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Wissen sollte man teilen.

Fachkonferenz Sales Performance Excellence

„Mit besserer Vertriebssteuerung zu mehr Vertriebspower“

Wie kann es gelingen überdurchschnittlichen Vertriebserfolg zu erzielen?

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Sales Performance Excellence zur regelmäßigen Leistungssteigerung im Vertrieb

Die Komplexität im Vertrieb steigt weiter, häufig bedingt durch Internationalisierung. Gleichzeitig wird die Vertriebsleistung für den Verkaufserfolg immer wichtiger. Thorsten Lips von Horváth & Partners stellte vier Werkzeuge für einen professionellen Lösungsansatz vor.

Zudem nimmt die Bedeutung des Vertriebs angesichts immer vergleichbarer Produkte in vielen Unternehmen zu. Doch das Eigenbild der Vertriebe zu ihrer heutigen Leistungsfähigkeit ist fatal: In einer Umfrage gaben sich lediglich 9 % selbst die Schulnote „gut“.

Herausforderungen globaler Vertriebe

Insbesondere Unternehmen der produzierenden Industrie haben ihr Wachstum in den letzten Jahren vornehmlich im Ausland realisiert. Für erste Marktanteilsgewinne und die Etablierung eines nachhaltigen Geschäfts ist anfangs lokale Autonomie wichtig. Mit zunehmender Internationalisierung entstehen auf diese Art und Weise verschiedene, funktionierende lokale Vertriebsansätze. Die Komplexität nimmt zu und damit wird die Steuerungsfähigkeit des Gesamtsystems schwieriger. Daher kommt es in Stufe zwei darauf an, unternehmensweite Standards zu etablieren und für eine Systematisierung der Vertriebsarbeit zu sorgen. Die stark dezentrale Vertriebssteuerung verschiebt sich zugunsten eines etwas mehr zentral gestalteten Ansatzes.

Dabei zeigt eine Untersuchung von Horvath & Partners, dass nur 9 % der befragten internationalen Vertriebe sich ausreichend für die kommenden Herausforderungen gerüstet sehen. Insbesondere tun sie sich mit folgenden Aspekten schwer:

  • Fokussierung der Vertriebsressourcen auf die größten Potenziale und Kombination von Bestands- und Neukundengewinnung
  • Schaffung klarer Verantwortlichkeiten und effizienter, systemunterstützter Prozesse
  • Schaffung von Transparenz über die Performance der Vertriebsorganisation und konsequente Steuerung über Kennzahlen und Maßnahmen
  • Auf- und Ausbau der richtigen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erreichung der Ziele

Sales Performance Excellence

Waren bis vor einigen Jahren Produktvorteile noch häufig kaufentscheidende Faktor, so sind diese in vielen Bereichen heute nicht beziehungsweise kaum mehr existent. Die Leistung des Vertriebs ist aktuellen Untersuchungen zufolge zu mehr als 50 % ausschlaggebend für die Kaufentscheidung geworden. International agierende Unternehmen sind gefordert, Antworten auf folgende vier Fragen systematisch und umfassend zu erarbeiten, um die notwendige Sales Performance Excellence zu erreichen:

  • Was müssen wir tun, um die Vertriebsaktivitäten strategisch richtig zu fokussieren?
  • Wie stellen wir sicher, dass die Vertriebsressourcen richtig ausgerichtet und eingesetzt sind?
  • Setzen wir für den Vertrieb die notwendigen Anreize in Form von Steuerungsimpulsen?
  • Was müssen wir tun, um die richtigen Kenntnisse und Fähigkeiten im Vertrieb zu haben?

Funktionierende Lösungsansätze

Neue Herausforderungen erfordern immer auch  professionelle Werkzeuge. Thorsten Lips fokussierte sich in seinem Vortrag exemplarisch auf vier Tools aus ganz unterschiedlichen Bereichen.

  • Die Horváth & Partners Market & Customer Grids helfen Unternehmen, ihre Vertriebsarbeit auf die erfolgversprechendsten und größten Potenziale zu fokussieren. Mit diesem Werkzeug können die relevanten Marktsegmente systematisch identifiziert (Ausprägung über Produkte, Kundengruppen und regionale Märkte), bewertet (beispielsweise über Segmentgröße und Wettbewerbsintensität) und anschließend für die Vertriebsarbeit priorisiert werden.
  • Weltweit standardisierte Vertriebsprozesse auf Basis eines Best Practice Templates steigern die Effizienz der Vertriebsarbeit. Prozesse können an den Stellen, an denen es sinnvoll ist, automatisiert und über Kennzahlen messbar gemacht werden.
  • Mit Hilfe eines Sales Funnel Management kann die Vertriebsarbeit nicht nur im Rückspiegel bewertet, sondern systematisch und vorausschauend gesteuert werden. Wenige relevante und zukunftsorientierte Kennzahlen (beispielsweise Volumen der Leads und Opportunities sowie Conversion Rate) werden anhand von CRM-Daten ausgewertet und für die Vertriebssteuerung genutzt.
  • Die Vertriebsplanung qualitativ auf ein neues Niveau zu heben gelingt, indem zusätzlich zu  den finanziellen Basiskennzahlen der geplante Umsatz zu 60-80 % mit konkreten Kunden, Projekten, Produkten etc. hinterlegt wird. Der Vertrieb muss sich dazu intensiv mit seiner Kundenbasis auseinandersetzen, und es wird transparent, wie viel Geschäft zum Beispiel über Neukunden generiert werden muss. Auch Abweichungen im laufenden Geschäftsjahr können deutlich qualitativer diskutiert werden.

Fazit und Empfehlungen

Thorsten Lips legt allen Unternehmen nahe, ein Sales-Performance-Excellence- Programm aufzulegen. Die meisten Unternehmen führen regelmäßig Effizienzprojekte durch, warum haben so wenige von ihnen ein regelmäßiges Leistungssteigerungsprogramm im Vertrieb?

Von Sabine Hartje, Horváth & Partners

Vertrieb ohne Anfang und Ende

Wie kann man den Kunden nachhaltig in den Fokus aller Vertriebsaktivitäten nehmen? Zum Auftakt der Konferenz zeigt Marcus Frank  den Teilnehmern auf, welche Aktivitäten in der Lufthansa Gruppe dazu angegangen werden.

Vertriebsarbeit in der Endlosschleife

Im Gegensatz zu klassischen Prozessbildern, bei denen die Vertriebsaktivitäten vom Unternehmen aus zum Markt gerichtet sind, ordnete Marcus Frank, Vice President, Head of Revenue Management, Pricing & Distribution von der SWISS International Air Lines, die Vertriebsprozesse in eine „Unendlichkeitsdarstellung“ ein, also in eine liegende Acht. Vertriebsarbeit, so seine Aussage, hat keinen Anfang und kein Ende, sondern verschiedene Herausforderungen abhängig davon, in welchem Prozess sich der Kunde gerade befindet. Entscheidend sei dabei, dass alle Aktivitäten möglichst reibungslos und kontinuierlich ineinander laufen.

Aus dieser Philosophie hat die Lufthansa Gruppe verschiedenste Schlussfolgerungen für die Weiterentwicklung des Vertriebs getroffen. Zum einen wird zunehmend hinterfragt, inwieweit die traditionelle Fokussierung des Vertriebs auf vermittelnde Reisebüros durch direkte Kundeninteraktion ergänzt werden sollte.

Verstärkter Fokus auf direkte Kundeninteraktion

Entscheidend sei dabei, auch im Vertrieb ein markenadäquates und ein sich vom Wettbewerb differenzierendes Kundenerlebnis zu schaffen. Die Lufthansa Gruppe hat zur Erzielung ihrer spezifischen „Customer Experience“ verschiedene Anpassungen gestartet. Sie beginnen bei der besseren Nutzung der verfügbaren Informationen und führen über neue Verfahren der Kundeninteraktion bis hin zu einer Reorganisation des Vertriebs. So wird zunehmend ein „One Face to the Customer“-Ansatz im Account Management verfolgt, der unter anderem eine generalistischere Sicht im Vertrieb erfordert. Bei Spezialthemen stehen dabei weiterhin dezidierte Vertriebsexperten zur Verfügung. Zudem erfolgt eine klare Trennung zwischen dem Systemvertrieb über digitale Medien und dem Präsenzvertrieb über Vertriebsmitarbeiter.

"Market Pull" und "Company Push" intelligent verzahnen

Wichtig im Rahmen der Neuaufstellung des Vertriebs war der Lufthansa Gruppe auch eine höhere Durchlässigkeit der Stimme der Kunden und des Marktes in die Organisation hinein. Im Sinne eines „Market Pull“ sind verschiedene organisatorische Lösungen im Vertrieb umgesetzt worden, um die Anforderungen des Marktes in die Backend-Bereiche zu transportieren. Daneben gibt es weiterhin Elemente eines „Company Push“, indem Innovationen der Lufthansa Gruppe über den Vertrieb in den Markt gebracht und den Kunden transparent gemacht werden. Entscheidend dabei ist die intelligente Verzahnung der beiden Ansätze.

Letztlich ging Marcus Frank auch darauf ein, dass die veränderten Anforderungen an den Vertrieb auch mit einer veränderten Logik der Zielvereinbarung und Anreizsetzung einhergehen müssen. Wer den Kunden in den Mittelpunkt stellt, darf nicht nur höhere Umsätze und verbesserte Margen messen. Statt dessen geht es darum, auch nichtmonetäre Vertriebsziele umfassend zu berücksichtigen, zum Beispiel Weiterempfehlungsquoten, Kennzahlen zur Kundenbindung aber auch Umfang der verfügbaren Daten und Kundeninformationen.

Von Dr. Oliver Greiner , Horváth & Partners

Im Vertrieb aus Daten Werte schaffen

Wie soll mit Daten umgegangen werden und wie kann man daraus Werte schaffen? Auf mittel- bis langfristige Sicht ist die Beantwortung dieser Fragestellung für viele Unternehmen als existenziell und erfolgskritisch anzusehen. Prof. Dr. Michael Feindt gab einen Einblick, wie insbesondere der Vertrieb von Predictive-Analytics-Methoden profitiert.

Bedeutung von Big-Data-Lösungen für Unternehmen

In allen Unternehmen jeglicher Größe und Branche hat der Umfang an Daten, deren Vielfältigkeit und Frequenz enorm zugenommen. Dies ist vor allem im Vertrieb, das heißt an der Schnittstelle zum Kunden, zu erkennen: Schnellere Daten- und Speichertechnologien, veränderte Informationsbedürfnisse von Kunden unter anderem in Richtung Real-Time-Information, Digitalisierung und der erhöhte Wettbewerb um Kunden. Diese Entwicklungen werden auch in Zukunft weiter anhalten und alle Marktteilnehmer vor große Herausforderungen stellen. Gleichzeitig bieten diese Trends auch erhebliche Erfolgspotenziale für Unternehmen, die den optimalen Umgang mit einer Vielzahl von strukturierten und unstrukturierten Daten erlernen und daraus Werte schaffen. Das Marktforschungsunternehmen Gartner prognostiziert ein Markwachstum für Big-Data-Lösungen auf 48 Mrd. $ für das Jahr 2017. Ausgehend von der Marktbedeutung im Jahr 2012 entspricht dies einem jährlichen Marktwachstum von 34 %. Allein daran lässt sich erahnen, dass für Unternehmen derzeit und zukünftig ein großer Handlungsbedarf besteht, durch Prognose und Entscheidungsautomatisierung Werte aus großen Datenmengen zu generieren.

Die bereits mit mehreren Innovationspreisen prämierte Blue Yonder GmbH hat sich diesem Zukunftsfeld verschrieben und bietet datengetriebene Prognosetechnologien und -algorithmen für Unternehmen an. Der verwendete und ursprünglich aus der Elementarteilchenphysik stammende NeuroBayes®-Algorithmus basiert auf einem künstlichen neuronalen Netzwerk. Mit ihm erstellt das Unternehmen Prognosen mit einem sehr hohen Automatisierungsgrad auf Basis von Wahrscheinlichkeitsverteilungen. Der Algorithmus nutzt möglichst viele Informationen aus strukturierten und unstrukturierten Daten. Daraus lassen sich Prognosen für jeden beliebigen Einzelfall mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit treffen. Dabei handelt es sich um ein selbstlernendes System. Das heißt, dass durch permanent hinzukommende aktuelle Daten die Prognosegenauigkeit laufend erhöht wird. Die Technologie erfordert einen Zugriff auf die firmeneigenen Daten und erlaubt zusätzlich die Anbindung externer Datenquellen. Die Lösungen von Blue Yonder stehen als Software-as-a-Service zur Verfügung, die bereits von einer Vielzahl gewerblicher Kunden verwendet wird.

Sich ausschließende Ziele gleichzeitig erreichen

Durch Predictive-Analytics-Methoden wird es zukünftig möglich sein, bis zu 99 % aller operativen Entscheidungen in Unternehmen automatisiert auf Basis mathematisch optimaler Entscheidungen zu treffen. Auch wenn dies derzeit noch nicht umsetzbar ist, sind die Erfolge von auf Algorithmen basierten Analyse- und Entscheidungsmethoden bereits heute beeindruckend und wurden anhand von vier Beispielen aus dem Vertrieb aufgezeigt:

  • Die Otto-Group erreichte mit Hilfe von individualisierten Prognosen für die Absatzplanung eine Prognoseverbesserung um 40 %. Damit einhergehend wurden die sich gegenseitig konkurrierenden Ziele der ständigen Lieferbereitschaft und der Reduzierung von Restbeständen realisiert.
  • Durch die Möglichkeit, Kausalitäten zwischen Aktionen und Absatz zu prognostizieren, erreichen Prognosen im Database-Marketing eine völlig neue Güte. Für einen Cash & Carry-Markt konnte unter anderem die Kundenaktivität um 2,8 % erhöht werden, während gleichzeitig das Werbebudget um 36 % gesenkt wurde.
  • Auch für das Pipeline-Management lassen sich durch den Predictive-Analytics-Algorithmus zum Beispiel Quartalsumsätze wesentlich robuster prognostizieren als in vielen CRM-Systemen. Dies liegt unter anderem daran, dass Ausreißer besser erkannt und korrigiert werden.
  • Mittels „Dynamic Pricing“ lässt sich auch Absatz, Umsatz und Rohgewinn steigern. Anhand eines Beispieles aus dem Einzelhandel stellte Prof. Dr. Michael Feindt ausgehend von der Preis-Absatz-Funktion vor, wie die optimalen Preise berechnet und sofern gewünscht, durch Preis-Regeln wie zum Beispiel Wettbewerbspreise oder min/max-Preise angepasst werden. Die Auswirkungen der unterschiedlichen Preise auf KPIs oder Bestände können zusätzlich durch Dynamic Pricing simuliert werden. Dadurch lassen sich in Verbindung mit Bestandsprognosen Preisänderungen ermitteln, um Bestände zum besten Preis zu vermarkten.

An den aufgezeigten Beispielen wird das beeindruckende Potenzial von Predictive-Analytics-Lösungen für den Vertrieb deutlich. Es bleibt festzuhalten, dass diese Technologie auch für andere betriebswirtschaftliche Anwendungen Potenziale bietet, sofern viele volatile und dynamische Daten zur Verfügung stehen. Beispiele hierfür sind Bewegungen von Handelsartikeln oder Lagermaterialen.

Von Sabine Hartje und Arno Brenner, Horváth & Partners

Kundenorientierung als wesentlicher Umsatztreiber

Bei einer Befragung würde vermutlich jedes Unternehmen angeben, kundenorientiert zu sein: Doch ist das tatsächlich so? Christoph Hugenberg, Vorstand bei der Roto Frank AG, schilderte, wie wirkliche Kundenorientierung umgesetzt werden kann, welcher Aufwand dazu zu betreiben ist und welche Effekte sich einstellen.

David gegen Goliath

Roto Frank agiert mit seinen beiden Divisionen „Fenster- und Türtechnologie“ und „Dach- und Solartechnologie“ in den internationalen Märkten dieser Welt. Insbesondere im Bereich der Dachfenster kämpft Roto Frank wie David gegen Goliath gegen einen Wettbewerber, der um den Faktor zehn größer ist und dessen Name im Bewusstsein der Kunden ein Standard wie „Tempo“ bei Taschentüchern ist. Mit einem starken Rückgrat aus gelebten Führungsgrundsätzen und einer durchgängig akzeptierten und gelebten Philosophie der Kundennutzenorientierung hat Roto Frank diesen Kampf erfolgreich aufgenommen.

Eigenbild versus Fremdbild

Durch Befragung der eigenen Mitarbeiter auf der einen und Kunden sowie Nichtkunden auf der anderen Seite verschafft sich das Unternehmen eine Sicht auf die aus Kundensicht kaufentscheidenden Kriterien und deren Ausprägung im Wettbewerbsvergleich. Dabei ist das Fremdbild als Sicht des Marktes die entscheidende Sicht für Roto Frank ‒ ob sie gefällt oder nicht. Der anschließende Vergleich mit dem Eigenbild liefert die entscheidenden Ansatzpunkte für Verbesserungen der eigenen Vertriebsleistung: Einem Vertrieb, der annimmt mit einem schlechteren Preis-/Leistungsverhältnis auf dem Markt zu agieren als der Kunde dies einschätzt, verkauft entweder zu wenig aufgrund falscher Argumente oder er verkauft zu preiswert aufgrund zu hoher Preisnachlässe.

Glaube an das Fremdbild entscheidend

Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Kundenorientierung ist eine intensive Kommunikation und Abstimmung der Analyseergebnisse mit dem Vertrieb: Obwohl manche Argumente nicht unbedingt objektiv belegbar sind, gilt es die subjektive Sicht des Kunden als tatsächliches Fremdbild beziehungsweise als Wahrheit aus der Sicht des Kunden zu akzeptieren. Ist dieser Schritt getan, werden dem Vertrieb über entsprechende Werkzeuge wie Marketingunterlagen und Trainings die richtigen Argumente so nähergebracht, dass er diese im Kundengespräch effektiv einsetzen kann. Dabei wird je Land eine Länderstrategie basierend auf dem Kundennutzen erarbeitet und je strategischem Ziel über spezifische Maßnahmen konkretisiert.

Kundennutzen ist Sache des gesamten Unternehmens

Als wichtigste Schnittstelle des Unternehmens zum Kunden ist der Vertrieb erster Ansprechpartner für alle Kundenbelange. Kundennutzenorientierung muss aber in sämtlichen Unternehmensbereichen im Alltag gelebt werden. Bei Roto Frank wird daher beispielsweise auch in der Entwicklung neuer Produkte konsequent auf den Kundennutzen geachtet. Bei Neuprodukten werden die einzelnen aus Kundensicht relevanten Beurteilungskriterien, das heißt die kaufentscheidenden Kriterien, vor Start der Serienentwicklung erfasst und bewertet. Erst wenn ein Produkt aus Kundensicht besser eingeschätzt wird als Wettbewerbsprodukte, wird es auch tatsächlich auf den Markt gebracht.

Verbesserungen sind deutlich spürbar

Der Erfolg der Kundennutzenorientierung zeigt sich schlussendlich im Unternehmenswachstum. Für den Geschäftsbereich Dach- und Solartechnologie waren die letzten beiden Jahre die erfolgreichsten der Unternehmenshistorie, und die Kundennutzenorientierung hat dazu laut Christoph Hugenberg einen wichtigen Beitrag geleistet.

In der Zusammenfassung wies der Konferenzleiter Dr. Oliver Greiner auf einen weiteren Aspekt des Projektes hin: Der Unterschied zwischen Eigen- und Fremdbild war im österreichischen Markt von Roto Frank besonders deutlich ausgeprägt. Mit zusätzlichen Vertriebsmitarbeitern, die nicht durch ein gewachsenes Eigenbild geprägt waren, hatte Roto Frank begonnen, nach den Erkenntnissen des Fremdbildes zu arbeiten. Der große Erfolg nach kurzer Zeit sorgte unter anderem dafür, dass das vorhandene Team schnell von den Ergebnissen überzeugt wurde und so die veränderte Sichtweise reibungslos  akzeptiert wurde.

Von Thorsten Lips, Horváth & Partners

Nachhaltige Vertriebssteuerung durch „strukturiertes Verlassen der Komfortzone“

Wie kann durch ein „strukturiertes Verlassen der Komfortzone“ der Vertriebserfolg nachhaltig gesteigert und die Profitabilität signifikant verbessert werden? Der Bericht aus der Südwestbank zeigt, dass ein strukturiertes Vorgehen in angemessenem Tempo beste Ergebnisse bringen kann.

Ausgangslage und Zielsetzung des Projekts „MOVE“

Sowohl wirtschaftlich schwierige Rahmenbedingungen als auch Defizite in der eigenen Vertriebsorganisation stellten die SÜDWESTBANK im Jahr 2008/09 vor große Herausforderungen. Obwohl in den vorangegangenen Jahren das Kundengeschäftsvolumen stark gewachsen war, konnte ein Ertragswachstum nicht in gleichem Maße realisiert werden. Als Gründe dafür wurden unter anderem eine mangelnde Vertriebseffizienz, eine undifferenzierte Marktbearbeitung, unklare Verantwortlichkeiten im Vertrieb, eine unzureichende Vertriebssteuerung sowie mangelnde Nachhaltigkeit in der Führung des Vertriebs identifiziert.

Zielsetzung des unter dem Namen „MOVE“ (MObilisierung und VErtriebsintensivierung) gestarteten, unternehmensweiten Projekts war es, vorhandene Markt- und Kundenpotenziale besser auszuschöpfen und die SÜDWESTBANK insgesamt zurück auf Erfolgskurs zu bringen. Durch eine strategische und organisatorische Neuausrichtung des Vertriebs – in zeitlich und inhaltlich für das Unternehmen abgegrenzten und verkraftbaren Schritten – sollten die Voraussetzungen für eine nachhaltige Rückkehr zu ertragsorientiertem Wachstum und eine langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit geschaffen werden. Thomas Hintermeier, Generalbevollmächtigter der SÜDWESTBANK AG, stellte Ablauf und Ergebnisse des Projekts vor.


Organisation des Vertriebs

Erster wesentlicher Stellhebel zur Neuausrichtung der SÜDWESTBANK war eine Neuzuordnung der Verantwortlichkeiten für den Vertrieb. Alle Vorstände tragen seitdem Verantwortung für definierte Marktbereiche beziehungsweise Geschäftsfelder.

Die Einführung einer ertrags- und potenzialorientierten Kundenbetreuung sorgt zudem dafür, dass Ressourcen im Vertrieb auf solche Kunden und Kundengruppen fokussiert werden, mit denen der höchste aktuelle Deckungsbeitrag generiert beziehungsweise bei denen das höchste zukünftige Potenzial vermutet wird. Für die Betreuung vermögender Privat- und Gewerbekunden wurde dazu ein teambasierter Ansatz eingeführt, bei dem Kunden jeweils durch einen Anlage- sowie einen Finanzierungsspezialisten, unterstützt durch eine qualifizierte Vertriebsunterstützung, gemeinschaftlich in allen Aspekten des Leistungsangebots der SÜDWESTBANK betreut werden.

Steuerung des gesamten Vertriebs

Eine abgestimmte und einheitliche Steuerung des Vertriebs stellt einen weiteren wichtigen Stellhebel dar. Hierzu werden von der SÜDWESTBANK unterschiedliche Methoden und Instrumente eingesetzt, die jeweils den Vertrieb ganzheitlich betrachten und den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass ein als „Jahresakte“ bezeichneter ganzheitlicher Beratungsansatz mit dem Ziel einer langfristigen Kundenbindung bisherige produkt- und anlassbezogene Beratungsansätze ersetzt. Unterstützt werden die Berater dabei durch sogenannte „Drehbücher“, die – orientiert an definierten Bedarfsfeldern – den Beratern eine wichtige Hilfestellung bei der Identifizierung von Kundenbedarfen sowie bei der Durchführung von Beratungsgesprächen bieten und dadurch ein einheitliches Vorgehen in den Kundengesprächen ermöglichen.

Zur Sicherstellung einer nachhaltigen und konsequenten Führung des Vertriebs wurde ergänzend ein deutlicher höherer Zeitanteil bei den Vertriebsführungskräften geschaffen, die diese für die Begleitung und Unterstützung ihrer Vertriebsmitarbeiter einsetzen können; ein eigens entwickeltes „Führungshandbuch“ bildet hierfür die Grundlage. Ferner soll ein regelmäßiger, enger Austausch auf allen Hierarchieebenen im Vertrieb einen besseren Wissenstransfer sowie eine einheitliche Umsetzung in allen Marktbereichen sicherstellen.

Zusätzlich werden dem Vertrieb umfangreiche Instrumente zur Selbststeuerung an die Hand gegeben. So haben Berater beispielsweise die Möglichkeit, dezentral und IT-gestützt ihre Kundenportfolien auf Potenziale und mögliche Beratungsansätze zu analysieren. Ergänzend stellt ein transparentes, wöchentlich verfügbares „Vertriebscockpit“ dem Berater nicht nur alle für ihn relevanten Steuerungsgrößen anschaulich zur Verfügung, es ermöglicht ihm auch den unmittelbaren Vergleich mit allen anderen Beratern in gleicher Funktion.

Steuerung des einzelnen Vertriebsmitarbeiters

Ein weiterer wesentlicher Stellhebel für den Erfolg im Vertrieb besteht darin, den Erfolg des einzelnen Vertriebsmitarbeiters mit dem Erfolg seines Teampartners sowie dem der Gesamtbank zu verknüpfen. So bildet der mit den „eigenen“, zugeordneten Kunden generierte Ertrag zwar weiterhin die Basis für den persönlichen Erfolg eines Beraters. Gleichzeitig wirkt sich aber auch der Vertriebserfolg des direkt zugeordneten Teampartners bei der Ausschöpfung der gemeinsamen Kunden auf diesen Erfolg aus. Ergänzend wird der Erfolg des Beraters durch den Gesamterfolg der jeweiligen Filiale beziehungsweise des Standortes beeinflusst.

Anzumerken ist dabei, dass neben der rückwärtsgerichteten Honorierung erzielter Vertriebsergebnisse auf Basis der generierten Deckungsbeiträge auch eine aktivitätenorientierte Erfolgsmessung erfolgt, welche zum Beispiel die Anzahl der durchgeführten, ganzheitlichen Kundengespräche mit in die Betrachtung einbezieht. Auf diese Weise wird – ergänzend zur Pflege des jeweiligen Kundenbestandes – die Gewinnung von Neukunden beziehungsweise die Generierung von Neugeschäft in den Fokus der Vertriebsarbeit gerückt.

Fazit und Ausblick

Mehr als fünf Jahre nach dem Start des Projekts MOVE lässt sich nach Aussage von Thomas Hintermeier festhalten, dass die zum Beginn definierten Projektziele umfänglich erreicht wurden und die angestrebte Rückkehr zu einem ertragsorientiertem Wachstum nachhaltig sichergestellt werden konnte. So konnte nicht nur die durchschnittliche Rentabilität je Kunde im Zeitraum von 2009 bis 2014 um 81 % gesteigert werden, gleichzeitig verzeichnete auch der Deckungsbeitrag II auf Ebene des Gesamtunternehmens einen Anstieg um 54 %. Diese in Summe komfortable Situation ermöglicht es der SÜDWESTBANK aktuell, sich mit in die Zukunft gerichteten Themen wie dem verstärkten Ausbau des Online-Leistungsangebotes sowie einer stärkeren Vernetzung bestehender Vertriebskanäle im Sinne eines Multikanalansatzes zu beschäftigen.

Von Dr. Marcus Niebudek, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 25. Februar 2015 in Frankfurt a. M. stattgefunden hat, finden Sie hier »