzieller Ebene.

Verbesserungen sind deutlich spürbar

Durch den „continuous planning“-Ansatz wurde die Unternehmensplanung bei E.ON Climate & Renewables spürbar verbessert. Die Einführung von unterjährigen Planungsupdates minimiert „Überraschungen“ bei gleichzeitig reduziertem Aufwand. Die Trennung von operativer und finanzieller Planung trägt zusätzlich dazu bei, dass nicht mehr die gesamte Organisation bei kurzfristigen Anpassungen in der Planung involviert werden muss. Dabei wird grundsätzlich die geforderte Detailtiefe erreicht und nur vereinzelt müssen detaillierte Analysen zu speziellen Sachverhalten durchgeführt werden.

Von André Klaaßen, Horváth & Partners

Visuelle Spezifikation und agile Implementierung von SAP BPC

Der Chemiekonzern OXEA hat in 2013 seinen Planungsprozess überarbeitet und SAP Business Planning & Consolidation (BPC) als Planungssoftware eingeführt. Zentrales Projektinstrument war der sogenannte Designmaster, der Fach- und IT-Konzept für die IT-Implementierung effizient zusammenfasst, um eine schnelle Umsetzung zu gewährleisten.

Mit Business Planning & Consolidation wurde das strategische Planungsprodukt von SAP zur Unterstützung der Planung von OXEA ausgewählt. Die Lösung zeichnet sich durch hohe Investitionssicherheit und eine zukunftsfähige, integrierte Technologieplattform aus. Mit Funktionen wie Workflow-Management, Integration und Verknüpfung von Teilplänen sowie einem intuitiv bedienbaren Excel-Frontend ermöglicht die Planungssoftware Effizienzsteigerungen im Planungsprozess. Das Unternehmen wurde dabei im Rahmen des agilen Projektansatzes von der Infomotion GmbH unterstützt. Helge Völlers von der OXEA GmbH und Nhu-Cuong Ngo von der Infomotion GmbH stellten den visuellen Spezifikationsansatz für die präzise Abstimmung von Implementierungsaufgaben für eine SAP BPC-Lösung auf der Planungsfachkonferenz vor.

Bei der Einführung von Planungssoftware eignet sich ein agiles Projektvorgehen

Die Rahmenbedingungen für die Einführung einer Planungssoftware bei OXEA waren herausfordernd. Der geplante Zeitrahmen für die Implementierung war sehr kurz gewählt und es bestanden einige Unsicherheiten bezüglich der Anforderungen des Fachbereichs. Infomotion und OXEA haben sich daher für ein agiles Projektvorgehen entschieden, bei dem das Gesamtprojekt in kleine Arbeitspakete zerlegt wurde. Jedes detailliert definierte Arbeitspaket durchlief dabei eine fest vorgegebene Prozessfolge, bei der iterativ Anforderungen spezifiziert und im System umgesetzt wurden. Hierbei sind vordefinierte Feedbackschleifen vorgesehen, um kontinuierlich Funktionen, Spezifikationen und Benutzerakzeptanz zu überprüfen. Dadurch wird eine konstante Überprüfung der Funktionen, Spezifikationen und Benutzerakzeptanz gewährleistet.  Am Ende des Projekts findet ein Integrationstest aller Systembestandteile statt.

Designmaster als zentrales Instrument der IT-Implementierung

Anstelle eines umfangreichen und detaillierten Fach- und IT-Konzeptes wurde die Implementierung von SAP BPC bei OXEA in einem Designmaster vorbereitet. Er enthält alle projektrelevanten Informationen wie z. B. die Übersicht der Systemlandschaft, eine Beschreibung des Datenmodells und das Design des Planungsprozesses. Mittels visueller Konzeption werden alle Anforderungen in Designvorlagen spezifiziert und dokumentiert. Sie sind zentraler Bestandteil und stellen benötigte Eingabemasken und Berichte prototypisch in Excel dar. Die Designvorlagen vereinfachen die Abstimmung mit den Fachbereichen, da oftmals abstrakte Anforderungen direkt in Excel umgesetzt und veranschaulicht werden können. Der gesamte Designmaster wird während des Umsetzungsprojektes kontinuierlich weiterentwickelt, als zentrales Abstimmdokument genutzt und kann zum Projektende in wesentlichen Teilen in die Dokumentation übernommen werden.

Fazit

Durch die visuelle Spezifikation in Designtemplates und das zügige, agile Projektvorgehen hat das neue Planungstool bei OXEA eine hohe Akzeptanz erreicht. Der Planungsprozess konnte durch die Einführung von SAP BPC deutlich beschleunigt werden. Darüber hinaus fördert das Tool die Kommunikation zwischen allen Planungsverantwortlichen.

Von André Klaaßen, Horváth & Partners

Von der Strategie zum Plan – Der Ansatz von PHOENIX CONTACT

Die Strategieentwicklung und -arbeit ist ein Handwerk, das erlernt werden kann. Doch was ist Strategie? Wie lässt sich eine Strategie entwickeln und wie kann aus ihr ein operativer Plan abgeleitet werden? Diesen Fragen stellte sich auch das Corporate Controlling bei PHOENIX CONTACT, als es den Anstoß gab, die Strategiearbeit auf eine systematische Ebene zu heben, um der gewachsenen Komplexität des Unternehmens gerecht zu werden.

Neue Organisationsstruktur erfordert neuen Strategieansatz

Eine konsequente Ausrichtung auf die Märkte und ihre Kunden erfordert auch eine konsequente Ausrichtung der Organisation. Mit dem Wandel von der funktionalen Ausrichtung in eine nach Business Units gegliederte, dezentralisierte Unternehmensstruktur konnte PHOENIX CONTACT in den Jahren 2002/2003 wichtige Prozesse parallelisieren und Entscheidungsprozesse beschleunigen. Um die Organisation zu einer noch stärkeren Kundenorientierung und netzwerkartigen Kooperation zu führen, kam es in den folgenden Jahren zur Einführung der Marktsegmente, verbunden mit einer konsequenten Ausrichtung der Organisation nach den spezifischen Bedürfnissen unterschiedlicher Kundengruppen.

Doch stellt diese dynamische Organisationsentwicklung das Unternehmen vor eine ganz neue Herausforderung: Der bestehende Ansatz zur Strategieentwicklung und Strategiearbeit passt nicht mehr zur Komplexität des Unternehmens. Es muss ein neuer Ansatz her. 

Mit einem strukturierten Strategieprozess die Strategie konkretisieren

Dazu benötige es keine Raketenwissenschaft, wie Andreas Rau, Unternehmensbereichsleiter Corporate Unit Controlling, auf der 16. Horváth & Partners Planungsfachkonferenz verdeutlichte. Mit einem strukturierten Strategieprozess lässt sich die Strategie über die einzelnen Elemente wie Vision, Geschäftsmodell, Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen sukzessive konkretisieren, um schließlich zu einem koordinierten Strategieansatz zu kommen. Dieser Prozess zeigt Wechselwirkungen zwischen den Elementen auf und liefert den Beteiligten in der Strategieentwicklung und -umsetzung eine gute Orientierung.

Da die Vision bei PHOENIX CONTACT bereits klar definiert ist, erfolgt der gemeinsame Projekteinstieg mit Horváth & Partners mit einer ganzheitlichen Betrachtung des Geschäftsmodells. Dabei werden zunächst die einzelnen Komponenten des aktuellen Geschäftsmodells (Innovation, Mitarbeiter, Partner, Wertekette, Kundenwahrnehmung und Kundenschnittstelle) beleuchtet, um es greifbarer zu machen und zu verstehen. Zudem erlaubt dieses Hands-on-Vorgehen die klare Formulierung strategischer Grundsatzentscheidungen zur Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Im Detail geht es darum, die Fragen „Wo können wir besser werden?“ und „Wo können wir anders werden?“, mit Blick auf den strategischen Kern, sprich die Zielmärkte und Zielkunden und das Leistungsangebot zu beantworten, um das aktuelle zu einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell für das Jahr 2020 weiterzuentwickeln und auch strategische Widersprüche aufzudecken.

Strategische Ziele und strategische Maßnahmen definieren

Um diese Brücke von „Heute“ auf „Morgen“ zu schlagen, müssen strategische Ziele („Was wollen wir erreichen?“) und strategische Maßnahmen („Was müssen wir anpacken?“) gleichermaßen definiert werden. Zur Zielformulierung und Zielkonkretisierung dient eine Ziellandkarte, die sich aus den bekannten Perspektiven der Balanced Scorecard zusammensetzt und die Wirkungszusammenhänge kaskadierend zwischen den strategischen Zielen aufzeigt:

  • Mitarbeiter: Entfaltung der Potenziale
  • Prozesse: Gestaltung wesentlicher Prozesse
  • Kunden/Märkte: Erfüllung der Kundenerwartung
  • Finanzen: Sicherung des finanziellen Erfolgs

Entfaltete Potenziale bei den Mitarbeitern wirken sich positiv auf die Gestaltung der eigenen Prozesse aus und optimieren diese. Kundenerwartungen lassen sich mit optimierten Prozessen erfüllen (gar überfüllen) und führen mindestens zur Sicherung des finanziellen Erfolgs. Letztlich müssen diese strategischen Ziele mit Kennzahlen und Zielwerten messbar und mit Maßnahmen, sogenannten „strategischen Projekten“ organisatorisch verankert werden. Die Maßnahmen selbst sind mit Zeiten, Ressourcen und Verantwortungen versehen, um sie auch operativ umsetzbar zu machen.

Simulationen sensibilisieren für die erfolgskritischen GuV-Positionen

Letztlich bleibt die Operationalisierung der Strategie. Dazu entwickelte PHOENIX CONTACT ein Simulationsmodell, um die Strategie zu verproben und auf bestimmte Entwicklungen (Szenarien) frühzeitig zu sensibilisieren. So werden Entwicklungen mit definierten Einflussfaktoren (z. B. Gehaltssteigerung in %) auf unterschiedlichen Ebenen (Unternehmen, Divisionen, Regionen) simuliert. Die Simulationsergebnisse haben eine direkte Auswirkung auf planbare Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung und auf den EBIT als wesentlichste Ergebnisgröße. Schließlich werden diese Zielgrößen nun im Rahmen der operativen Kostenstellenplanung detailliert ausgeplant.

Strategiebüro Der Controller als Stratege

Trotz der engen Verzahnung zwischen Controlling und Strategie scheint es häufig eine klare Trennung zu geben. So betreut das Controlling meist nur das Reporting strategischer Kennzahlen und Maßnahmen und begleitet den Übergang der strategischen Planung in die operative Planung. Mit dem Strategiebüro erweitert PHOENIX CONTACT einen Teil des Controllings um neue Bereiche mit dem Ziel eine engere Verzahnung zur Strategie zu bekommen und das Controlling als Business Partner stärker zu etablieren. Zu den neuen Aufgaben zählen die aktive Gestaltung, Steuerung und Moderation des Strategieprozesses sowie die Synchronisation der Teilstrategien.

Das Unternehmen PHOENIX CONTACT – Vom Mittelständler zum Global Player

Gemeinsam mit seinen Kunden gestaltet PHOENIX CONTACT Produkte und Lösungen zur Verbindungs- und Automatisierungstechnik. Mit über 80.000 Artikeln ist das Unternehmen auf einer  Vielzahl von Märkten wie Telekommunikation, Automobilindustrie oder Energieversorgung bereits aktiv. Im Jahr 2013 erzielte PHOENIX CONTACT mit knapp 13.000 Mitarbeitern einen Umsatz von über 1,6 Mrd. Euro.

Von Christian Baumgarten, Horváth & Partners

Strategische Impulse konsequent in Planung und im Forecast thematisieren

In der REWE Group werden strategische Impulse konsequent in der Planung und im Forecast thematisiert und verfolgt. Ralf Klüwer stellte die Integration der Strategie in den Planungs- und Forecastprozessen vor. Schwerpunkte werden hierbei insbesondere auf das Zusammenspiel der Strategie und Planung, Detailanspruch in der Planung und dem schlankem Forecastprozess gesetzt.

Integration von Controlling und Strategie

In der traditionellen Aufgabenbeschreibung des Controllings werden unter anderen zwei Aufgaben beschrieben.

1. Planung & Budgetierung mit den Aufgabengebieten Konzeption & Koordination, Beratung, Prüfung sowie der Bewertung der Entwicklung der Geschäftsfelder.

2. Analyse- und Reportingaufgaben. Die Analyse und Interpretation von Abweichungen als auch deren Kommentierungen bilden, neben der Erstellung von Szenarien über die zukünftige Entwicklung, die Schwerpunkte.

Das Begleiten der Entwicklung strategischer Geschäftseinheiten innerhalb der REWE Group ist in der Vergangenheit als Wesensmerkmal der Strategie verstanden worden.

Eine getrennte Betrachtung beider Bereiche erfüllt aus unterschiedlichen Gründen nicht mehr die heutigen Steuerungsanforderungen der REWE Group und erfordert eher eine stärkere Integration der Bereiche. Zusammenfassend können folgende Faktoren für die Integration der beiden Bereiche genannt werden:

  • Analyse- und Reportingfragestellungen der beiden Bereiche überlagern sich
  • Es besteht eine hohe Abhängigkeit der Planungsprozesse untereinander
  • Durch die Zusammenlegung werden beide Prozesse entlastet und besser abgestimmt
  • Steuerungsrelevante Themen werden aus einer Hand betreut, somit wird ein abgestimmtes Meinungsbild für den Vorstand geschaffen

 Auf Basis dieser Anforderungen wurden die beiden Bereiche „Controlling“ und „Strategie“ zum neuen Bereich „Corporate Development & Controlling“ zusammengelegt.

Steuerungsphilosophie – Eckpunkte für das zukünftige Handeln

Ein „lex generalis“, als integrative und föderative Maßgabe für die Steuerung der REWE Group, definiert den Detailanspruch für den Konzern. Im Weiteren wurden durch die Steuerungsphilosophie zusätzliche Eckpunkte für das zukünftige Handeln erarbeitet und in die Organisation eingebracht. Auszug aus der Steuerungsphilosophie:

  • Eine ergebnis- und wertorientierte Gesamtsteuerung fokussiert wesentliche Inhalte
  • Eine kurz- und mittelfristige Ausrichtung unterstützt die Strategie sowie deren Integration
  • Für die Steuerung werden nur entscheidungsrelevante Informationen genutzt
  • Reporting- und Planungsprozesse fokussieren Informationen, die relevant für die Steuerung sind
  • Für den Handlungsspielraum wurden Leitplanken für ein nachhaltiges und zielgerichtetes Agieren aufgestellt

Eckwerteorientierung erlaubt Halbierung der Kennzahlenanzahl

Auf Basis dieser Eckwerte wurden die eingesetzten Kennzahlen erhoben und untersucht. Im Ergebnis wurde festgestellt, dass sich unterschiedlich ausgeprägte Kennzahlen auf unterschiedlichen Steuerungsebenen in der Zielführung überschneiden. Durch die Eckwerte der Steuerungsphilosophie konnte die Anzahl der Kennzahlen halbiert werden.

Auszug aus den TOP-Kennzahlen:

  • EBITA, Nettoumsatz und Investition
  • ROCE und Free Cashflow
  • Umsatzpotenzialausschöpfung und CO2-Reduktion

Management Forecast – Kern eines schlanken Forecastprozesses

In der REWE Group wurde ein schlanker Forecastprozess, bestehend aus dem technischen Forecastprozess und dem Management Forecast, etabliert.

1. Zielsetzung des technischen Forecast ist eine monatliche Einschätzung von Auswirkungen aktueller Entwicklungen für das ausstehende Geschäftsjahr. Hierbei werden Planwerte abgelaufener Monate durch Istdaten substituiert und durch Informationen über ungeplante Entwicklungen angereichert, ohne dezentrale Bereiche beteiligen zu müssen.

2. Im Rahmen des Management Forecast bilden Interviews mit dem Management den Kern des Prozesses und unterstützen die unterjährige Positionsanalyse. Somit werden signifikante Einflüsse in ein realistisches Bild umgesetzt. Im Rahmen der Interviews werden im kleinen Kreis Updates und ergebnisrelevante Ereignisse abgefragt. Dieser Forecastprozess fokussiert die Managementstruktur auf der Geschäftsfeldebene und einer aggregierten Deckungsbeitragsrechnungsebene sowie den wesentlichen Werttreibern. Mit diesem Forecast werden Effekte integriert und zukünftige Maßnahmen thematisiert, um rechtzeitig die richtigen Steuerungsimpulse zu setzen.

Weiterentwicklung der Planung

Um Abstimmungsrunden zu reduzieren wird ein Target Setting in den Planungsprozess der REWE Group integriert. Über das Target Setting auf Konzernebene und einer Eckwerteplanung auf Geschäftsfeldebene werden frühzeitig die Erwartungen des Managements aufgenommen. Im Wesentlichen werden hierbei Ziele zwischen dem Management verhandelt, heruntergebrochen und ausgeplant. Der Detaillierungsgrad nimmt während des Prozesses stetig zu. Die Erarbeitung und Verabschiedung der Eckwerteplanung erfolgt zentral mit wenigen Vertretern und ist eher als Mischung eines Top-down-Vorgehensmodells und einem Dialog zu verstehen.

Von Sascha Brosig, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 4. Dezember 2014 in Köln stattgefunden hat, finden Sie hier »