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Wissen sollte man teilen.

11. Fachkonferenz Reporting 2016

„Unternehmenssteuerung 4.0 Digitalisierung im Reporting“

Lösungswege für die Weiterentwicklung des Reportings angesichts Big Data, Predictive Analytics und neuer operativer Systeme.

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Reporting 4.0: vier zentrale Handlungsfelder für das digitale Berichtswesen

Nicht nur Prozessabläufe und Geschäftsmodelle, sondern auch das Reporting unterliegt der digitalen Transformation. Auf der Fachkonferenz Reporting haben sich dafür vier Handlungsfelder herauskristallisiert. Neben Integration, Harmonisierung und Predictive Analytics gehört auch der „Spaß am Berichtelesen“ dazu.

Von Tool-TÜVs, Digital Boardrooms und Einzelbelegen im Topmanagement-Cockpit

Die Digitalisierung ist unbestritten eines der Topthemen auf der Agenda nahezu aller Unternehmen. So werden Geschäftsmodelle grundlegend hinterfragt, Prozesse umgekrempelt und neue leistungsstarke Systeme eingeführt. Schnell wurde offensichtlich, dass sich auch die Unternehmenssteuerung mit diesem hoch dynamischen Umfeld verändern muss. Wie dieser Wandel aber konkret aussehen soll und welche Handlungsstrategien sich für eine „digitale Steuerung“ als richtig erweisen, ist auch heute trotz erster Lösungen vielfach noch unklar.

Entsprechend dieser Fragestellungen fand die 11. Fachkonferenz Reporting von Horváth & Partners unter dem Motto „Unternehmenssteuerung 4.0 – Digitalisierung im Management Reporting“ statt. Im Mittelpunkt des zweitägigen Expertenforums am 8. und 9. Juni in Berlin standen Lösungswege für die Weiterentwicklung des Reportings angesichts Big Data, Predictive Analytics und neuer operativer Systeme. Mehr als 130 Experten aus Finanzwesen, Controlling und BI nutzten die Konferenz zum fachlichen und persönlichen Austausch. Insgesamt zehn Fachvorträge und eine ergänzende onlineTED-Befragung zu aktuellen Trends stellten unterschiedlichste Lösungen und Entwicklungen vor und regten intensive, auch kontroverse Diskussionen an. Die wichtigsten Aussagen und Botschaften der Veranstaltung stellen wir hier in einer neuen Serie vor.

Nach zwei Jahren voller Ideen und Überlegungen habe die Umsetzungsgeschwindigkeit eines „digitalen Reportings“ jüngst stark zugenommen, stellte Konferenzleiter Jens Gräf in seiner Eröffnung fest. Viele Unternehmen, so Gräf, hätten heute nicht nur die Bedeutung der Digitalisierung für die Steuerung erkannt, sondern befänden sich mitten in der Realisierung erster Lösungen.

Das von Jens Gräf und Markus Kirchmann moderierte Konferenzprogramm war auch in der 11. Auflage wieder gespickt mit innovativen Ansätzen in allen Facetten des Reportings. Obwohl DAX-Konzerne wie Bayer, SAP und Lufthansa natürlich über andere Voraussetzungen und Möglichkeiten als der größere Mittelstand rund um Festo, Zalando, Swarovski, Hannover Rück und die Berliner Sparkasse verfügen, wurde schnell klar, dass alle Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen stehen und sich die vorgestellten Lösungsansätze gut zwischen den Größenklassen und Branchen übertragen lassen. Als Quintessenz aus den Vorträgen und der Diskussion lassen sich vier zentrale Handlungsfelder für das digitale Reporting festhalten.

Integrierte Datenbasis mit Drill-Down bis zum Einzelbeleg

Um Unternehmen wie Bayer oder die Lufthansa künftig schnell und agil steuern zu können, sind Daten weltweit in integrierten Systemen zusammenzuführen. Die Vorträge der Bayer AG (Dr. Lothar Burow und Marc Pitt) und der Deutschen Lufthansa (Wolfgang Fäßle) schilderten eindrucksvoll die Notwendigkeit einer Zusammenführung der Daten auf granularer Ebene, um die Potenziale einer digitalen Steuerung heben zu können, sowie die damit verbundenen Herausforderungen. Wenn dies gelingt, so das Beispiel von Bayer, können die weltweiten Bayer-Berichtsempfänger in einer eigens entwickelten Reporting-Plattform künftig nicht nur finanzielle, operative und externe Daten kombinieren, sondern im Bedarfsfall auch aus dem Topmanagement-Cockpit direkt bis auf transaktionale Daten, bis zum einzelnen Bewirtungsbeleg, abspringen.

Genau diese bislang fehlende weltweite Transparenz über die Kostenarten oder Forderungen gegenüber Kunden war letztlich auch einer der Haupttreiber, um bei der Lufthansa ein weltweites Projekt zur Harmonisierung der Finanzdaten in SAP S/4 anzustoßen, welches dann, so Fäßle, wiederum die Basis für effiziente Analyse- und Forecasting-Methoden bildet.

Harmonisierung und Standardisierung von Daten auch in heterogenen Geschäftsmodellen

Mit einem klaren Plädoyer für mehr Standardisierung und Harmonisierung von Daten begannen Dr. Elmar Dworski und Bert Landesvatter ihren Vortrag zur Steuerung beim Marktführer für Automatisierungstechnik FESTO. Zunehmend globale Wertschöpfungsketten erforderten eine grundlegende Anpassung der finanziellen Steuerung und des Reportings entlang der Werteflüsse. Die in einer Live-Demo präsentierten, heute weltweit verfügbaren Management Cockpits und Berichte wären ohne die Harmonisierung der operativen Systeme und Richtlinien nicht möglich. Daher, so die Forderung der Referenten, müsse Reporting immer deutlich früher ansetzen und durch eine starke konzernweite Governance höchste Datenqualität sicherstellen.

Wie dies im Detail aussehen kann, präsentierte auch Reto Andreoli vom Glaskristall-Hersteller Swarovski. Mit der Einführung einer funktionalen Gewinn- und Verlustrechnung, einer Mischform aus Umsatzkosten- und Gesamtkostenverfahren, konnte die Transparenz über das finanzielle Ergebnis des Konzerns und der einzelnen Business Units deutlich gesteigert und das interne Reporting mit dem externen weitestgehend harmonisiert werden.

Mit Big Data und Predictive Analytics zu neuen Möglichkeiten im Reporting

Der Versandhändler Zalando ist in kürzester Zeit von einem Start-up zum international agierenden MDAX-Konzern gewachsen. Entsprechend schnell waren auch im Reporting gewachsene Strukturen entstanden. Dr. Jörg Engelbergs und Tobias Schönaich schilderten, wie das Berichtswesen bei Zalando grundlegend neu aufgestellt und künftig zur Wahrung der Effektivität und Effizienz einem regelmäßigen „Tool-TÜV“ unterworfen wird. Eine zentrale Rolle spielt bei Zalando bereits heute das Thema Big Data. Die Herausforderung liegt dabei weniger in der direkten Anwendung der oft unstrukturierten Daten im Reporting, sondern im Einsatz von intelligenten Prognosemodellen um bestehende KPIs, wie bspw. erwartete Retourenkosten, automatisiert vorherzusagen. Hierzu, so Dr. Engelbergs, arbeite sein Controllingbereich mit einem eigenen Team von „Data Scientists“ zusammen, die die Controller in diesen Anwendungsfeldern unterstützen.

Die Potenziale und Herausforderungen des digitalen Reportings, auch in Verbindung mit Digital Forecasts, fassten Stefan Tobias und Dr. Johannes Isensee von Horváth & Partners in ihrem Zielbild für das Reporting 4.0 zusammen. Unter Nutzung von Big Data wird der Zukunftsbezug des Reportings durch agile und zukunftsgerichtete Steuerungssysteme deutlich gesteigert. Das Reporting entwickelt sich damit zum zentralen Einstiegsportal der Steuerung, das Interaktion mit anderen Nutzern und direkte Analysen, Simulationen und Maßnahmensteuerung auf einer Plattform ermöglichen wird, so die beiden Horváth-Berater.

Mehr Spaß in der Berichtsanwendung durch Usability und User Experience

Am Ende jedes Berichtsprozesses müssen die Empfänger die Berichte möglichst aktiv in der Entscheidungsfindung nutzen. Gerade in der mobilen Anwendung sind Reports daher nicht nur in ihrer visuellen Darstellung, sondern auch in Bezug auf ihre User Experience und Usability zu optimieren. Zu Beginn jeder Transformation des Berichtswesens auf mobile Endgeräte – oder künftig vermehrt „Wearables“ – müssen Szenarien für das Anwendungsverhalten definiert werden. Letztlich, so Usability-Consultant Svenja Noä, müssten Berichte nicht nur inhaltlich richtig, sondern auch optisch attraktiv sein und in der Anwendung Spaß machen.

Die Bedeutung der richtigen Form der Berichtsvisualisierung betonte Alexander Fussan für die Berliner Sparkasse gemeinsam mit Andreas Wiener (Reporting Impulse). Nach der Gestaltung der neuen Berichte, so Fussan, haben seine Kollegen und er das Design daher mittels „Eye-Tracking“ in Bezug auf Richtigkeit und Schnelligkeit der Informationsaufnahme getestet. Auf diese Weise könnten die Berichte nun fortlaufend verbessert werden.

Der Wunsch nach fokussierten Berichten auf dem iPad war auch der Ausgangspunkt für eine Transformation des strategischen Reportings bei der Hannover Rück. Dr. Sven Heinrich präsentierte, wie die Berichte des Rückversicherers alle aus der Strategischen Planung abgeleiteten Inhalte erfassen und dem Management „auf den Punkt“ gebracht visuell darstellen.

Eine besondere Form der User Experience präsentierte SAP mit der Vorstellung des „Digital Board Rooms“, mit dem der SAP-Vorstand die Unternehmensentwicklung laufend im Blick hält und auch Vorstandssitzungen digital unterstützt. Der Digital Board Room bietet, angelehnt an eine Balanced Scorecard-Logik, alle entscheidungsrelevanten KPIs in verschiedenen Sichten und ermöglicht per Touchscreen eine direkte Navigation durch die Unternehmens-Performance. Weg von manuell aufbereiteten PowerPoint-Präsentationen im Vorstand hin zu mehr direkter Ad-hoc-Navigation, so die Empfehlung von SAP-Experte Dr. Jürgen Hagedorn.

Visuelles Protokoll fasst Herausforderungen im digitalen Reporting zusammen

Da Bilder sich ähnlich wie visualisierte Berichte leichter einprägen als allein das gesprochene Wort, wurden die Highlights der Konferenz mittels Graphic Recording in einem „visuellen Protokoll“ zusammengefasst. Das bildliche Protokoll kann auf der Website von Horváth & Partners heruntergeladen werden. Neben den Vorträgen wurde auch wieder eine onlineTED-Befragung zu aktuellen Themen und Herausforderungen durchgeführt, deren Ergebnisse ebenfalls online bei Horváth & Partners abrufbar sind.

Ausblick

Die Vorträge und Diskussionen zeigten, dass sich das Reporting mitten im digitalen Umbruch befindet. Auch wenn das Ziel heute noch nicht immer ganz klar ist, hat sich gezeigt, wie wichtig es ist, heute mit dem Sammeln und Zusammenbringen von Daten zu beginnen und erste Pilotanwendungen aufzubauen. Schnelligkeit und Pragmatismus sind dabei gefragt, um die Erfahrungen in neuen Methoden mit Big Data, Predictive Analytics & Co zu gewinnen und später die Anwendung in „Digital Factories“ zu erschließen.

Bei der aktuellen Geschwindigkeit der Entwicklung sind auf der 12. Fachkonferenz Reporting am 31.05. und 01.06.2017 in Berlin wieder zahlreiche neue Ansätze und Lösungen zu erwarten.

Von Dr. Johannes Isensee, Horváth & Partners

Mit S4/ HANA von „Big“ zu „Simple“ Finance: Lufthansa verbessert Entscheidungsunterstützung

Mit der Einführung von S4/HANA sollen eine einheitliche Datenbasis geschaffen sowie Prozesse standardisiert und harmonisiert werden. Darauf aufbauend unterstützen intelligente Analytik-Lösungen die Entscheidungsfindung. Wolfgang Fäßle erläuterte die Herausforderungen und Dimensionen des Projekts FORward.

Ausgangssituation für das Projekt „FORward>“

Ausgangspunkt für das Projekt „FORward>“ waren mehrere interne und externe Herausforderungen, denen die Finanzfunktion der Lufthansa AG begegnete:

So wurde diese beispielsweise in Teilen nicht so sehr als beratender „Business Partner“ wahrgenommen, sondern als reine Controlling-Abteilung.

  • Nachfragen des Managements bzgl. der Entwicklung einzelner Kostenarten auf Konzernebene konnten nicht „auf Knopfdruck“ beantwortet werden. Stattdessen bedurfte es teils mehrerer Tage, um auskunftsfähige Informationen zusammenzustellen.
  • Zudem wurden gleiche Sachverhalte oftmals unterschiedlich gesteuert. So war beispielsweise ein Kennzahlenvergleich zwischen den zum Konzern gehörenden Airlines, bspw. Lufthansa, Austrian und Swiss, nicht immer problemlos möglich. Zwangsläufig wurden damit auch Profitabilitätsvergleiche behindert.

Kurzum: Wichtige Anfragen interner und externe Stakeholder dauerten oft zu lang und waren mit zu viel Aufwand verbunden; die zunehmende Volatilität der Märkte würde diese Probleme in Zukunft noch verschärfen.

In drei Dimensionen den internen und externen Herausforderungen begegnen

Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen wurde beschlossen, die Rolle von Finance als „Business Partner“ zu stärken. Wie sich ein solches Großprojekt bei einem DAX30-Konzern gestalten lässt, um schon früh Mehrwert zu schaffen, das zeigt Wolfgang Fäßle, Vice President Finance Transformation, Deutsche Lufthansa AG, in seinem Vortrag auf der 11. Fachkonferenz Reporting.

Für die erfolgreiche Umsetzung dieser strategischen Initiative wurden drei wesentliche Dimensionen definiert:

  • „Bring Data Together“: Zwar spricht alle Welt von „Simple“ Finance, der Umweg über „Big“ Finance ist jedoch unverzichtbar. „Wenn man als Finanzfunktion den Anspruch hat zukünftig auf einer detaillierten Ebene Informationen bereitstellen zu wollen, dann müssen Daten auf einer granularen Ebene zusammengeführt werden“, so Herr Fäßle. Das heißt, das Datenvolumen steigt und erhöht somit vorerst die Komplexität. „Dies ist kein Widerspruch, sondern vielmehr eine zwingende Voraussetzung, um eine transparente und einheitliche Datenbasis zu schaffen“, so der Referent.
  • „Manage Increased Complexity“: Mit einer granularen und konsistenten Datenbasis ist es nun möglich die Prozesse, die auf dieser Datenbasis basieren, effizient abzubilden. Effizienz ist der wesentliche Erfolgsfaktor für eine zukünftige Finanzfunktion. Nur so könne man als international agierender Konzern mit der zunehmenden Volatilität Schritt halten, Informationen für unterschiedliche Geschäftsmodelle bereitstellen und schnell auf Informationsanfragen des Managements oder Investoren reagieren.
  • „Use new Data Opportunities“: Mehr Daten bedeuten jedoch nicht automatisch mehr Informationen. Vielmehr muss die Fülle an finanziellen - aber vor allem an neuen transaktionalen, nicht-finanziellen Daten - auch in entsprechende Informationen transformiert werden, die letztlich als Entscheidungsgrundlage dienen sollen. Damit dies gelingt, ist es notwendig die Finanzfunktion stärker in die zugrundeliegenden operativen Prozesse einzubeziehen. Erst hierdurch wird die Finanzfunktion in die Lage versetzt, die operativen Transaktionen strategisch bewerten zu können und Entscheidungsträger zu beraten. „Wenn wir Finance als Business Partner verstehen wollen, dann brauchen wir umfassendes Business Know-how“, beschreibt der Lufthansa-Experte. Zusätzlich sollen zukünftig intelligente Analytik-Lösungen Entscheidungsfindungsprozesse unterstützen.

Mit dem Projekt „FORward>“ werden alle drei Dimensionen adressiert

„FORward>“ ist in drei Teilprojekten organisiert, die sich je einer der drei beschriebenen Dimensionen annehmen.

  • Neues S4/HANA-System wird parallel aufgebaut
    Ziel des ersten Teilprojektes ist es, die 14 ERP-Systeme der Lufthansa auf eine konsistente, saubere S4/HANA Plattform zu überführen. Oberste Priorität ist es den Aspekt „Bring Data Together“ so schnell wie möglich umzusetzen, um so einen echten „Single Point of Truth“ zu haben. Damit dies gelingt, entschloss man sich für einen Greenfield-Ansatz: Ein neues S4/HANA-System wurde parallel zu den bestehenden Alt-Systemen aufgebaut. Mit Hilfe des Produktes Central Finance von SAP werden über Mapping-Tabellen und eine SLT Infrastruktur die transaktionalen Daten in Realtime in eine konsistente Struktur überführt und neu eingebucht. Insgesamt soll so aus allen 14 ERP-Systemen eine einheitliche, konsistente S4/HANA-Datenbasis geschaffen werden. „Unsere Priorität ist es, Finance so schnell wie möglich in die Situation zu versetzen, als Business Partners auftreten zu können, ohne den langen Weg der Migration gehen zu müssen. Eine konsistente Datenbasis schafft hierfür das zentrale Fundament“, erläutert Hr. Fäßle.
  • Effizienz durch Prozess-, Schnittstellen- und Vorsystemoptimierung steigern
    Erst jetzt beginnt mit der zweiten Projektphase die aufwändige, jahrelange Migration von Prozessen, Schnittstellen und Vorsystemen, um die Effizienz zu heben („Manage Increased Complexity“). Insgesamt ist für diese Projektphase ein Zeitfenster von drei Jahren vorgesehen.
  • Daten für Entscheidungsfindung nutzen
    Dank einer sauberen S4/HANA-Plattform kann auch die Dimension „Use new Data Opportunities“ schon angegangen werden. Die Finanzfunktion kann Know-how für operative Prozesse aufbauen und intelligente Analysemethoden sollen die Entscheidungsfindung unterstützen.

„Der Zusatzaufwand ist groß, aber es lohnt sich!“

Aus den bisherigen Erfahrungen zeigt sich: Der Aufbau einer solchen S4/HANA-Plattform – und damit eines wahren „Single Point of Truth“ – über Central Finance bedeutet viel Aufwand. Diskussionen über beispielsweise Kontenpläne, Kreditoren- und Debitorenrechnung sowie Kennzahlen mit jeder dezentralen Einheit sind unumgänglich. Gleichzeitig gibt der Lufthansa-Experte jedoch klar zu verstehen: „Wenn man eine konsistente Datenbasis haben möchte, dann muss man das tun. In Zukunft sprechen wir endlich eine Sprache in Finance, d. h. wir können gleiche Sachverhalte gleich steuern und miteinander vergleichen ohne aufwändige Überleitungen.“

Deutsche Lufthansa AG

Die Deutsche Lufthansa AG ist ein Luftfahrtkonzern und als eine der weltgrößten Fluggesellschaften hauptsächlich in den Geschäftsfeldern Passagierbeförderung, Fracht, Technik und Catering tätig. Mit rund 120.000 Mitarbeitern erwirtschaftete das Unternehmen im vergangenen Geschäftsjahr insgesamt einen Umsatz von 32 Mrd. Euro.

Von Maximilian Bühn und Dr. Johannes Isensee, Horváth & Partners

Wenn der Report zum TÜV muss: Laufende Überwachung des Reportings bei Zalando

Die Zalando SE behauptet sich erfolgreich in einem sehr dynamischen Marktumfeld. Jedoch steht das Management Reporting des Unternehmens, in dem Wachstum die einzige Konstante ist, vor besonderen Herausforderungen. Dr. Jörg Engelbergs, Vice President Controlling und Tobias Schönaich, Teamleader Controlling Platform and Reporting, zeigten auf, wie diesen begegnet wird:  BI Strategie, Mobile Reporting und Dashboards, Tool-TÜV.

Reporting Anforderungen

Oftmals wird die Zalando SE noch als Start-up bezeichnet – jedoch findet man das schnell wachsende Unternehmen heute, nach nur wenigen Jahren, im MDAX wieder. Entsprechend dazu muss das Management Reporting neuen Vorgaben gerecht werden und muss das ehemalige Reporting Set-up komplett überarbeitet werden. So erschwerte es unter anderem eine fragmentierte, nicht skalierbare Struktur den vielfältigen Anforderungen an das Reporting gerecht zu werden. Diesem Zustand begegnete man mit einem State-of-the-Art Reporting Backend und Frontend. Zur Datenspeicherung der Unternehmensdaten bzw. der verschiedenen Vertriebskanäle, kommt bei der Zalando SE ein zentrales SAP Business Warehouse on HANA zum Einsatz. Darauf aufbauend ermöglichen die Reporting Systeme Jedox und Microstrategy die Analyse im Self-Service, ein dynamisches Filtern und einen ortsunabhängigen Zugriff.

Effektive Reporting Landschaft

Hand in Hand mit der Überarbeitung der Systeme, wurde der Fokus ebenfalls auf die Weiterentwicklung der Reporting Landschaft gelegt. Um diese möglichst effektiv zu gestalten wurde die Anzahl der Berichte stark reduziert, die Auswahl an KPIs standardisiert und ein regelmäßiges Feedback der Empfänger eingeholt.

Effiziente Prozesse und Systeme

Tobias Schönaich unterstrich drei elementare Eckpunkte zur Gestaltung von effizienten Controlling-Prozessen und Systemen. Der Arbeitsablauf wird durch gemeinsam genutzte Dashboards optimiert. Dabei greifen alle Nutzer auf die gleichen Informationen zu und kommentieren in einem automatisch gestützten Prozess aktuelle Geschäftsentwicklungen zentral. Zweitens wird auf eine konsistente Datenhaltung geachtet. Dabei wird das Prinzip einer „Single source of truth“ befolgt und auf den schnellen und unkomplizierten Datenzugriff geachtet. Zuletzt wird besonders auf einen möglichst hohen Automatisierungsgrad in den Prozessen geachtet. Dieser ist insbesondere durch die Einführung von Self-Service Reporting-Funktionalitäten deutlich gesunken. Darüber hinaus wurden manuelle Tätigkeiten aufgrund des harmonisierten Reporting-Systems überflüssig bzw. konnte der Verwaltungs- und Anpassungsaufwand deutlich reduziert werden.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Um langfristig ein effektives und effizientes Management Reporting sicherzustellen, hat der Controlling-Bereich einen sogenannten „Tool-TÜV“ eingeführt. Dabei werden die vorhandenen Berichte einer regelmäßigen Überprüfung durch ein unabhängiges Team bei Zalando unterzogen und alle erforderlichen „Wartungen“ direkt durchgeführt.

Gründe für eine regelmäßige Überprüfung (Service) der Reporting-Tools:

  • Aufgrund ständiger Weiterentwicklung sind die Tool-Inhalte immer weniger nachvollziehbar;
  • Definitionen der KPIs verändern sich;
  • die Prozessdokumentationen fehlen oder sind unzureichend;
  • Fehler werden im Tool nicht hervorgehoben bzw. schleichen sich ein.

Neben dem Tool-TÜV unterstützen ein KPI-Wiki und die Einführung neuer Tools die nachhaltige Verbesserung der Controlling-Tools und Prozesse. Das KPI-Wiki ist eine frei verfügbare Enzyklopädie für die Unternehmens-KPIs, in der alle Definitionen zentral abgespeichert, geteilt, diskutiert und aktuell gehalten werden. Die frühzeitige Einführung neuer Tools (Piloting) garantiert dem Controlling den geänderten Anforderungen bei der Zalando SE gerecht zu werden bzw. stets die Weiterentwicklung des Unternehmens unterstützen zu können.

Lessons Learned

Die Zalando SE hat in den letzten Jahren eine bemerkenswerte Wachstumsgeschichte geschrieben und behauptet sich in einem sehr dynamischen und innovativen Marktumfeld. Trotzdem kämpft das vergleichsweise junge Unternehmen mit ähnlichen Problemen im Management Reporting wie die etablierten Konzerne. So wird einer heterogenen Systemlandschaft, fehlenden Reporting-Standards und Prozessineffizienzen heute mit einem State-of-the-Art Reporting-System, klaren und verbindlichen Guidelines (bspw. KPI-Wiki) und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (bspw. „Tool-TÜV“) begegnet. Mit diesen Maßnahmen, so ist sich Dr. Engelbergs sicher, rüstet sich das Controlling optimal für ein weiteres Wachstum der Zalando SE und die daraus entstehenden neuen Anforderungen.

Kurzvorstellung Zalando SE

Zalando ist Europas führende Online-Plattform für Mode. Das Berliner Unternehmen bietet seinen Kunden eine umfassende Auswahl an Bekleidung, Schuhen und Accessoires für Damen, Herren und Kinder. Die internationalen Zalando-Shops verzeichnen monatlich mehr als 180 Millionen Besuche, von denen im ersten Quartal 2016 rund 62 Prozent von mobilen Endgeräten kamen. Die Zahl aktiver Kunden stieg im gleichen Zeitraum auf 18,4 Millionen.

Digitale Steuerung und Reporting 4.0 – Der Controller im „Steering Lab“

Digitale Geschäftsmodelle erfordern auch eine digitale Weiterentwicklung der Prozesse und Systeme zur Unternehmenssteuerung . Wie „digital solutions“ künftig die Qualität und die Effizienz im Controlling steigern können, zeigten Stefan Tobias und Dr. Johannes Isensee in Form eines Zukunftsbildes.

„Steering Business Digitally“ – 10 Thesen für eine digitale Unternehmenssteuerung

Welches Unternehmen ist derzeit nicht in der Bewertung der eigenen Konsequenzen für Strategie, Geschäftsmodelle und Unternehmensprozesse oder bereits schon in der Umsetzung konkreter Maßnahmen? Der Aufbruch zum digitalen Unternehmen hat – wie z. B. bei Bayer – vielerorts begonnen:

Die Entwicklungen im Business rücken das Thema „Digitalisierung“ auch auf die Agenda der CFOs, so Stefan Tobias (Partner bei Horváth & Partners und verantwortlich für die Initiative „Steering Business Digitally“). Damit müssen eigentlich alle Prozesse und Systeme im Finanzbereich auf den Prüfstand; denn Daten und der intelligente Umfang damit seien künftig das Kapital im digitalen Wettbewerb. Gelingt es, diese möglichst granular und funktionsübergreifend bereitzustellen und auszuwerten, erschließen sich daraus auch für das Controlling vielversprechende neue Lösungen für eine erfolgreichere Steuerung.

Bei Horváth & Partners hat man sich daher sehr früh mit den Herausforderungen einer digitalen Steuerung auseinandergesetzt. Heute fassen zehn Thesen die Erwartungen der Experten für Digital Finance & Controlling zusammen. Wichtig hierbei, so Stefan Tobias: die drei Cluster „Inhalte und Prozesse“, „Technologie“ sowie „Organisation“ dürfen nicht isoliert betrachtet werden; denn sie bedingen sich gegenseitig. Erforderlich ist ein ganzheitliches Konzept gepaart mit einem pragmatischen Umsetzungsplan: Nur so können schnelle Erfolge und Impulse für die weitere Entwicklung erzielt werden.

„Steering Labs“ zur kreativen Entwicklung und Umsetzung digitaler Use Cases

Neben digitalen Vorreiter-Unternehmen wie Zalando, die seit ihrer Gründung auf einem digitalen Geschäftsmodell basieren, haben nun auch erste Unternehmen der „old economy“ begonnen, konkrete digitale Lösungen im Controlling aufzubauen. Dies mündet den Horváth-Beratern zu Folge im Aufbau eigener Teams und Strukturen in Form sogenannter „Digital Steering Labs“. In diesen Labs können Fachbereiche ungezwungen und kreativ an digitalen „Use Cases“, wie bspw. automatischen Prognosemodellen, arbeiten, die später quasi mit Serienreife „analoge“ Prozesse ersetzen bzw. ergänzen können („Digital Factory“). Unterstützt werden die Fachbereiche von “Data Scientists“, die über entsprechende Methodenkenntnisse zur Modellierung und Analyse großer Datenmengen verfügen.

Reporting 4.0 – digital und agil

Im zweiten Teil des gemeinsamen Vortrags ging Dr. Johannes Isensee, bei Horváth & Partners Experte für Management Reporting und KPI-Steuerung, auf zukünftige Anforderungen für die Entwicklung eines „digitalen Reportings“ ein. Danach ist und bleibt das Reporting eine wichtige Schnittstelle zwischen Management und Controlling, doch Art und Umfang des Reportings, so Isensee, werden sich schon in naher Zukunft deutlich verändern. Während Berichte heute oft noch einen eher dokumentierenden Charakter haben, werde sich das künftige Reporting zu einem zentralen Steuerungsportal entwickeln, welches sowohl Controlling als auch Management auf Basis umfangreicher Datentöpfe gänzlich neue Möglichkeiten bietet. 

Berichte und tägliches Entscheiden wachsen über agile KPI-Modelle zusammen

Eine zentrale Herausforderung dabei ist, dass „Bericht“ und „Entscheidung“ künftig näher zusammenwachsen – sich besser unterstützen müssen. Das Berichtswesen, wie wir es heute noch kennen, muss hierfür um detaillierte Informationen aus operativen Prozessen und Abläufen sinnvoll ergänzt werden: Immer kürzere Steuerungszyklen erfordern, zentrale Informationen in Echtzeit.

Um Abweichungen bzw. Entwicklungen in diesen komplexen Strukturen dennoch schnell zu erkennen, sei eine Abkehr von den heute starren, deterministischen KPI-Modellen und Berichten erforderlich. Moderne Systeme sind künftig in der Lage, Auffälligkeiten und Zusammenhänge selbst zu erkennen und kontext- bzw. situationsspezifisch KPIs zu erkennen und entsprechende Berichte zu erzeugen. Diese dann statistisch ermittelten KPI-Modelle können gleichzeitig auch für „Digital Forecasts“ (jederzeit für einzelne KPIs automatisch über Big Data ermittelte Hochrechnungen) genutzt werden und damit den Zukunftsgehalt im Reporting steigern; ohne hierfür weiter auf manuelle Prognosen angewiesen zu sein. Anhand eines Beispiels zeigte Dr. Isensee, wie bspw. die Personalkosten bei einem Automobilhersteller in der Fertigung durch Big Data automatisch prognostiziert werden können.

Inhaltlich breiter und tiefer – direkter Durchgriff in die operative Datenwelt

Mit den neuen Datenmengen und den skizzierten Steuerungsanforderungen wird das Reporting der Zukunft inhaltlich breiter aufgestellt sein, indem stärker als bisher auch finanzielle operative Daten gemeinsam mit Finanz- und bspw. Kundendaten berichtet werden können. Gleichzeitig, und dies zeigte erneut das Beispiel des Bayer-Konzerns, wird aber auch die Datentiefe deutlich höher sein und einen direkten Durchgriff auf die Belegebene ermöglichen. Entsprechend ist die ERP und Data Warehouse-Landschaft zu gestalten, um detaillierte Drill-downs aus Management Cockpits zu ermöglichen.

Reports als Portal für Simulation, Maßnahmencontrolling und Zusammenarbeit

Neben allen inhaltlichen Entwicklungen müssen sich mit der Art der Nutzung der Berichte die BI-Tools wandeln. Berichte werden in Zukunft anders aufgerufen, gelesen und zur Entscheidungsfindung eingesetzt. Während Standardreporting, Analyse & Simulation sowie Forecasting heute prozessual und systemisch meist noch isoliert sind, werden diese in BI-Tools künftig deutlich stärker integriert ablaufen. Das Reporting der Zukunft sollte sich hier mindestens durch drei Faktoren auszeichnen:

  • Möglichkeit zur Simulation und Prognose: Berichte zeigen Ist und Erwartete Prognosen auf und bieten dem Nutzer direkte Simulationsmöglichkeiten, auf Basis der im System verfügbaren transaktionalen Daten. Simulationen und Szenarien können im System nutzerindividuell gespeichert und genutzt werden.
  • Maßnahmenreporting und -tracking: Um definierte Szenarien zu erreichen sind Maßnahmen in der Organisation erforderlich, diese sollten nicht nur bei der Simulation konkret abgebildet werden, sondern auch im Reporting im Sinne einer Fortschritts- und Ergebniskontrolle auswertbar sein.
  • Unterstützung von Workflows und Zusammenarbeit: Reporting-Tools müssen Entscheidungen in global verteilten Strukturen künftig besser unterstützen. Das heißt Ergebnisse individueller Analysen und Berichte müssen in flexiblen Workflows gemeinsam nutzbar sein und damit datengetriebene Kollaboration unterstützen.

„Data Scientist wanted“ – Erweiterung des Rollenmodells im Controlling

Das Digitale Reporting führt damit nach der Trennung von klassischen transaktionalen Tätigkeiten von denen des Business Partners zur Entwicklung einer dritten Kompetenz. Dies ist im Rollenbild des Data Scientists gebündelt. Sie müssen Controlling und Business im Umgang Big Data unterstützen und komplexe Rechenmodelle anwendungsgerecht zur Verfügung stellen. Die Diskussion bei der Konferenz zeigt, dass Data Scientists nicht zwangsläufig im Controlling angesiedelt sein müssen; eine enge und synergetische Zusammenarbeit zwischen beiden Akteuren (bspw. in Form eines Digital Steering Labs) für die digitale Steuerung aber unabdingbar wird.

Zusammenfassend lässt sich folgendes festhalten:

  • Das heutige finanzielle Standardreporting wird auch in Zukunft bestehen, doch in Umfang und Bedeutung abnehmen. Ergänzend kommen operative Daten mittels agiler KPI-Modelle und Reports hinzu, die eine tägliche Steuerung mit intelligenten Modellen ermöglichen.
  • Das zentrale Reporting wird folglich funktionsübergreifend, inhaltlich breiter aufgestellt sein. Eine höhere Informationstiefe erlaubt direkte Absprünge bis zum Einzelbeleg.
  • Reporting wird zum Steuerungsportal: Berichte unterstützen Simulationen auf Basis der detaillierten Ist-Daten. Workflows und Social Media Funktionen steigern die Interaktivität der Steuerung.
  • Die Effizienz insbesondere im Standardreporting muss durch Automatisierung gesteigert werden. Für Analyse und die Entwicklung von „Digital Solutions“ arbeiten Controller und Data Scientists eng zusammen.
  • Die Möglichkeiten und Nutzen der Digitalisierung hängen vom Kapital „Daten“ und „Digital Intelligence“ ab. Eine frühzeitige und möglichst granulare Zusammenführung und Harmonisierung relevanter Daten entscheidet heute über den Erfolg von morgen.

Einstieg in digitale Steuerung und Reporting 4.0

Wie Digitalisierungsstrategien im Business muss auch die Digitalisierung der Unternehmenssteuerung einen positiven Business Case nachweisen. Die Zusammenführung der Daten, der Aufbau entsprechender Lösungen und Systeme stellen einen Aufwand dar, der sich durch bessere, schnellere und aufwandsarme Steuerungsprozesse rechtfertigen muss. Eine Analyse der Bedarfe und Möglichkeiten (inkl. Bewertung der Datenbasis), so die Horváth-Berater, kann durch „Digital Maturity Assessement“ häufig leicht identifiziert werden. Zudem lassen sich erste „Use Cases“ schnell aufsetzen, um Erfahrungen zu sammeln und erste Nutzen zu realisieren.

Kurzvorstellung Horváth & Partners

Horváth & Partners ist eine internationale Management Beratung für Unternehmenssteuerung und Performance Steigerung. Mit der jährlichen Fachkonferenz Reporting sowie dem Horváth & Partners Reporting Netzwerk veranstaltet Horváth & Partners jährlich das führende Expertenforum für Management Reporting.

Von Jens Gräf, Horvath & Partners

Mobiles Reporting: intelligent, intuitiv und nahtlos für eine umfassend positive Nutzererfahrung

Auch an mobile Reporting-Anwendungen stellen die Nutzer hohe Ansprüche. Zentrale Herausforderung ist es, Inhalte auf kleinen Bildschirmen so gut wie möglich darzustellen und nutzbar zu machen. Svenja Noä zeigte auf der Fachkonferenz Reporting, wie man mobile Tools so gestaltet, dass sich für den Nutzer ein größtmöglicher Mehrwert ergibt.

Herausforderungen bei der Darstellung von Inhalten auf mobilen Endgeräten

Wenn für den Desktop gestaltete Inhalte auf mobilen Endgeräten verfügbar gemacht werden, sind diese oft nicht für die mobile Nutzung optimiert. Das reine Zur-Verfügung-Stellen von Reports auf dem Smartphone oder Tablet führt daher noch nicht dazu, dass die Inhalte einen Mehrwert für den Nutzer generieren. Bearbeitungsoptionen sind bspw. oft nicht vorhanden oder die Darstellungen sind zu klein.

Unabdingbar ist die Beobachtung und Befragung des zukünftigen Nutzers. Es ist nicht ausreichend, ausschließlich die Rolle zu betrachten (z.B. CFO). Mögliche Variationen in der Rolle müssen +mit in die Design-Überlegungen einbezogen werden (bspw. Arbeitskontext, Ziele, Aufgaben, Nutzungshäufigkeit, Arbeitsweise, Informationsbedürfnisse usw.). So gilt es zunächst die zu unterstützenden Kontexte und Nutzergruppen abzugrenzen.

Die Gestaltung von mobilen Reporting-Inhalten bewegt sich dann in einem Spannungsfeld: Je nach Zielsetzungen, Vorerfahrungen und Erwartungen der definierten Nutzergruppe kann ein hohes Maß an Freiheit oder auch eine stark geführte Interaktion hilfreich sein.

„Think mobile first“ und weitere Prämissen – Erfolgsfaktoren für das Design von mobilen Reportinganwendungen

Mobile Kontexte sind vielfältig. Wie sollte man am besten vorgehen, um beim Aufbau einer mobilen Reportinganwendung eine optimale „Usability“ – definiert über das Zusammenspiel von Nutzer, Produkt, Aufgabe und Kontext bzw. noch umfassender „User Experience“ sicherzustellen? Folgende Ansätze können helfen:

  • „Think mobile first“ bedeutet, die Überlegungen zum Design nicht vom Desktop aus zu beginnen, sondern die mobile Nutzung in den Fokus zu stellen. Dabei genügt es nicht, ausschließlich die Bildschirmgröße zu betrachten. Vielmehr muss der Kontext einer mobilen Nutzung untersucht werden, z.B.: an welchen Orten wird die Anwendung genutzt? Welche Einschränkungen könnten sich in den einzelnen Nutzungsszenarien ergeben? Welche Zielsetzungen verfolgen die Nutzer in mobilen Kontexten?
  • „Tell a story“: Eine Möglichkeit, zukünftige Nutzungsszenarien zu erarbeiten, ist, eine „Geschichte zu erzählen“. Dies kann eine typische Situation sein, die sich aus dem Arbeitsalltag ergibt und deren Aspekte bei tatsächlichen Nutzern beobachtet wurden: Reports werden im Entwurf ausgedruckt, auf der Zugfahrt gelesen, kommentiert, zu Hause weiterbearbeitet und im Anschluss besprochen. Diese Aspekte dienen primär als Brücke von der Recherchephase zur Konzeption. Nutzungsanforderungen können abgeleitet werden: Wie kann die Reporting-Lösung den Anforderungen gerecht werden und den Nutzer bestmöglich unterstützen? Darüber hinaus können die Szenarien eingesetzt werden, um Ideen zu validieren und Testfälle für spätere Usability Tests zu generieren.
  • Gestalten für Unterbrechungen und Ablenkung: In dem beispielhaften Szenario ist es wichtig, dass Inhalte auch offline genutzt werden können. Nutzer erwarten, dass sie nach Unterbrechungen direkt und ohne Datenverluste weiter arbeiten können.
  • Erwartungskonforme Interaktionsmuster: Die unterstützten Gesten für die Bedienung sind ein entscheidender Faktor für die Gebrauchstauglichkeit. Bereits etablierte Gesten, bspw. das Wischen um zu scrollen oder zu blättern sollten konsistent zur üblichen Funktionsweise eingesetzt werden. Andere Gesten können noch nicht als gelernt vorausgesetzt werden, z.B. Gesten, deren Wirkung von der Druckintensität oder der Berührungsdauer abhängig sind, sowie viele Mehr-Finger-Gesten. Wenn neue Gesten angewendet werden, sollte auch immer eine alternative Möglichkeit (z.B. ein beschrifteter Druckknopf) zur Verfügung stehen.
  • Konsistenz mit der Desktopversion sollte nicht als absolutes bzw. hartes Gesetz gesehen werden. Es gilt nicht, alle Inhalte genau wie am Desktop auf einem wesentlich kleineren Display unterzubringen. Viel wichtiger ist, dass die Anwendung die Aufgaben der Nutzer sinnvoll unterstützt und Interaktionsmuster konsistent zu den Konventionen der jeweiligen Plattform eingesetzt werden.
  • „Platz ist kostbar“: Eine Strategie, den Platz auf bspw. dem Smartphone optimal zu nutzen ist ein reduzierter Funktionsumfang. Funktionen, die selten genutzt werden, können ggf. eliminiert werden. Eine weitere Strategie ist „Tiefe statt Breite“: nicht alle Funktionen sind auf der ersten Ebene sichtbar, stattdessen sind mehr Interaktionsschritte notwendig, die Menüs sind „tiefer“, der Anwender klickt sich durch mehrere Ebenen. Mit intuitiven Gesten (bspw. rein- und rauszoomen vom Jahr zum Tag über expand & pinch) kann der Anwender ohne große Hindernisse detailliertere oder weniger detaillierte Inhalte aufrufen. Wenn visuelle Hinweise zudem im Vergleich zur Desktopversion reduzierter eingesetzt werden, kann der Platz auf dem mobilen Endgerät optimal genutzt werden.

Schöne Dinge lassen sich besser nutzen

Der Begriff „User Experience“ geht weiter als „Usability“. User Experience bezieht sich auch auf das Erlebnis vor, während und nach der Nutzung. Eine App, die gut nutzbar ist, kann sich weiter von anderen Apps differenzieren, wenn die Nutzung zudem ein positives Erlebnis für den Anwender darstellt – bspw. wenn das Nutzen der App besonders viel Spaß macht oder die Oberfläche ansprechend gestaltet ist.

Zudem schätzen Nutzer die Usability einer ästhetischen Anwendung positiver ein als die eines weniger gut gestalteten Konkurrenzproduktes. Eine positiv gestimmte, entspannte Haltung erleichtert es dem Nutzer darüber hinaus, kleine Hürden in der Interaktion souverän zu meistern.

Die Bedeutung mobiler Anwendungen nimmt weiter zu, der Anwender steht im Mittelpunkt

Zukünftig werden mobile Anwendungen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Der Trend wird aber nicht nur zu immer kleineren Bildschirmen gehen. Ebenso lässt sich eine Zunahme von kollaborativer und Multi-Screen Nutzung sowie der Vernetzung mit dem Internet of Things beobachten. Denkbar ist auch eine verstärkte Nutzung von „Wearables“ – tragbarer Technologie in Uhren, Brillen und Kleidung. Verwendet werden nicht nur Sensoren, die Informationen aus der Umwelt aufzeichnen, sondern auch Aktoren, die Information in Bewegung, Wärme oder Licht umsetzen.

Es bleibt weiterhin wichtig, den Anwender in den Mittelpunkt zu stellen und in den Design-Prozess einzubinden. Dies gilt insbesondere für die Recherchephase als Grundlage der Konzeption sowie während der gesamten Konzeptionsphase als kontinuierliche Validierungsmöglichkeit. Ziel ist es, die Bedürfnisse des Nutzers hinter seinen Anforderungen zu verstehen und diese im Entwicklungsprozess dediziert zu berücksichtigen.

Die Referentin

Svenja Noä ist selbstständige Interaktions-Designerin und Trainerin für die User-Centered-Design-Methodik. In dieser Funktion berät sie seit vielen Jahren Unternehmen im Themenfeld User Experience und Usability. So bringt Frau Noä die User-Centered-Design-Methodik unter anderem in BI-Projekte bei Banken, in die Designabteilungen von Softwarehäusern oder bei der Konzeption von Lernsoftware in der Telekommunikationsbranche ein und bewegt sich dabei an der Schnittstelle zwischen Design, Psychologie und Informatik. Bis 2003 war sie als User-Interface-Designerin in verschiedenen Bereichen und Unternehmen des SAP-Konzerns tätig.

 Von Maren Hartmann, Horváth & Partners

Reporting-Analysen wie im App-Store zusammenstellen

Die Anforderungen der Nutzer an ihre Berichte variieren ständig. Bayer hat deshalb eine BI-Lösung entwickelt, bei der der Nutzer den Report entsprechend seiner Informationsbedürfnisse zusammenstellen kann. Als Vorbild des sehr intuitiven Management Dashboards dient der App-Store.

„Vom Management Cockpit zum Bewirtungsbeleg“ – Digitales Reporting für das Digitale Unternehmen Bayer

Das Unternehmensumfeld ändert sich so schnell, dass es nicht mehr ausreicht, sich allein auf den klassischen Monatsbericht zu konzentrieren. Es wird immer wichtiger, die Informationen schnell an den richtigen Empfänger zu bringen. Im Bayer-Konzern werden deshalb Systeme, Prozesse und Organisation in einem umfassenden Controlling-Transformationsprogramm zukunftsfähig gestaltet, Dr. Lothar Burow und Marc Pitt vorstellten.

Kernthema des Vortrags ist die Einführung von State-of-the-art BI-Produkten, welche essentielle „Befähiger“ für den organisatorischen und prozessualen Wandel sind. Die Einführung dieser Produkte geht Hand in Hand mit einer Vielzahl von Maßnahmen, die darauf abzielen, das Controlling bei Bayer noch effizienter zu gestalten und das Business noch effektiver zu unterstützen.

Das Ziel: Effiziente Prozesse und strategieorientiertes Entscheiden

Drei wesentliche Elemente beschreiben den Weg zum Zielbild:

  • Standardisierung und Automatisierung: Durch eine Reduktion der Anzahl der BI-Systeme, konsistente Methoden und einheitliche KPI-Definitionen wird das Controlling effizienter.
  • Ein klarer Aktivitätensplit ist die Basis für weniger komplexe Prozesse und den Aufbau von zentralisierter Controlling-Expertise.
  • Strategieorientierung: Die Fokussierung auf wertschöpfende Tätigkeiten unter Anwendung innovativer Methoden und Tools sowie eine stärkere Spezialisierung sollen dazu beitragen, das Business effektiver zu unterstützen.

Kernstück dieser Transformation ist „data.one“ – ein Projekt, bei dem der Name Programm ist: Neben der Zusammenführung aller wesentlichen internen Unternehmensdaten in einem zentralen Business Warehouse sollen Berichte und Analysen über eine leistungsfähige Self-Service-Reporting-Plattform bereitgestellt werden. Dieses Vorhaben gilt als Voraussetzung dafür, Tätigkeiten für die Berichterstellung zu automatisieren und das Berichtswesen für Ersteller wie für Empfänger effizienter zu gestalten.

Ausrichtung an den Anforderungen der Nutzer: Vom selbst erstellten Dashboard...

Die Anforderungen der verschiedenen Nutzergruppen variieren ständig – abhängig davon, welche Entscheidung getroffen oder welche Fragestellung analysiert werden soll.

Während in der Vergangenheit Reporting-Lösungen oft nach dem „Push-Prinzip“ produziert wurden („IT baut dem Vertrieb ein Dashboard“), soll zukünftig der Nutzer den Report entsprechend seiner Informationsbedürfnisse zusammenstellen.

Dafür stehen bei Bayer je nach Fragestellung unterschiedliche Reporting- und Analysemöglichkeiten zur Verfügung. Die Bandbreite reicht vom stärker standardisierten und automatisierten Management-Dashboard zur komplexeren, mehr oder minder „freien“ Ad-hoc-Analyse.

Die Live-Demonstration in der von Bayer selbst programmierten Anwendung zeigt, dass der Aufbau eines Management-Dashboards sehr intuitiv sein kann. Als Vorbild dient der App-Store bzw. die Art und Weise, wie Apps auf einem Smart Phone funktionieren:

  • Modularisiert: Sogenannte „Portlets“ geben die Struktur vor. Wie einzelne Apps können Inhalte dem Dashboard hinzugefügt werden, dies kann z. B. der Verlauf einer Kennzahl über das letzte Geschäftsjahr sein.
  • Individualisierbar: Die Ansichten können auf einfache Art und Weise individuell angepasst werden (z. B. Zeitraum, Farbgebung, Überschriften)
  • Interagierend: Je nachdem, welche Portlets bereits dem Dashboard hinzugefügt wurden, werden bei neu hinzugefügten Portlets Einstellungen vorgeschlagen (z. B. der gleiche Analysezeitraum)
  • Flexibel: Die am Desktop erstellten Dashboards sind sofort mobil (z. B. auf dem Tablet) nutzbar.

Dabei ist der Aufbau für die Nutzer aus dem Fachbereich einfach und ohne Unterstützung seitens IT möglich, sofern auf bestehende qualitätsgesicherte „Portlets“ und Queries zurückgegriffen wird.

...in die Belegebene „abspringen“ und dabei dennoch den Überblick behalten

Das so erstellte Dashboard kann genutzt werden, um tiefer in die Analyse einzusteigen – per Drill-Down bis auf den Einzelbeleg. Betont wird jedoch: Bei aller Freiheit ist ein gewisses Maß an Governance zwingend erforderlich, um die Qualität der Reports sicherzustellen. Ebenso können dem Nutzer Analysepfade vorgeschlagen werden, um das Navigieren durch die Komplexität der Daten zu vereinfachen („guided analysis“).

Der nächste Schritt ist die Erstellung von „Storyboards“ – wie im Supermarkt kann sich der Nutzer Reports bzw. einzelne Inhalte aussuchen, um die passende Unterstützung für die „Geschichte“, die erzählt werden soll, zu kombinieren.

Der flexible Weg zum Ziel: Agiles Vorgehen als Erfolgsfaktor

Bei Bayer hat sich ein agiles Projektvorgehen bewährt. Hierbei wird die Anwendung nicht wie ein „Haus“ Stockwerk für Stockwerk, sondern sozusagen „in Scheiben“ gebaut – wobei die Datenbasis (der „Keller“) von allen geteilt wird. Bei der Umsetzung kommen sog. „Sprints“ zur Anwndung: kurze Entwicklungsphasen, an deren Ende jeweils ein fertiges Feature (z.B. ein neuer Report) steht. Eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich ist hierbei erfolgskritisch, um die neuen Features effizient zu entwickeln und in der Organisation zu etablieren.

Bayer AG

Bayer ist ein Life-Science-Unternehmen mit einer über 150-jährigen Geschichte und Kernkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit und Agrarwirtschaft. Das Unternehmen ist weltweit mit rund 300 Gesellschaften auf allen Kontinenten in 77 Ländern vertreten. Mit rund 117.000 Mitarbeitern erwirtschaftete der Konzern im vergangenen Jahr insgesamt einen Umsatz von über 46 Mrd. EUR.

Von Maren Hartmann, Horvath & Partners

Innovatives Visualisierungskonzept maximiert die Informationsqualität von Berichten

Gute Berichte ermöglichen die fehlerfreie, schnelle und einheitliche Wahrnehmung der Information. Die Berliner Sparkasse hat dazu ein Visualisierungskonzept entwickelt. Die erzielten Verbesserungen wurden über ein innovatives Eye-Tracking-Verfahren gemessen und ausgewertet.

Zielsetzung: Aussagekraft des Reportings verbessern

Das interne periodische Berichtswesen ist zentrales Medium der Informationsversorgung in der Berliner Sparkasse. Die zunehmende Anzahl an periodischen Berichten einerseits und der Berichtersteller andererseits erforderte eine Anpassung des Management- und Vertriebs-Reportings. Alexander Fussan, Controller und Business Analyst im Firmenkundengeschäft der Berliner Sparkasse, sowie Andreas Wiener (reportingimpulse GmbH) erläuterten bei der 11. Fachkonferenz Reporting, wie in nur wenigen Schritten Effizienz, Effektivität und Homogenität des Reportings verbessert wurden.

Bevor das Projekt zur Verbesserung des Management Reportings gestartet wurde, definiert das Team um Alexander Fussan die übergeordnete Zielsetzung. Diese bestand darin, die Informationsqualität der Berichte der Berliner Sparkasse in Summe zu maximieren. Hierzu sollten alle Berichte in Bezug auf fehlerfreie (Effektivität), schnelle (Effizienz) und einheitliche Wahrnehmung (Homogenität) überprüft werden. Dabei standen die Fragen im Mittelpunkt, ob die richtigen Schlüsse aus den Informationen gezogen und ob gleiche Sachverhalte einheitlich dargestellt werden.

Dreistufiges Vorgehen im Projekt

Das Regelwerk für die Anpassung der Visualisierung im Reporting wurde bei der Berliner Sparkasse bestand aus drei wesentlichen Eckpfeilern:

  • Zuerst wurden alle relevanten Informationen ausgewählt und in dem Selektionskonzept definiert.
  • Anschließend wurde in dem Notationskonzept die Informationsgestaltung beschrieben und bspw. Richtlinien und Regeln für Berichtsstruktur, Berichtstitel, Schriftart und -größen, Verwendung von Farben sowie die Gestaltung von Texten, Tabellen und Diagrammen exakt festgelegt.
  • Im Distributionskonzept wurde die Informationsverteilung bestimmt. Dieses stellt sicher, dass die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung steht.

Anpassungen am Reporting und Verprobung der Umsetzung

Bei der Vorstellung der Ergebnisse des Visualisierungsprojekts erläuterte Alexander Fussan, wie mit nur wenigen Maßnahmen bspw. durch eine Anpassung des Farb-Codings die Unterschiede in der Zielerreichung und Zielbeitrag im Bericht besser erkennbar sind. Darüber hinaus verdeutlichte er, wie durch Anpassungen von Struktur und Layout des Berichts bspw. Abweichungen zum Vormonat besser verständlich sind.

Wissenschaftlicher Nachweis der Verbesserung

Um die Verbesserungen der Visualisierung quantifizieren zu können, arbeitete die Berliner Sparkasse mit der Fachhochschule Oberösterreich zusammen. Es wurden 20 Teilnehmern aus Management und Vertrieb drei Berichte vorgelegt und anschließend Verständnisfragen gestellt. Mit dem innovativen Eye-Tracking-Verfahren konnten die Augen- bzw. die Blickbewegungen der Testpersonen aufgezeichnet bzw. ausgewertet und die Verbesserung der Effektivität und Effizienz nachgewiesen werden.

Lessons Learned

Das umfassende Konzept der Berliner Sparkasse hat die Visualisierung der Management- und Vertriebs-Reports vereinheitlicht und verbessert. Weil Informationen jetzt im Allgemeinen fehlerfrei, schnell und einheitlich wahrgenommen werden, wurde die Informationsqualität der Berichte in Summe maximiert. So zahlt die richtige Visualisierung und Kommentierung von Berichten, wie Andreas Wiener besonders betonte, direkt auf das übergeordnete Ziel ein, Entscheidungen beim Management herbeizuführen.

Kurzvorstellung Berliner Sparkasse

Die Berliner Sparkasse ist eine öffentlich-rechtliche Sparkasse und hat ihren Sitz in Berlin-Mitte. Ihre Trägerin ist die Landesbank Berlin AG. Mit fast 2 Millionen Kunden, 214 Beratungsstellen und mehr als 1,2 Millionen Girokonten ist die 1818 gegründete Sparkasse Marktführer in Berlin.

Von Laurids Hegele, Horváth & Partners

Strategieorientiertes Reporting in zeitgemäßer Optik und Bedienbarkeit

Die Umsetzung der Gesamtstrategie und der Beiträge einzelner Geschäftseinheiten sollte bei der Hannover Re durch ein adäquates Reporting unterstützt werden. Dazu haben Controlling und Strategieabteilung beide Themen in einem Prozess verzahnt. Gleichzeitig wurden Gestaltung und Zugriffsmöglichkeiten der Berichte auf einen zeitgemäßen Stand gebracht.

Bei der Hannover Re fallen Strategieabteilung und Controllingabteilung unter die Verantwortung des CEOs. Daher besteht eine besondere Motivation, die Themengebiete beider Bereiche möglichst gut aufeinander abzustimmen und zu harmonisieren. Hieraus entstand auch das Ziel, die Themen „Strategie“ und „Reporting“ nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern unter dem Schlagwort „strategieorientiertes Reporting“ als einen end-to-end Prozess zu verzahnen. Anspruch war es, die entwickelte Gesamtstrategie und die daraus abgeleiteten Beiträge der einzelnen Geschäftseinheiten auch durch ein adäquates Reporting zu unterstützen. Nur so könne, wie Dr. Sven Heinrich, Leiter Konzerncontrolling bei Hannover Re zeigte, die Entwicklung der strategischen Beiträge und damit das Erreichen der Strategie gemessen und gesteuert werden.

Integration von Strategie- und Planungsprozess

Die Konzernstrategie wird bei der Hannover Rück SE (Hannover Re) alle drei Jahre überarbeitet, eine Überprüfung dieser Strategie findet jährlich statt.

  • Im ersten Schritt werden zehn strategische Grundsätze definiert. Diese sind aufgrund der unterschiedlichen dezentralen Geschäftsmodelle eher allgemein gehalten.
  • Im zweiten Schritt werden diese strategischen Grundsätze im sog. „Strategy Guide“ weiter ausdetailliert.
  • Aus den Konzernzielen werden in einer „Target Matrix“ einzelne Ziele für die Business Center (BC) und Service Center (SC) der Hannover Re abgeleitet. Hierbei handelt sich jedoch nur um Orientierungsgrößen − konkrete Zielvorgaben sind nicht Teil des Strategieprozesses, um „politische“ Budgetdiskussionen zu vermeiden.
  • Der Strategieprozess endet damit, dass die einzelnen Center ihre Beiträge zu der Konzernstrategie formulieren und diese als Grundlage für die Planung dienen. Letztere dient dem Management als eine Art Realitätscheck der in der Strategierunde definierten Messgrößen.

Strategie-Reporting mit iPad-Kompatibilität

Wie erwähnt, werden „Strategie“ und „Reporting“ bei der Hannover Rück SE als end-to-end Prozess verstanden. Das heißt, die Entwicklung der im Strategieprozess verabschiedeten Strategiebeiträge muss über das Geschäftsjahr fortlaufend kontrolliert werden. Dies ermöglicht eine frühzeitige Definition von Maßnahmen im Falle einer Abweichung. Zu diesem Zweck beginnt jeder Report mit drei prägnanten Headlines, die die zentralen Botschaften des Berichts enthalten.

Der strategische Teil enthält die in den Strategiebeiträgen der einzelnen Center hinterlegten Messgrößen. Zudem wird in drei Spalten übersichtlich gegenübergestellt,

  • was in der Planung verabschiedet wurde,
  • wie sich die aktuelle Situation im IST darstellt und
  • zuletzt ein Ausblick der Entwicklung für das laufende Geschäftsjahr gegeben.

Durch Kommentierungen werden dem Management zusätzlich Hintergrundinformationen gegeben.

Um die Berichtsinhalte so intuitiv wie möglich zu gestalten und die Lesbarkeit zu verbessern, setzt man bei der Hannover Re auf ein an Hichert orientiertes Layout und Designelemente, wie z. B. Wettersymbole. Berichte sind zudem Mobile-Reporting-optimiert und können vom Management jederzeit und überall auf dem iPad analysiert warden.

Self-Service-Portal ermöglicht Empfängern bequemes Abrufen von Berichten

Bei der Hannover Re werden Berichte nicht mehr wie gewöhnlich durch das Controlling an die einzelnen Berichtsempfänger versandt. Vielmehr können alle Berichte über ein zentrales Onlineportal von den Berichtsempfängern per Self-Service abgerufen werden. Dadurch entfallen aufwandsintensive Aktivitäten für Erstellung und Versand eines sonst benötigten Gesamtberichts. Dies, so Dr. Heinrich, habe die Prozesse im Controlling deutlich entlastet und die frei gewordenen Ressourcen können für Business-Partner-Tätigkeiten eingesetzt werden.

Kurzvorstellung Hannover Rück SE

Die Hannover Rück SE ist eine börsennotierte Rückversicherungsgesellschaft mit Hauptsitz in Hannover. Mit einem Prämienvolumen von ca. 17 Mrd. EUR ist das Unternehmen einer der führenden Rückversicherer der Welt. Die Hannover Rück SE ist mit ca. 2600 Mitarbeitern auf sämtlichen Kontinenten vertreten und betreibt alle Sparten der Schaden- und Personen-Rückversicherung.

Von Maximilian Bühn, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 8. und 9. Juni 2015 in Berlin stattgefunden hat, finden Sie hier »



10. Fachkonferenz Reporting 2015

„Reporting Excellence – schneller, einfacher, besser“

Im Fokus: die automatisierte, schnelle und gleichzeitig auch einfachere und qualitativ hochwertigere Berichterstattung

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Reporting Excellence – schneller, einfacher, besser

Das Motto der Jubiläumsveranstaltung formulierte den Spagat, den Unternehmen zwischen immer mehr Daten einerseits und dem Wunsch nach fokussierten und möglichst in Echtzeit verfügbaren Informationen andererseits bewältigen müssen. Um diese Herausforderung zu meistern, ist es notwendig, bereits heute die Weichen für die wichtigsten Weiterentwicklungen im Reporting zu stellen.

Der Weg zur Exzellenz im Reporting

Wie dieser Umbruch gelingen kann, zeigten die vielfältig gelagerten Praxisvorträge, die von der Wahl der richtigen KPIs über die Umsetzung von Online-Cockpits, die Integration unterschiedlicher Daten und den Aufbau von Self-Service-BI-Lösungen bis hin zu neuen Möglichkeiten in SAP und psychologischen Erkenntnissen auf Basis von „Eye Tracking“ reichten. Konferenzleiter Jens Gräf von Horváth & Partners warf außerdem einen Blick in die Zukunft des Reportings und die Herausforderungen vor dem Hintergrund der Digitalisierung.

Erfolgreiche Lösungen aus der Praxis

Die Vielfalt der zehn vorgestellten Lösungen verdeutlichte, dass es im Reporting nicht das eine, alles beherrschende Thema gibt, sondern dass jedes Unternehmen die für seine spezifische Situation passenden Antworten und Lösungen finden muss. Jeder Referent stellte daher zunächst die jeweilige Situation und dann die entsprechende Lösung, zum Teil direkt als Live-Demonstration, vor.

  • Von der Herausforderung, die richtigen KPIs zu finden und effizient in der gesamten Organisation zu berichten und zu verankern, berichteten beispielsweise Michael Scherntharner von Constantia Flexibles International und Dr. Christian Langmann von Telefónica Deutschland.
  • Der Aufbau und die Onlineumsetzung von Standardberichten und individuell konfigurierbaren Dashboards im Sinne eines Self-Service-BI wurden von Jens Niebecker und Thomas Schmid (Allianz), Katharina Leißler und Michal Schnörig (WIKA GmbH) und Thomas Felber (Hermes Fulfilment) präsentiert. Auch wenn jedes Unternehmen einen unterschiedlichen Lösungsansatz gewählt hat, so bleiben die Anforderungen stets dieselben: Informationen müssen einheitlich, schnell und für jeden Adressaten einfach verständlich bereitgestellt werden.
  • Dr. Sebastian Preil erläuterte am Beispiel der Mobiliar Versicherungen wie wichtig es ist, alle Inhalte im Reporting integriert darzustellen und wie die Herausforderungen bei der Umsetzung eines entscheidungsrelevanten Berichtswesens in dem Versicherungsunternehmen bewältigt wurden. Die weitergehende Integration von Forecast und Planungsdaten war Kern der Schilderungen von Martin Eilerts von der KAIMANN GmbH.
  • Ergänzend zu den Praxiserfahrungen präsentierte Thomas Schulze von SAP einen Einblick in die neuen Lösungen auf Basis von SAP/S4 und die dazugehörige BI-Strategie. Prof. Christoph Eisl (FH Oberösterreich) zeigte, wie Berichte auf Basis moderner Eye-Tracking-Analysen für eine schnellere und bessere Entscheidungsfindung optimiert werden können.

Online-TED Befragung zeigt aktuelle Handlungsfelder

In der schon traditionellen TED-Befragung konnten spontan Meinungsbilder der Teilnehmer erhoben und diskutiert werden. Ausgewählte Ergebnisse:

  • Excel und PDF sind weiterhin die führenden Berichtsformate (50 %). Online-Dashboards finden sich in etwa jedem dritten Unternehmen (29 %). App-basiertes Mobile Reporting ist erst wenig verbreitet (4 %).
  • Mehr als jedes zweite Unternehmen (61 %) sieht die Möglichkeit, mittelfristig vollständig auf gedruckte Berichte zu verzichten.
  • Self-Service-BI wird in jedem vierten Unternehmen eingesetzt; ein weiteres Viertel hat dies heute in der Planung.
  • Stärkeres Business Partnering (47 %) und eine verbesserte Darstellung (21 %) gelten als wichtigste Stellhebel zur Verbesserung der Entscheidungsunterstützung der Berichte.
  • Die Harmonisierung der Datenbasis (44 %), neue statistische Tools (23 %) und eine Bewertung der Veränderungen (19 %) wurden als wichtigste Maßnahmen im Umgang mit der Digitalisierung genannt.

Horváth-Reporting-Netzwerk als neue Austauschplattform

Zum 10-jährigen Jubiläum der Fachkonferenz kamen über 140 interessierte Teilnehmer am 10. und 11. Juni 2015 nach Berlin. Dabei ist der fachliche und persönliche Austausch zwischen den Teilnehmern seit jeher ein besonders wertvolles Element der Konferenz. Als neue Möglichkeit, künftig auch über die Fachkonferenz hinaus neue Kontakte, Lösungen und Impulse zu gewinnen und gegenseitig voneinander zu lernen präsentierten Jens Gräf und Dr. Johannes Isensee das neu ins Leben gerufene „Horváth-Reporting-Netzwerk“. Die Anmeldung zum Netzwerk ist kostenlos und erfolgt über Horváth & Partners.

Fortsetzung im Juni 2016 unter neuem Namen?

In seinem Schlusswort machte Jens Gräf deutlich, dass bei allen Veränderungen stets der Mensch im Mittelpunkt bleibt; auch wenn Maschinen und Algorithmen fortlaufend neue Möglichkeiten eröffnen. Mit der zunehmenden Digitalisierung und Big Data gewinnen Analyse und Vorhersage auf Basis großer Datenmengen künftig noch mehr an Gewicht in der Steuerung von Unternehmen. Das klassische Reporting wird dadurch deutlich angereichert und weiterentwickelt. Sicher ist, dass diese Themen auch im nächsten Jahr auf der Agenda der Fachkonferenz stehen werden. Ob das „Reporting“ im engeren Sinne dann noch der Namensgeber der Veranstaltung sein wird, ließ Jens Gräf offen.

Von Dr. Johannes Isensee, Horváth & Partners

Wahrnehmungsoptimiertes Reporting Design mit Hilfe von Eye-Tracking-Analysen

Die richtige Visualisierung trägt maßgeblich zum Erfolg des Reportings bei. Doch wie werden Berichte tatsächlich gelesen und ihre Informationen verarbeitet? Prof. Christoph Eisl zeigte, welche Gestaltungsempfehlungen aus „Eye-Tracking“-Analysen abgeleitet werden können.

Report Design soll Wahrnehmung und Entscheidung unterstützen

Ziel der Gestaltung von Reports ist es, entscheidungsrelevante Informationen so aufzubereiten, dass diese vom Empfänger möglichst schnell und intuitiv aufgenommen werden und zu richtigen Entscheidungen führen. Für eine wahrnehmungsoptimierte Berichtsgestaltung gibt es demnach drei zentrale Erfolgskriterien:

  • Effektivität: Berichte müssen eine fehlerfreie Informationsaufnahme und Entscheidung gewährleisten.
  • Effizienz: Berichte müssen eine möglichst schnelle Infomationsaufnahme und Entscheidung unterstützen.
  • Attraktivität: Berichte müssen dem Empfänger individuell gefallen.

Während sich die Attraktivität der Berichte, also deren individuelles Gefallen, nur durch Befragungen und individuelles Feedback bewerten lässt, können die Effektivität und die Effizienz von Berichtsdesigns objektiv durch Eye-Tracking im Labor gemessen und entsprechend optimiert werden. Wie dieses spannende Verfahren funktioniert, erläuterte Prof. Dr. Christoph Eisl, Professor für Controlling an der FH Oberösterreich in Steyr im Rahmen der 10. Fachkonferenz Reporting.

 Eye-Tracking – Funktionsweise im Reporting Design

Beim Eye-Tracking-Verfahren werden mit Hilfe von „Scanpath-Analysen“ oder „Focus Maps“ jeder einzelne Blick auf ein Berichtselement und die Verweildauer auf diesem Element gemessen und visuell dargestellt.

Das Eye-Tracking, so Prof. Eisl, erfordert keine komplexen Labore, sondern kann bereits einfach mit Kameras oder entsprechenden Brillen am Laptop durchgeführt werden. Wichtig sind entsprechende Geräte und Software zur Auswertung. Das Ergebnis ist eine vollständige zeitliche und örtliche Abbildung des Lesens eines Berichts. Durch die Kombination von Eye-Tracking und entsprechenden Fragestellungen, die beim Lesen der Berichte zu beantworten sind, lassen sich so sehr einfach die beiden zentralen Kriterien Effektivität und Effizienz messen. Die so dargestellten Ergebnisse erlauben eine objektive Beurteilung und durch die mehrfache Bewertung alternativer Berichtsanordnungen und Darstellungen eine kontinuierliche Verbesserung der Berichte.

Gestaltungsempfehlungen auf Basis mehrerer Tests und Optimierungen

Aus den Ergebnissen diverser Eye-Tracking-Experimente entwickelte das Forschungsteam um Prof. Eisl konkrete „Grundsätze eines wahrnehmungsorientierten Reportings“. Zum einen sollten die Darstellungsformen einfach sein, um die Konzentration des Berichtslesers auf das Wesentliche zu lenken. Um Missverständnisse und Wahrnehmungsanomalien zu vermeiden, ist die Verwendung klarer Aussagen, kompakter Darstellung sowie präziser, eindeutiger Bezeichnungen sehr wichtig. Die Einhaltung einer einheitlichen, durchgängigen, regelbasierten und dokumentierten Vorgehensweise bringt eine gewisse Standardisierung in das Reporting und baut das Vertrauen auf.

Klar muss hierbei auch sein, dass es nicht immer eine „One-size-fits-all“-Lösung geben kann. Jeder Mensch nimmt Informationen anders auf und tendiert entweder eher zu tabellarischer Darstellung von Zahlen oder deren Abbildung in Form von Diagrammen und Schaubildern. Wichtig ist jedoch, dass beide Formen gewissen Mindestkriterien genügen, um unnötige Verzerrungen von Entscheidungen oder lange Suchzeiten zu vermeiden. Wichtig ist, dass der Zweck und die Zielsetzung der Aussage stets die optimale Visualisierung bedingen und keinesfalls andersherum.

Grundsätze für wahrnehmungsoptimiertes Reporting

Professor Eisl stellte einige Erkenntnisse aus einer aktuellen Testreihe zum Dashboard-Design vor. Hieraus wurden Grundsätze und Empfehlungen für ein wahrnehmungsoptimiertes Reporting abgeleitet, die unter www.top-reports.com abrufbar sind. So hat sich bspw. für die Gestaltung des Dashboards eine optimale Anordnung von sechs Elementen mit klaren KPIs als optimal ergeben, wobei die wichtigste Information stets oben links platziert sein sollte und die Grafiken untereinander möglichst homogen sein sollten.

Daneben lassen sich Regeln für die konkrete Ausgestaltung von Tabellen und Grafiken ableiten, die bspw. die Anzahl von Balken und Säulen, die Beschriftung und die Verwendung von Farben ergeben.

Abschließend ging Prof. Eisl auf die aktuellen Herausforderungen und zukünftige Forschungsthemen in diesem Bereich ein. Dazu gehören beispielsweise spezielle Visualisierungsformen für Big Data im Bereich Industrie 4.0 sowie die Darstellungsoptimierung auf den unterschiedlichsten Ausgabemedien.

Lessons Learned

Umfangreiche Experimentenreihen und Praxisprojekte zeigen, das Eye-Tracking valide Ergebnisse liefert. Die Methodik ermöglicht eine Reduktion von Wahrnehmungsverzerrungen und Wahrnehmungszeiten. Allgemeine Gestaltungempfehlungen und eine Informationsbedarfanalyse liefern eine wichtige Basis für die unternehmensspezifische Optimierung des Management Reporting. Dabei sollte man beachten, dass keine “one-size-fits-all“-Lösung existieren kann, eine Beachtung der wesentlichen Regeln aber die Schnelligkeit und Richtigkeit der Informationsaufnahme verbessert.

 Von Dr. Johannes Isensee, Horváth & Partners

Integrierte Reporting-Lösung verbessert Entscheidungsunterstützung für das Management

Auch scheinbar stabile Branchen wie Versicherungen benötigen qualifizierte und aktuelle Führungsinformationen. Im Projektbericht der schweizerischen Versicherung „Die Mobiliar“ wurde der Weg von inhaltlichem und technischem Wildwuchs im Berichtswesen hin zu Standards bei Kennzahlen, Strukturen und Systemen für das Reporting anschaulich erläutert.

Ausgangssituation: Dezentral, individuell und technisch aufwendig

Die Ausgangslage des operativen Reportings der Mobiliar war durch eine starke Dezentralisierung und Individualisierung des Berichtswesens sowie einer nicht optimalen technischen Struktur zur Aufbereitung der Daten aus den Quellsystemen gekennzeichnet. Zudem fehlte es an einer Vision für ein durchgehendes dispositives Führungsinformationssystem auf Basis der Informationen der Quellsysteme. Des Weiteren fehlte es an verbindlichen Standards und Richtlinien für Berichte und deren Erstellung. Darüber hinaus war die durchgehende Verwendung einheitlicher Kennzahlendefinitionen zur Erstellung von aufeinander aufbauenden und empfängergerechten Berichten über alle Managementebenen hinweg nicht gegeben.

Dr. Sebastian Preil, Leiter Projekt- & Projektportfoliomanagement bei der schweizerischen Versicherung „Die Mobiliar“, teilte seine Erfahrungen aus einem Projekt zum Aufbau eines integrierten Reporting-Systems mit und zeigte die damit verbundenen Herausforderungen und Möglichkeiten auf.

Zielsetzung: Standardisiert, integriert und schnell

Zielsetzung und Vision des Projekts „MobiliarFIS“ war es, die Bereitstellung von Führungsinformationen zu optimieren, um dadurch Wettbewerbsvorteile für die Unternehmung zu generieren. Daher sollte ein integriertes, inhaltsgetriebenes Reporting entwickelt werden, welches standardisiert die notwendigen Informationen zuverlässig und schnell an die Entscheidungsträger der verschiedenen Managementebenen liefert. Das Leistungsspektrum des Projekts umfasst auf Ebene des Reportings die Themen Cockpits, Standardberichte, Spezialberichte und Ad-hoc-Analysen.

Vorgehensweise: Parallele Entwicklung in Fach und IT

Damit die „Phase der Dunkelheit“, also die Zeit zwischen Projektstart und Lieferung erster Ergebnisse für die Fachbereiche, möglichst kurz gehalten werden konnte, wurde das Projekt zeitgleich auf fachlicher und technischer Ebene gestartet. Auf fachlicher Ebene wurden zu Beginn des Projekts zunächst die wesentlichen Berichte der dezentralen Controller gesammelt, analysiert und die darin enthaltenen Kennzahlen, Komponenten und Kombinationen konsolidiert. Parallel hierzu wurden die als notwendig identifizierten Nutzdaten aus den operativen Quellsystemen extrahiert und in einem mehrstufigen Enterprise Data Warehouse (EDWH) aufbereitet. Ein durchgehender Integration Layer bildet die Basis für die Belieferung der verschiedenen Data Marts, wodurch eine mehrspurige Datenhaltung vermieden werden konnte. Die Data Marts wiederum halten die notwendige Datenbasis für die Erstellung von Berichten eines bestimmten Themengebiets wie bspw. „Schaden“ oder „Vertrag“ vor. Schlussendlich werden die vordefinierten und flexibel konfigurierbaren Berichte in einem Presentation-Layer den verschiedenen Anwendern zur Verfügung gestellt.

Lösung: Cockpit mit Drill-down-Funktion

Durch den Einsatz von Cockpits werden die wesentlichen KPIs auf höchster Integrationsebene zusammengefasst. Bei diesem kaskadisch aufgebauten Berichtswesen mit zentraler Kennzahlenverwaltung können zudem bei zusätzlichem Informationsbedarf weitere Daten zu den Top-KPIs in den darunter liegenden Detailberichten abgerufen werden. Damit wird das Cockpit dem spezifischen Informationsbedürfnis des Anwenders gerecht.

Durch die Schaffung eines einheitlichen Kennzahlengebrauchs auf allen Unternehmensstufen wurde die Durchgängigkeit der Kommunikation verbessert. Zielbild des Ansatzes ist es, dass die Kennzahlen und der Bericht vernetzt werden.

Die Aktualität der Daten werden, so Dr. Preil, durch den zeitlichen Versatz von Vertragsabschluss einer Versicherung und deren Erfassung im System sowie durch die Batchverarbeitung im Nachlauf bestimmt wird. Durch das neue System können nun alle User von einem aggregierten Informationslevel direkt und zeitnah auch auf alle detaillierten Informationen zu Verträgen und Abschlüssen zugreifen. Grundsätzlich, so die Zusammenfassung von Dr. Preil, sind alle relevanten Informationen nahezu auf Knopfdruck verfügbar.

Lessons learned aus dem Projektverlauf

Der Einsatz von integrierten Datensystemen eröffnet den Nutzern respektive dem Management die Möglichkeit, top-down-gerichtet Informationen über alle Geschäftsbereiche innerhalb kürzester Zeit zu erhalten und zu interpretieren. Trotz der erfolgreichen Umsetzung wies Dr. Preil auch darauf hin, dass innerhalb eines solchen Projekts einige Herausforderungen zu meistern sind. Zum einen sei es zwingend, dass ein solches Projekt aufgrund seiner Kostenintensität vom Top-Management nachhaltig unterstützt und diese Unterstützung regelmäßig bestätigt wird. Zum anderen gilt es, das Anforderungsmanagement konsequent zu leben, da andernfalls zu viele Ressourcen in den Nachbau der IST-Situation und zu wenig in die Aufbau des Zielbildes investiert wird. In diesem Zusammenhang ist die Akzeptanz der Systemumstellung mit den Anforderungen aller Beteiligten in Einklang zu bringen und von vorneherein die Notwendigkeit des Verzichts und der Fokussierung zu diskutieren und zu fixieren. Ferner sollte man kritisch und objektiv bei der Softwareauswahl sein. Empfehlenswert sei hierbei auf die Verbreitung einer Software sowie die daraus resultierende Anzahl an verfügbaren Entwicklern am Markt zu achten, damit auch zukünftig das System weiter vorangetrieben werden kann. Schlussendlich hängt der Projekterfolg auch von einem effizienten und effektiven Projektmanagement ab, das zielgerichtet in Interaktion mit Mitarbeitern und Management an den bestehenden Problemen arbeitet.

Die Mobiliar Versicherungen & Vorsorge

Als genossenschaftliche im Jahr 1826 gegründete Versicherung ist Die Mobiliar Versicherungen & Vorsorge die älteste private Versicherung in der Schweiz. Schwerpunkt des Versicherungsangebots der Mobilar liegt in der Nicht-Lebensversicherung. Mit einem Prämienvolumen von ca. 3,5 Mrd. CHF nimmt Die Mobiliar eine Führungsrolle auf dem Schweizer Versicherungsmarkt ein. Insgesamt vertrauen 1,7 Mio. Kundinnen und Kunden der Mobiliar, wenn es um Versicherungen geht.

Von Dr. Konstantin Wehrum, Horváth & Partners

Zukunftsbild für das Management Reporting

Die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung eigener Daten mit der Umwelt führt zu neuen Herausforderungen im Management Reporting. Dabei sollen die Informationen schneller bereitgestellt werden – bei zunehmenden Qualitätsanforderungen an Berichte und Kennzahlen. Wenn den Controllern dieser Spagat gelingt, können sie ihre Rolle als Business Partner stärken. 

Digitalisierung beschleunigt Entwicklung des Management Reportings

In den vergangenen 30 Jahren entwickelte sich das Management Reporting durch die Digitalisierung von einer anfangs hauptsächlich finanziell getriebenen Steuerung über den späteren Einsatz von Data Warehouse und Werttreibermodellen zu hochtechnologischen Systemen mit In-Memory-Lösungen in Zeiten von Big Data. Dabei nehmen die zeitlichen Abstände zwischen den technischen Innovationen ab. Für das Management Reporting ergibt sich hieraus eine Vielzahl von Herausforderungen. Bei der zunehmenden „Datenflut“ hat das Reporting stets zu berücksichtigen, welche spezifischen Daten für das Unternehmen relevant sind und welche nicht.

Integrierte Steuerungsmodelle und Lean-Reporting prägen das Zukunftsbild

Konferenzleiter Jens Gräf, verantwortlich für die Themen KPIs & Management Reporting bei Horváth & Partners, veranschaulichte die Auswirkungen der Digitalisierung auf wesentliche Kategorien des Zukunftsbildes zum Reporting: Steuerung/Berichtskonzept, Prozesse & Organisation, Anwenderschnittstelle und Datenverarbeitung.

KPI-Modelle als Ausgangspunkt

Das Wichtigste im Reporting sind die Inhalte und das wird auch in Zukunft so sein! Wie die KPI-Studie von Horváth & Partners zeigt, bestehen KPI-Modelle in der Mehrheit der Unternehmen noch immer aus einzelnen, miteinander unverbundenen Kennzahlen. Entsprechend gering sind Steuerungsrelevanz und Aussagekraft der darauf aufbauenden Berichte, was im Wesentlichen auf ein unzureichendes Berichtskonzept zurückzuführen ist. Dies wiederum erklärt die oft bestehende Unzufriedenheit mit dem Berichtswesen. Als Lösungsansatz empfiehlt sich ein konsistentes und integriertes Steuerungskonzept, welches aufbauend auf einem unternehmensspezifischen KPI-Set Planung, Reporting und Forecasting stärker miteinander verzahnt.

Schlanke Reportingprozesse und Community Organisation

Im Hinblick auf einen erfolgreichen und effizienten Reportingprozess ist sowohl die organisatorische Arbeitsteilung als auch die Umsetzung eines Lean-Reportings von Bedeutung. Die Vorteile eines effizienten Reportingprozesses liegen bspw. in der Kostensenkung, Schnelligkeit und Qualität. Jens Gräf mahnte in diesem Zusammenhang, dass viele Unternehmen im Hinblick auf einen effizienten Reportingprozess noch Nachholbedarf haben, da bisher zu viel „Data-Crunching“ und zu wenig Datenanalyse betrieben wird. Das Ziel für den Reportingprozess sollten daher wenige standardisierte, automatisierte Berichte sein, damit Zeit und Ressourcen sinnvoller genutzt werden können.

Flexible Anwenderschnittstelle

Ein elementarer Erfolgsfaktor ist die Gestaltung der Schnittstelle zum Anwender, der die Informationen für Entscheidungen nutzt. Damit sie tatsächlich vom Management genutzt wird,  muss die Schnittstelle intuitiv und ansprechend sein. Die Zukunft sieht Jens Gräf hier im Mobile Reporting, welches einen schnellen, flexiblen und ortsunabhängigen Informationszugriff gewährleisten soll.

Einheitliche Datenbasis

„Mehr als 640 Kilobyte Speicher braucht kein Mensch.“ Mit diesem optimistischen Satz, der Bill Gates zugeschrieben wird, wurden die Teilnehmer der Fachkonferenz hinsichtlich der exponentiell wachsenden Datenmengen sensibilisiert. Zukünftig gilt es, die permanent und enorm steigenden Datenmengen durch Single-Point-of-Truth-Datenmodelle und In-Memory-Lösungen beherrschbar zu machen. Die Entscheider werden in Zukunft trotz der Datenmenge nicht länger auf die Informationen warten wollen. Im Gegenteil: Sie wollen noch schneller Entscheidungen treffen, so dass langfristig Real-time-Analysen im Unternehmen nötig werden.

Self-Service-Reporting sorgt für einen „Pull“-Effekt

Traditionelle BI-Lösungen sind durch statische Berichte charakterisiert, die häufig auf nicht-standardisierten Excel-Oberflächen basieren. Heute werden die Berichte in den allermeisten Fällen an den Entscheider gesendet („Push“). Durch ein Self-Service-BI ist eine Trendwende vom Push zum Pull zu erwarten, da der Empfänger des Berichts nun in der Lage ist, orts- und zeitunabhängig Informationen abzurufen, wodurch der Gesamtprozess erheblich an Dynamik gewinnt. Folglich kann ein Self-Service-Reporting zur Lösung des Zeit-, Kosten- und Qualitätsdilemmas beitragen.

Controller vs. Data-Scientist - Wie sich die Rolle des Controllers ändern wird

„Weniger als 40 % der Teilnehmer geben an, dass das Management mit den erhaltenen Berichten zufrieden ist.“ Dies ergab die TED-Umfrage im Rahmen der letzten Fachkonferenz Reporting. Aus diesem Ergebnis lässt sich ein Nachholbedarf für den Controller ableiten. Demzufolge werden an das Controlling zukünftig umfangreiche Anforderungen gestellt. Der Data Scientist kann durch Datenmodellierungen und statistische Analysen den Controller unterstützen, damit dieser sich in Zukunft noch stärker auf die Rolle als Business Partner fokussieren kann. Wünschenswert hierbei ist, dass der Data Scientist direkt im Controlling angesiedelt wird, damit Analysen weiterhin aus einer Hand geliefert werden können.

Lesson Learned

„Das eine oder andere Unternehmen“, so Jens Gräf, „ist schon Schritte in diese Richtung gegangen, andere stehen noch am Anfang.“ Mit diesen aufgezeigten Erwartungen für die nächsten 3–5 Jahre ergeben sich für das Management Reporting große Herausforderungen, aber überwiegend neue Chancen. In Anlehnung an das Motto der diesjährigen Fachkonferenz Reporting „Reporting Excellence - schneller, einfacher, besser“, können die wesentlichen Aussagen für das Zielbild der Reporting Excellence prägnant zusammengefasst werden:

  • Schneller: Der Prozess der Datengewinnung, -verarbeitung und Informationsbereitstellung wird in Zukunft drastisch verkürzt.
  • Einfacher: Bei steigendem Informationsumfang wird die Komplexität beherrscht und, wo nötig, reduziert.
  • Besser: Die richtigen Informationen werden als wichtigste Basis für zukunftsorientierte Entscheidungen genutzt.
  • Reporting Excellence: Der Controller verantwortet und koordiniert die schnellere, einfachere und bessere Informationsversorgung und kann sich dadurch in Zukunft noch stärker auf die Rolle des Business Partners fokussieren.

Von Dr. Johannes Isensee, Horváth & Partners

Alles aus einer Hand – zentral gesteuertes BI und Lean Reporting

Durch höhere Standardisierung, Automatisierung und Zentralisierung im Reportingprozess kann die Effizienz messbar gesteigert werden, wie der Praxisbericht der WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG zeigt. Die höhere Effizienz des Reportingprozesses schafft dem Controlling zusätzliche Freiräume für Business Partnering.

Katharina Leißler, Leiter Corporate Controlling und Michael Schnöring, Leiter Corporate Business Intelligence & Data Warehouse der WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG, berichteten wie zentral gesteuerte Business Intelligence (BI) und Lean Reporting in ihrem Unternehmen verstanden und angewendet werden.

Neue Herausforderungen für das Controlling durch Globalisierung und Wachstum

Bereits im Jahr 2000 hat das Unternehmen begonnen, ein Data Warehouse (DWH) aufzubauen, um für zukünftiges Wachstum gewappnet zu sein und den Anforderungen der globalen Vernetzung seitens des Reportings gerecht zu werden. In den folgenden Jahren schloss sich die Implementierung eines ERP-Systems im Hauptwerk und den weltweiten Niederlassungen an. Zentraler Erfolgsfaktor für die Integration der Niederlassungen war und ist dabei die Verabschiedung und Durchsetzung einheitlicher Gruppen-Guidelines und Standards. Dazu zählen z. B.

  • ein einheitlicher Konzernkontenplan,
  • einheitliche Nummerncodes und Namenskonventionen im ERP-System sowie
  • einheitliche Regeln für unterjährige Abgrenzungen, Bewertungen und Buchungen.

Im Rahmen der Definition eines verbindlichen Abschlusskalenders wurden zudem feste Deadlines und Arbeitsschritte für den Monatsabschluss eingeführt. Um darüber hinaus auch den internationalen Berichtsanforderungen Rechnung tragen zu können, erfolgen alle Buchungen parallel nach Umsatz- und Gesamtkostenverfahren. Auf Basis der geschaffenen Rahmenbedingungen konnten Strukturen und Prozesse innerhalb der Gesellschaften vereinheitlicht werden.

Neues Controlling-Leitbild unterstützt Business Partner

Die Einführung des Data Warehouses sowie des ERP-Systems bildeten den Grundstein, um das Wachstum des Unternehmens aus Controllingsicht begleiten zu können. Damit einher ging die Formulierung eines neuen Rollenbilds innerhalb des WIKA-Controllings. Fungierte das Controlling früher lediglich als ein Informationsspezialist, also hauptsächlich als Datenlieferant, so stehen nun aufgrund der umfangreichen IT-Unterstützung mehr und mehr die Analyse der Entwicklungen und das Aufzeigen von Ursache-Wirkungszusammenhängen im Vordergrund. Verwendete ein WIKA-Controller im Jahr 2000 noch ca. 80 % seiner Zeit auf Aufgaben rund um die Beschaffung von Daten, so waren es 2014 weniger als 30 %. Damit bleibt dem Controller mehr Zeit, seine eigentliche Rolle als Business Partner wahrzunehmen. Ermöglicht wird dies wiederum durch klare Regeln und Strukturen innerhalb der Controller-Organisation und einem hohen Grad an Automatisierung.

Konkret bedeutet dies z. B., dass

  • die Datenübermittlung zwischen Niederlassung und Zentrale mit Hilfe von BI-Tools automatisiert und in standardisierten Formaten erfolgt,
  • das Standard-Reporting über webbasierte BI-Berichte zur Verfügung gestellt wird und
  • Ad-hoc-Anfragen an das zentrale Controlling nur aus dem zentralen Data Warehouse und nicht aus Drittquellen bedient werden.

Um die Datenkonsistenz und -qualität sicherzustellen, hat WIKA zudem eine klare Governance eingeführt. So werden Stammdaten nur zentral angelegt und nur an einer Stelle verwaltet. Ebenfalls sind Kennzahlenbezeichnungen und -definitionen unternehmensweit einheitlich. Organisations- und Strukturänderungen erfolgen nur zu festgelegten Zeitpunkten und nach vorheriger Genehmigung und bieten damit die notwendige Stabilität für das Reporting. Trotz des hohen Standardisierungsgrads hat der Nutzer die Möglichkeit, eigene Detailanalysen vorzunehmen und dafür die Standardhierarchien und Drill-down-Pfade zu verwenden.

Das DWH System von WIKA

Herzstück der Reporting-Architektur von WIKA ist das zentrale DWH, welches sich aus dem ERP und verschiedenen anderen Quellen speist. Darüber hinaus existiert noch ein Niederlassungs-Data-Warehouse, welches detailliertere Analysen ermöglicht. Auf die zentrale Datenbasis, die täglich neu beladen wird, kann mittels verschiedenster Front End-Tools zugegriffen werden. Darunter bspw. arcplan und HALO für formatierte Berichte und Dashboards bzw. Excel und Access für dynamische Analysen.

Zusammenfassung

Im Laufe der Jahre wurde das Reporting der WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG optimiert und standardisiert. Die einheitliche Systemlandschaft sowie die konsistente Datenhaltung ermöglichen ein schnelles und konsistentes Reporting auf einem hohen Qualitätsniveau. Prozessual und organisatorisch wurde dies durch klare Regeln und Strukturen unterstützt. Die Effizienz des Reporting-Prozesses schafft dem Controlling zusätzliche Freiräume für Business Partnering.

WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG

WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG ist ein weltweit führender Hersteller und Entwickler von Druck-, Temperatur- und Füllstandsmesstechnik. Das Unternehmen ist mit Niederlassungen in über 40 Ländern vertreten, darunter auch in China, USA und Südafrika. Rund 8.500 Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen weltweit und erwirtschaftet einen Umsatz in Höhe von 800 Mio. Euro bei einer jährlichen Produktionsmenge von 50 Mio. Einheiten.

Von Hagen Kortsch, Horváth & Partners

Keep it simple – aus Zahlen Informationen machen

Im Reporting legt Hermes Fulfilment den Fokus auf Informationen, die eine unmittelbare Steuerungsrelevanz haben. Das Informationsdesign folgt klaren Regeln und Strukturen. Die Informationsbereitstellung richtet sich konsequent an den Nutzern aus und erreicht eine breite Akzeptanz und die optimale Unterstützung der Entscheider.   

Wachsende Datenbasis als Herausforderung

Die anwachsende operative Datenmenge stellt immer mehr Unternehmen vor die Frage, wie aus dieser Datenflut entscheidungsrelevante Informationen gewonnen und bereitgestellt werden können. Im Rahmen der 10. Fachkonferenz Reporting präsentierte Thomas Felber, Leiter Business Intelligence & Qualitätsmanagement der Hermes Fulfilment GmbH, wie aus dem enormen Datenbestand steuerungsrelevante Informationen gewonnen werden, wie diese im standardisierten Reporting aufbereitet und dem Management zur Verfügung gestellt werden.

30 Milliarden Datensätze verarbeiten

Der Datenbestand weist in den vergangenen Jahren eine exponentielle Steigerung auf. Die Herausforderung besteht darin, mit diesen Daten umzugehen und geschäftsrelevante Informationen daraus zu generieren. Die Basis für die Informationen bei Hermes Fulfilment bilden die einzelnen Prozessschritte. Daten entstehen hier entlang der gesamten Supply Chain, die vom Wareneingang über die Paketauslieferung bis hin zum Transport der Rücksendungen reicht. Aus diesen Prozessbausteinen entstehen in vier Logistikzentren rund 30 Mrd. Datensätze pro Jahr. Diese Daten gilt es zu verarbeiten, um dem Management entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen.

Information Design und -bereitstellung

Maßstab für die Bereitstellung von Informationen sollte immer die unmittelbare Steuerungsrelevanz sein. Diese sollten also nur berichtet werden, insofern sie dazu geeignet sind, steuernde Handlungen auszulösen. Bei der Bereitstellung von Informationen sollten darüber hinaus folgende Prinzipien berücksichtigt werden:

  • konsequente Ausrichtung am Empfänger,
  • konsequente Ausrichtung am Prozess,
  • hoher Wiedererkennungswert und
  • Prägnanz, sodass die Kernbotschaft schnell erfasst werden kann.

Aus diesen Prinzipien ergibt sich die Notwendigkeit eines Information Designs, welches die unternehmensweite Lesbarkeit von Informationen sicherstellt. Zentrales Element, um dies zu erreichen, sind Reporting-Styleguides, welche bspw. die Schriftfarbe, die Tabellenformate oder die Darstellung von Einheiten regeln. Der hohe Wiedererkennungswert und die Vereinheitlichung der Informationsdarstellung stehen dabei im Vordergrund.

Einheitliche Standards und flexible Zugänge

Auch die Informationsversorgung muss einer konkreten Empfängerausrichtung folgen, d. h., dass der Empfänger aus verschiedenen Informationskanälen den für ihn und seine konkrete Situation agemessenen auswählen kann. Dabei werden dem Nutzer folgende Möglichkeiten geboten:

  • Standardzugang: web-basierter Standardzugang mit Zugriff auf die wichtigsten  Prozessinformationen (vom Wareneingang bis zur Distribution), wobei detailliertere Sichten durch den Absprung in zusätzliche Berichte möglich sind
  • Mobile Zugang: eine Tablet-optimierte Darstellung der Standardberichte
  • Berichtsmappen: hochgradig individuelle Bündelung der Information in Form von druckoptimierten Berichten
  • Self-Service: Möglichkeit für den Nutzer, nach dem Pull-Prinzip auf Standardberichte zuzugreifen oder mit Hilfe von freien Analysen Informationen weiter zu analysieren.

Insbesondere für die freien Analysen spielt die Performance, mit der Informationen aus den Quellsystemen bereitgestellt und nach verschiedensten Kriterien aufgerissen werden können, eine erhebliche Rolle.

Hermes Fulfilment GmbH

Hermes Fulfilment GmbH entwickelt internationale Full-Service-E-Commerce-Lösungen für Unternehmen im Bereich Onlinehandel und Retail. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 5.000 Mitarbeiter an eigenen Standorten und wickelt ca. 60 Millionen Bestellungen pro Jahr ab. Hermes Fulfilment GmbH ist ein Service des Handels- und Logistikdienstleisters Hermes, welcher im Jahr 2014 einen Gesamtumsatz von 2.230 Mio. Euro verzeichnete.

Von Hagen Kortsch , Horváth & Partners

„Lean Reporting“ bei Constantia Flexibles – Integrierte Teams im Mittelpunkt

Entwickelt sich ein familiengeführtes Unternehmen zu einem Global Player, muss das Reporting mit den wachsenden Anforderungen Schritt halten. Bei Constantia Flexibles ist dies erfolgreich gelungen. Neben der Verbesserung von Inhalten und Prozessen spielte dabei das „Mitnehmen der Mitarbeiter“ eine wesentliche Rolle.  

Ausgangssituation und Anspruch an das Reporting

Constantia Flexibles war bis 2009 ein familiengeführtes Unternehmen mit hoher Dezentralität und einem klassisch auf die Bedürfnisse des Eigentümers ausgerichteten Berichtswesen. Hierbei agierten Accounting und Controlling überwiegend separat voneinander und die KPI-Steuerung erfolgte dezentral an den Standorten mit starkem Vergangenheitsfokus. Rückblickend hatte der Finanzbereich überwiegend eine Kontroll- und Legalfunktion und war wenig in der Lage, das „Business“ aktiv zu stützen. So waren das monatliche Reporting viel zu umfangreich und die Erstellung zu aufwändig und manuell geprägt.

Mit dem Einstieg eines Finanzinvestors änderten sich die Anforderungen an die Steuerung und Finanzorganisation erheblich. So musste auch das Reporting den neuen Anforderungen entsprechen, wonach schneller mit umfassenden Informationen berichtet werden musste. In diesem Kontext war auch die Strategie des Unternehmens für den weiteren Prozess wichtig. Insgesamt sollten Strukturen vereinheitlicht und zentralisiert werden. Das Controlling sollte ein globales „Mindset“ entwickeln, gruppenübergreifend handeln und noch intensiver mit dem Business zusammenarbeiten und dieses unterstützen. Aufbauend auf diesem weitreichenden Anspruch wurden Zielbild und Change-Prozess für das Reporting abgeleitet.

Michael Schernthaner, Vice President Controlling, Accounting & Financial Services bei der Constantia Flexibles International GmbH, hat auf der 10. Fachkonferenz Reporting in seinem Vortrag eindrucksvoll die Herausforderungen und Lösungsansätze des Lean-Reporting bei Constantia Flexibles dargestellt.

Mit Lean Reporting zu mehr Steuerungsrelevanz und weniger Aufwand im Reporting

Im Zuge des Change-Prozesses wurden zunächst die Anforderungen an ein besseres, schnelleres Reporting definiert:

1. Stärkerer Fokus des Reportings auf zukunftsgerichtete Themen
2. Reduzierung der Komplexität und des Aufwandes, sodass die Informationen bereits am Monatsanfang zur Verfügung stehen
3. Verbesserung des Reportings im Hinblick auf die Steuerungsrelevanz
4. Optimierung des Detaillierungsgrades

Neues, standardisiertes KPI-Set

Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen hat sich Constantia Flexibles dafür entschieden, das Reporting über die gesamte Holdingstruktur zu standardisieren sowie entsprechende Richtlinien und Vorgaben zu definieren. Des Weiteren musste die Unternehmenssteuerung transparenter und konsistenter gestaltet werden, indem das KPI-Set mit Hilfe von Werttreibermodellen neu aufgesetzt und für alle Gesellschaften standardisiert wurde. Wichtig war dabei, dass die KPIs im Unternehmen von den operativen Abteilungen verstanden und verinnerlicht werden können. Aus diesem Grund wurden auch KPIs über Treiberbäume heruntergebrochen und möglichst einfach definiert.

„Cross-funktionale“ Teams mit hochqualifizierten Mitarbeitern

„Um den Change erfolgreich umzusetzen“, so Schernthaner, „war es wichtig, auch Ressourcen von außen in das Team zu integrieren“. So wurden Mitarbeiter mit entsprechender Expertise für diese Veränderung eingestellt. Außerdem wurden „cross-funktionale“, also integrierte Teams etabliert, um Abhängigkeiten besser zu erkennen und die Zusammenarbeit zu fördern. Daneben wurden weitere Maßnahmen durchgeführt bzw. definiert, die zur Verbesserung des Reportings beitragen. Hierunter fallen bspw. die Einführung der „Cost of Sales“-P&L, eine integrierte Planung und der Aufbau von Global Business Centers (Shared Services).

Neues Kennzahlen-Set unterstützt Operating Excellence

Insgesamt unterstützt das neue Reporting den Ansatz der „Operating Excellence“. Hierbei werden die drei Schritte „Target Setting“, „Performance Measurement“ und „Improvement measures“ unterschieden.

Für die Steuerung nutzt Constantia Flexibles heute einen klassischen „Value-tree“ (Werttreiberbaum). Dieser basiert auf Top-KPIs wie Net-Sales, EBITA etc., die auch für die Performance-Gespräche genutzt werden. Im Treiberbaum werden sie eingeordnet und weiter in operative Größen heruntergebrochen. Aufbauend auf den Top-KPIs wird ein monatlicher, rollierender Forecast durchgeführt. Dementsprechend wird der Forecast für die kommenden drei Monate im Detail geplant und monatlich anhand aktueller Daten aktualisiert. Gleichzeitig wird ein Ausblick bis zum Jahresende gewährt. Eine klassische Budgetierung ist aufgrund der kurzfristigen Orderreichweite der Kunden von 8-10 Wochen nicht zielführend.

Dashboards: In jeder Situation den Überblick behalten

Die Dashboards, welche sich bei der Constantia Flexibles in Sales, Operational und Working Capital unterscheiden, werden für das monatliche Tracking und Performance-Gespräche genutzt. Die Dashboards wurden für jedes Thema auf nur einer Seite umgesetzt, damit wesentliche Themen direkt sichtbar sind. Insgesamt wurden für das Dashboard-Reporting im Change-Prozess die Inhalte, die Struktur, der Prozess und die notwendigen Instrumente über alle Bereiche und Divisionen hinweg definiert und implementiert.

Einführung von Integrated Teams fördert Change-Prozess

Im Zuge des Change-Prozesses wurde der gesamte Finanzbereich neu organisiert, sodass Accounting und Controlling heute eng zusammen gewachsen sind. Weiter wurden Cross-Functional-Teams mit flachen Hierarchiestrukturen etabliert, sodass ein regelmäßiger Austausch mit „Outside-in“-Perspektive ermöglicht wird. Die integrierten Teams fördern im Wesentlichen die Zusammenarbeit von Finanzbereich und dem operativen Geschäft und damit den Prozess und den Nutzen des Reportings.

Lessons Learned

Die Entwicklung der Constantia Flexibles von einem familiengeführten Unternehmen zu einem Global Player hat gezeigt, dass das Reporting den damit verbundenen wachsenden Anforderungen Schritt halten muss. Nur so kann das Unternehmen auch zukünftig erfolgreich gesteuert werden und die Anforderungen der Eigentümer erfüllen. Herr Schernthaner betonte dabei einerseits die Bedeutung einer konzeptionellen Veränderung des Reportings durch den Einsatz von Wertreibermodellen und Reporting Dashboards. Entscheidend für den Erfolg des Change-Prozesses ist andererseits jedoch die tatsächliche Umsetzung der neuen Prozesse in den Abteilungen des Unternehmens und dass die neuen Abläufe von den Mitarbeitern gelebt werden.

Constantia Flexibles

Die Constantia Flexibles Gruppe gehört zu den weltweit führenden Unternehmen im Bereich der flexiblen Verpackungen für die Lebensmittel- und Pharmabranche. Das mittlerweile mehrheitlich von Investoren gehaltene Unternehmen beschäftigt rund 8.000 Mitarbeiter an 42 Produktionsstandorten in 18 Ländern. Im Geschäftsjahr 2014 erwirtschaftete Constantia Flexibles als globales Unternehmen in 115 Ländern einen Umsatz von 1,7 Mrd. Euro. Strukturell ist Constantia Flexibles in die drei Divisionen „Food“, „Pharma“ und „Labels“ gegliedert.

Von Thomas Ludwig, Horváth & Partners

Alles sofort im Blick: Online Management Dashboards bei der Allianz SE

Dashboards zielen auf die Visualisierung von Kennzahlen und ermöglichen den Zugriff auf  unterschiedlichste Datenquellen. Mit Online Management Dashboards kann in Echtzeit auf derart aggregierte Daten und weitere Informationen zugegriffen werden. In Zeiten der Digitalisierung wird dieser Zeitgewinn zu einem Steuerungsvorteil.

Das Projekt „Dashboard Reporting“

Der immer stärkere Einfluss der Digitalisierung eröffnet den Unternehmen eine Vielzahl an Möglichkeiten, entscheidungsrelevante Daten auf Knopfdruck bereitzustellen. Bei der 10. Fachkonferenz Reporting berichteten Jens Niebecker, Manager Finance Transformation, und Thomas Schmid, Head of BW Reporting, von der Einführung der Online Management Dashboards im Group Reporting der Allianz. Als „Business Analysten“ sind beide für den Aufbau effizienter Reportingprozesse im BW-Umfeld verantwortlich. Ziele des Projektes „Dashboard Reporting“ waren,

  • die Probleme einer papierbasierten Berichterstattung zu beheben,
  • einen realtime Zugriff auf die Informationen zu ermöglichen und
  • eine Plattform für SAP Business Objects aufzubauen, um damit den Grundstein für die Weiterentwicklung des Group Reportings zu legen.

Mit der Implementierung des Online Dashboard Reportings sollte die Informationsbereitstellung im Management Reporting effizienter gestaltet werden. Die Vorlage für die Ausgestaltung der Dashboards bildete ein existierendes Printprodukt aus dem Monatsberichtswesen der Allianz. Das Projektteam agierte im Spannungsfeld zwischen den inhaltlichen Anforderungen der Fachbereiche und der technischen Umsetzbarkeit durch den Service Provider.

Den Kern des Projekts „Dashboard Reporting“ bildete zunächst die Einführung eines „Management Reporting Layers“, der künftig alle wichtigen Daten für das Management Reporting enthält. Die Reduzierung des Datenvolumens auf dieser aggregierten Ebene ermöglichte ein performantes Reporting. Damit künftig die relevanten Informationen aus einem einheitlichen Datenbestand berichtet und auch um Kommentare und Plan- bzw. Forecast-Werte angereichert werden können, stehen drei verschiedene Cubes im Mittelpunkt der Lösung.

Technische Infrastruktur

In den Management Reporting Cube werden Daten aus dem Financial (Konzernabschluss, internes Financial Reporting) und Statistical Reporting (Headcount, Forderungsmanagement, CO2-Berichte) geladen.

Der OE Adjustment Cube enthält zudem alle Anpassungen, die im Rahmen des rollierenden Forecasts (Rolling Projection) vorgenommen werden. Das Parallelprojekt „Rolling Projection“ gewährleistet die Erfassung der OE Adjustments im System und erlaubt somit jederzeit einen realtime Zugriff auf die aktualisierten Forecast-Werte.

Der dritte Bestandteil des Management Reporting Layers ist der Commentary Cube. Die Kommentarlösung ist in das unternehmensinterne Berechtigungskonzept integriert und erlaubt es, die einzelnen Berichte bzw. deren Inhalte zu kommentieren. Die integrierte, systemgestützte Freigabefunktion verhindert, dass nicht abgestimmte Kommentare veröffentlicht werden.

Die Dashboards setzen auf dem Management Reporting MultiProvider auf und haben Ist-, Plan- und Forecast-Daten sowie Kommentare zum Inhalt. Die Anwender greifen webbasiert über die Software "SAP BO Dashboards" auf die Dashboards zu. In der vorgeschalteten Auswahlphase des Frontends hat man sich insbesondere aufgrund der vergleichsweise einfachen Handhabung des Tools im Fachbereich für SAP BO Dashboards entschieden.

Live Demo

Abgerundet wurde der Vortrag durch eine Live Demonstration der Online Dashboards. Die Berichte sind intuitiv bedienbar und ermöglichen zudem das Durchspielen unterschiedlicher Szenarien. Wesentliche Vorteile, so Herr Niebecker, liegen in der guten Integration der Dashboard-Lösung in die BW Landschaft. Das Anfang 2014 gestartete Projekt befindet sich aktuell in der Roll-out-Phase. Bis Ende des Jahres 2015 werden weitere Datenquellen in das Management Reporting Layer integriert und zur Anzeige im Dashboard gebracht. Eine Überführung der bestehenden Berichte in das SAP Designstudio als möglicherweise künftiges Frontend wird in Zukunft durch die beiden Referenten geprüft werden.

Lessons Learned

Durch den entfallenden Verteilungsprozess wird die Effizienz der Informationsbereitstellung gesteigert. Durch Online Management Dashboards wird der realtime Zugriff auf die Informationen möglich, was in Zeiten der Digitalisierung zu einem Steuerungsvorteil wird. Für die konsequente und flächendeckende Einführung des Online Management Dashboards ist das Commitment der Geschäftsführung von entscheidender Bedeutung.

Allianz Gruppe im Überblick

Allianz SE ist der weltgrößte Versicherungskonzern und einer der größten Finanzdienstleistungskonzerne. Das Unternehmen bietet über 85 Millionen Kunden in mehr als 70 Ländern ein breites Spektrum an Versicherungsprodukten, Finanzdienstleistungen und Services. Weltweit beschäftigt die Allianz Gruppe über 147.000 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr einen Umsatz von rund 122,3 Mrd. Euro.

Von Dr. Johannes Isensee, Horváth & Partners

SAP Reporting-Innovationen: In-Memory, Cloud und Mobile

Mit SAP HANA hat SAP eine Lösung zur Verarbeitung großer Datenmengen geschaffen. HANA bildet auch die Basis für die neue Business Suite S/4. Welche neuen Entwicklungen sich daraus für die Bereiche Finance, Reporting und Planung ergeben und welche Innovationen noch auf den Anwender warten, zeigte Thomas Schultze, Solution Experte für CFO Solutions bei der SAP AG.

SAP S/4 HANA und Simple Finance

Mit der neuen SAP Business Suite S/4, welche die Nachfolge des allseits bekannten SAP R/3 antritt, will SAP das Konzept des Enterprise Resource Planning neu definieren bzw. vereinfachen. Technologische Plattform hierfür ist die In-Memory-Datenbank SAP HANA, die in der neuen Suite auch Anwendungsfunktionen übernehmen soll. Darüber hinaus spielt vor allem die Vernetzung und Zusammenarbeit eine große Rolle, bspw. integriert sich S/4 nahtlos in Netzwerke wie Ariba, Fieldglass oder Concur.

Mit Blick auf die Unterstützung der Finanzprozesse ist Simple Finance die neue Lösung von SAP. Wesentliche Veränderungen zur bekannten FI-CO-Welt sind:

  • Vereinfachung des FI-CO Datenmodells,
  • Einführung einer neuen Benutzeroberfläche und
  • Vereinfachung der Implementierung durch Cloud-Lösungen.

Funktionen alter Anwendungen können übernommen werden

Konkret bedeutet die Vereinfachung des Datenmodells, dass die klassischen R/3-Summensatz- und Aggregattabellen entfallen. Um jedoch die Funktionsweise kundenindividueller Programme zu gewährleisten, werden entsprechende Datenbanksichten bereitgestellt, die den technischen Namen der alten Tabellen entsprechen. Darüber hinaus wird für FI und CO zukünftig eine einheitliche Belegstruktur eingesetzt, die alle relevanten Merkmale mitführt. Damit läutet SAP das Ende der Trennung von analytischer und operativer Datenhaltung ein, da die resultierende Datenbasis maximal granular und damit hervorragend für Ad-hoc-Analysen und Reporting geeignet ist. Zu einer Erhöhung der Datenbankgröße soll dies jedoch nicht führen. Im Gegenteil, im Zuge einer Migration sei mit einer erheblichen Verkleinerung des Speicherplatzbedarfs zu rechnen.

Hinter der Bezeichnung Fiori verbirgt sich das neue SAP-Frontend, das die Bedienung vereinfachen soll. Fiori ist HTML 5-basiert und damit weitestgehend unabhängig vom Endgerät des Anwenders. Die Oberfläche ähnelt der moderner Tablet-PCs und hat wenig mit der alten SAP GUI gemein. Durch Verkürzung von Klickpfaden und durch die Steigerung der Übersichtlichkeit sollen die Anwender Transaktionen schneller durchführen können.

Für die Einführung von SAP stehen den Unternehmen zukünftig verschiedenste Möglichkeiten bereit. Diese reichen von der On-Premise-Installation bis hin zu Cloud-basierten Lösungen. Vor allem letztere sollen zukünftig die Einführung von SAP im Unternehmen vereinfachen.

Data Warehousing mit SAP

Auch beim Thema Data Warehousing setzt SAP auf die HANA-Plattform, die als zentraler Datentopf alle entscheidungsrelevanten Informationen bündeln soll. HANA ist jedoch nicht als Ablösung bestehender SAP- Business-Warehouse(BW)-Systeme zu verstehen, sondern vielmehr als Enabler für Anwendungen, die auf der Business-Logik von BW aufsetzen. Mit dem Einsatz von BW in Verbindung mit HANA als Plattform verbindet SAP die Vision eines Enterprise Data Warehouse, das alle Daten in- und außerhalb eines Unternehmens, sowohl strukturierte als auch unstrukturierte, integriert und mit einer hohen Performance nutzbar macht. Die Einfachheit der Architektur vermeidet dabei die Replikation der Daten und somit redundante Datenhaltung.

Erweiterung des SAP Business-Intelligence-Portfolios

Wesentliche Trends bei den Frontend-Tools sieht SAP in den Bereichen

  • Agile BI (Self-Service BI),
  • Enterprise BI und
  • Advanced Analytics, also umfangreichen ad-hoc Auswertungsmöglichkeiten.

Als Antwort auf diese Trends steht SAP Lumira (ehemals Visual Intelligence) bereit. Das Tool soll den Endanwender in die Lage versetzen, ohne Unterstützung der IT-Abteilung Ad-hoc-Berichte und flexible Auswertungen durchzuführen sowie ansprechend zu visualisieren. Dabei können auch Daten aus verschiedenen Quellen kombiniert werden. Die Personal Edition des Produktes ist für SAP Kunden kostenfrei erhältlich.

Analyse und Planung in der Cloud

Zum Abschluss der Ausführungen zum Thema SAP-Innovationen stellt Thomas Schultze noch die neue Cloud-basierte Planungslösung vor. Diese soll sich durch eine moderne, intuitive Benutzeroberfläche auszeichnen und umfangreiche Simulationen ermöglichen. Zur Verbesserung des Planungsprozesses wird zudem ein Planungskalender angeboten. Komplementiert wird die Lösung durch zusätzliche Features zur Verbesserung der Zusammenarbeit, die an soziale Netzwerke mit Kommentaren und Feeds erinnern. Nutzer haben darüber hinaus die Möglichkeit, KPIs und Dashboards zu personalisieren. Systemseitig dockt SAP Cloud for Planning nahtlos an SAP BPC (Business Planning and Consolidation) an.

Weitere Informationen zu Fiori auf Youtube: Effizienzvergleich der Verarbeitung von Ausgangsrechnungen mit SAP ERP und SAP S/4

Von Hagen Kortsch, Horváth & Partners

Frühindikatoren, Einflussfaktoren und Kennzahlen ermöglichen ein zukunftsorientiertes Reporting

Eine klare Sicht auf die Ergebnistreiber wünscht sich Telefónica Germany, um die Herausforderungen im B2B-Telekommunikationsmarkt zu bewältigen. Das wertorientierte Reporting bezieht deshalb Frühindikatoren und zentrale Einflussfaktoren zur Bestimmung der Finanzkennzahlen ein.

Telekommunikationsmarkt: Intensiver Wettbewerb und technologische Umbrüche

Die Herausforderungen im Geschäftskundensegment (B2B) des Telekommunikationsmarktes sind vielschichtig. So muss Telefónica B2B im dynamischen Unternehmensumfeld wettbewerbsfähig bleiben und gleichzeitig die stark wachsenden Datenmengen, die sich durch die heterogene Kundenstruktur und die Umschlagshäufigkeit der Kundenbasis ergeben, bewältigen. Die fortschreitende Digitalisierung bringt zudem weitere Herausforderungen sowohl für das Angebotsspektrum als auch für das Reporting mit sich.

Dr. Christian Langmann, Leiter B2B Planning & Transformation der Telefónica Germany, berichtete auf der 10. Fachkonferenz Reporting, welche Herausforderungen im Reporting der B2B Telekommunikationsindustrie bestehen und wie das Unternehmen diesen begegnet. Dabei legte er den Fokus auf die Integration von wertorientierten Elementen und Treibern in das Management Reporting.

Moderne IT-Lösungen als Basis für das Reporting

Telefónica tritt diesen Herausforderungen mit modernen Reporting-Lösungen entgegen. Die Basis für diese Lösungen bilden leistungsfähige IT-Systeme und ein performantes Data Warehouse. Um die Informationsversorgung komfortabler zu gestalten und das Reporting optimal in die Unternehmensabläufe zu integrieren, setzt Telefónica Mobile Reporting ein.

Wertorientiertes Reporting bei Telefónica Deutschland

Wertorientiertes Reporting bei Telefónica B2B bezieht Frühindikatoren sowie zentrale Einflussfaktoren zur Bestimmung der Finanzkennzahlen ein und integriert diese in das Management Reporting.

  • Finanzkennzahlen sind die wesentlichen Ergebnis- und Cash-Größen der Telefónica. Dazu zählen bspw. OIBDA (Operating Income Before Depreciation and Amortization/Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Abschreibungen), Cash und Operating Revenue.
  • ​Zentrale Einflussfaktoren treiben die Finanzkennzahlen und damit die geschäftliche Entwicklung. Beispiele für Einflussfaktoren sind die Anzahl von Neukunden, die Nutzungsintensität pro Kunde, aber auch die Anzahl von Kündigungen oder Vertragsverlängerungen.
  • Frühindikatoren geben in Form eines Frühwarnsystems Aufschluss darüber, wie sich zentrale Einflussfaktoren und damit auch Finanzkennzahlen zukünftig entwickeln werden.

Der Einfluss von Frühindikatoren auf Finanzkennzahlen kann am Beispiel von Inaktivitätsraten verdeutlicht werden. Da die Inaktivitätsrate den Nutzungsgrad der SIM-Karte durch den Kunden widerspiegelt, ist bei inaktiven Karten das Kündigungsrisiko hoch und die Vertragsverlängerungswahrscheinlichkeit eher gering einzuschätzen. Geringe Vertragsverlängerungszahlen und hohe Kündigungsraten haben negative Auswirkungen auf Finanzkennzahlen wie Operating Revenue und OIBDA.

Vor diesem Hintergrund besteht die wesentliche Aufgabe darin, herauszufinden, wie sich Frühindikatoren auf die zentralen Einflussfaktoren und damit auf die Finanzkennzahlen auswirken. Informationen zum Verlauf von Frühindikatoren und Finanzkennzahlen müssen dann im nächsten Schritt so in das Management Reporting integriert werden, dass die notwendigen Informationen verständlich sind und schnell erfasst werden können. Zur Sicherstellung einer effizienten Steuerung werden bei Telefónica B2B dabei alle Daten der distribuierten Reportingsysteme in einem einzigen Management Report aggregiert.

Lessons Learned

Den vielfältigen Herausforderungen der Telekommunikationsindustrie begegnet Telefónica B2B mit State-of-the-Art-IT-Systemen und -Reporting-Lösungen. Das wertorientierte Reporting bei Telefónica B2B bezieht Frühindikatoren und zentrale Einflussfaktoren zur Bestimmung der Finanzkennzahlen ein. Diese werden in einem zentralen Management Report abgebildet, der alle Daten der distribuierten Reportingsysteme aggregiert.

Telefónica Germany GmbH & Co. OHG

Die Telefónica Germany GmbH & Co. OHG ist der größte Mobilfunkanbieter in Deutschland. Das Unternehmen betreibt u.a. die bekannten Produktmarken O2, Base, FONIC oder simyo. Im Geschäftsjahr 2014 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz in Höhe von 7,79 Mrd. Euro und betreute 47,7 Millionen Kundenanschlüsse.

Von Hagen Kortsch, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 10. und 11. Juni 2015 in Berlin stattgefunden hat, finden Sie hier »




9. Fachkonferenz Reporting 2014

„Next Generation Management Reporting - Big In-Memory“

Riesige Datenmengen, schnellste Verfügbarkeit und größtmögliche Flexibilität – drei Schlagworte, die das Reporting in Zukunft verändern werden

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Next Generation Management Reporting – Wohin entwickelt sich das Reporting?

Das Management Reporting befindet sich in einem erheblichen Wandel. Neue Möglichkeiten wie In-Memory-Technologie und Predictive Analytics sowie die anhaltende Mobilisierung der Endgeräte werden das Reporting von „Morgen“ deutlich von den heutigen Lösungen unterscheiden.

Aus Big Data liefert In-Memory-Technologie Analysen in Echtzeit
Ausschlaggebend für das diesjährige Motto „Next Generation Management Reporting – Big in Memory“ war die erwartete neue Generation des Management Reportings. Diese wird geprägt sein durch

  • bisher nicht dagewesene Datenmengen (Big Data),
  • leistungsfähige IT-Systeme (In-Memory Technologie) und damit verbunden
  • Möglichkeiten für umfassende echtzeitbasierte und zukunftsorientierte Analysen und Simulationen.

Die Präsenz von über 120 Teilnehmern an der 9. Fachkonferenz Reporting zeigte, dass Konferenzleiter Jens Gräf und sein Team auch in diesem Jahr wieder einmal den Puls des Controllings getroffen haben.

Seine Eröffnungsansprache nutzte Konferenzleiter Jens Gräf, bei Horváth & Partners verantwortlich für die Themen KPIs & Management Reporting, für einen kurzen Rück- und Ausblick auf die Entwicklungen in Management Reporting und Business Intelligence. „Während viele Anpassungen im Reporting in den letzten Jahren oft auf fachliche Anforderungen wechselnder Manager zurückzuführen waren“, so resümierte der Horváth-Experte, „stehen wir heute nach der Einführung von SAP ERP in 70er Jahren und BI sowie Internet ab Mitte der 90er Jahre wieder einmal inmitten eines ‚Technologie-Push‘, der zu einem gravierenden Umbruch im Reporting führen wird“. In seinem späteren Fachvortrag zeigte Jens Gräf den Teilnehmern seine Vorstellung des Management Reportings im Jahr 2018, die neben technologischen Themen noch immer durch die Fragen nach den richtigen KPIs und „Lean Reporting“ geprägt sein wird.

Vielfältige Vorträge mit einheitlicher Erkenntnis
Das Programm der zwei Tage zeigte den Teilnehmern, welche Themen die Unternehmen derzeit bewegen und welche Erwartungen und Herausforderungen für die Zukunft damit verbunden sind. Innovationsträger im Reporting müssen nicht zwangsläufig die großen Konzerne sein, sondern finden sich gerade unter mittelständischen Unternehmen.

Einen Schwerpunkt der 10 Vorträge bildete die Bewältigung von Big Data mit Hilfe von In-Memory-Technologie. Dennoch sind es nicht die IT-Möglichkeiten alleine, die ein erfolgreiches Reporting ausmachen. Rückblickend war in allen Vorträgen unisono zu erfahren, dass es im Kern weiterhin die inhaltlichen und betriebswirtschaftlichen Konzepte sind, die eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung und ein Best Practice Reporting ausmachen.

Weltweite Standardisierung und Zentralisierung des Reporting
Bei den inhaltlichen Konzepten stehen die Auswahl der richtigen Berichtsinhalte und deren welt- bzw. unternehmensweite Standardisierung gepaart mit einer zentralen Berichterstellung heute bei vielen Unternehmen auf der Agenda. Erfahrungen und Lösungsansätze präsentierten hier die Unternehmen Evonik Industries und die Dräxlmaier Group. Ein gemeinsames Fazit: Es muss gelingen, trotz unterschiedlicher Anforderungen einen gemeinsamen Mindeststandard zu finden und diesen auch mit Hilfe eines geeigneten Change Management bei allen Betroffen zur Anwendung zu bringen.

Big Data und SAP HANA – Höhere Performance und Berichte in Echtzeit
In zwei Erfahrungsberichten wurde umfassend über die Einführung und Anwendung der In-Memory basierten SAP-HANA-Lösung diskutiert. Die Ausführungen der Vaillant Group und Schukat electronic – die mit über zwei Jahren Anwendungserfahrung beide zu den Frühanwendern zählen – stellten klar die Vorteile in Form einer schnellen und einfachen Datenauswertung bei geringeren Betriebskosten heraus.

Integrated Reporting – Mehr Transparenz nach innen und außen
Neben den technologischen Möglichkeiten lieferte das Programm auch neue fachliche Impulse. So stellte die Flughafen München GmbH ihren Lösungsansatz für ein „Integrated Reporting“ vor. Dieses Konzept bedeutete zunächst eine Zusammenlegung der externen Berichte in nur einem zentralen Bericht für alle Stakeholder. Allerdings werden sich hieraus auch Konsequenzen für das Controlling und Management Reporting ergeben, um verschiedenste Datenquellen zusammenzuführen und die bestehenden Berichte inhaltlich zu erweitern.

Kostentransparenz und Psychologie im Reporting
Zu den weiteren Themen zählten die Transparenz über die Kosten von Konzernfunktionen sowie die Bedeutung der Psychologie und der Interpretation von Kennzahlen. Die EnBW stellte dar, wie das Energieunternehmen auf den zunehmenden Kostendruck reagiert und wie dieser Herausforderung im Controlling durch ein klares Reporting über die Konzernfunktionen begegnet wird. Prof. Hirsch von der Universität der Bundeswehr sowie Sepp Resch von der Lenze Europe AG rundeten die Fachvorträge durch ein Plädoyer für eine stärkere Beachtung der Psychologie im Controlling ab. Es müsse stärker beachtet werden, wie Personen mit Kennzahlen umgehen und welche Informationen durch die Empfänger im Reporting in welcher Weise verarbeitet werden.

Networking und Austausch per TED-Befragung
Traditionell basiert die hohe Zufriedenheit der Besucher der Fachkonferenz Reporting nicht nur auf den von den Referenten berichteten Impulsen und Erfahrungen, sondern auch auf dem Austausch mit den anwesenden Teilnehmern. Neben den Pausengesprächen hatten die Teilnehmer bereits am ersten Tag die Möglichkeit, ihre eigene Meinung zu den diskutierten Themen und Herausforderungen mit den Erwartungen der anderen Teilnehmer zu vergleichen. Im Rahmen der traditionellen TED-Befragung stellte sich heraus, dass insgesamt ein klarer Handlungsbedarf zur weiteren Optimierung im Reporting besteht und dabei insbesondere die Qualität verbessert und der Aufwand reduziert werden sollen. Auch gewinnt das „Mobile Reporting“ zunehmend an Bedeutung, wohingegen die Themen „Big Data“ und „Predictive Analytics“ derzeit im Gesamtdurchschnitt noch mit einer gewissen Zurückhaltung betrachtet werden.

Von Dr. Johannes Isensee, Horváth & Partners

Zwischen Standardisierung und Individualität – Wertorientiertes Reporting bei Evonik Industries

Evonik Industries hat erfolgreich eine durchgehende wert- und ergebnisorientierte Steuerung im Reporting umgesetzt. Neben weltweiten Standards bei Software, Daten und Kennzahlen war eine „menschliche“ Komponente entscheidend für die Nutzerakzeptanz.

Leitsätze und Ziele der wertorientierten Steuerung
Die wert- und ergebnisorientierte Steuerung bei Evonik Industries wurde im Rahmen des mehrjährigen Programms „PROVE“ realisiert. Der Erfolg basiert auf drei Säulen:

1. Value and Performance Management: Definition einheitlicher Standards für die globale Kosten- und Ergebnisrechnung
2. Process Organization: Definition, Etablierung und weltweite Harmonisierung von Best Practice Prozessen
3. One IT Platform: Definition einer von allen Unternehmenseinheiten gemeinsam genutzten und standardisierten IT-Plattform und
   -Architektur

Primäres Ziel des Programms „PROVE“ ist die Erhöhung des Markterfolges, die Verringerung der internen Komplexität, die Erhöhung der Informationsqualität und die Schaffung einer höheren Akzeptanz für unternehmensweite Controlling-Prozesse. Die Verbesserung der Effizienz und die Erhöhung der Transparenz stehen dabei im Mittelpunkt. Ablauf und Ergebnis des Programms hat Michael Wilkes, Process Officer Finance Accounting Controlling Taxes bei der Evonik Industries AG,  auf der 9. Fachkonferenz Reporting Vortrag eindrucksvoll dargestellt.

Prinzipien der Standardisierung
Voraussetzungen hierfür sind einerseits die Einführung standardisierter Prozessabläufe und  -methoden und andererseits die Definition von standardisierten KPIs und Kennzahlen. Zentrale Vision ist die Schaffung eines „single point of truth“, z. B. eines einheitlichen und verlässlichen Datenbestandes für die Unternehmenssteuerung. Um dabei den Herausforderungen eines dezentral und global organisierten Unternehmens gerecht zu werden, wurden für alle Prozesse regelmäßige und übergreifende „Round Tables“ mit Vertretern aller Business Units eingeführt. Diese Round Tables sollen die einheitliche Governance für die Prozesse sicherstellen, Best Practices konzernweit erkennen und fördern sowie Aktivitäten des Programms „PROVE“ koordinieren. Diese Aktivitäten orientierten sich an folgenden Prinzipien:

1. Information follows responsibility: Alle Kennzahlen und KPIs müssen steuerungsrelevant sein.
2. Information has to be decision-oriented rather than detailed driven: Es sollen ausschließlich entscheidungsrelevante Informationen
   bereitgestellt werden.
3. Standardization follows business requirements: Gleiche Geschäftsvorfälle sollen weltweit auch gleich abgebildet werden.

Heterogenität bei SAP-Systemen, Business Warehouses und KPIs
Anfangs stellte sich die Situation bei Evonik Industries sehr herausfordernd dar. Es gab konzernweit mehrere verschiedene SAP-Systeme und diverse Business-Warehouse-Systeme. Hinzu kam, dass es keine einheitlichen und verbindlichen Definitionen von KPIs und Kennzahlen gab. Entsprechend erstellte jede Business Unit individuelle Reports, was die Vergleichbarkeit und Aggregation der einzelnen Berichte auf höheren Ebenen erschwerte. Vor diesem Hintergrund wurde im Jahr 2011 das Projekt Business Analytics Excellence (BAE) ins Leben gerufen, um ein einheitliches Reporting- und BW- System im Unternehmen zu etablieren. Besonderen Wert legte man auf die Balance von Standardisierung und individuellen Anforderungen der einzelnen Unternehmensbereiche. Um trotz der angestrebten Standardisierung auch die unterschiedlichen Geschäftsbereiche zufriedenzustellen, wurden individuelle KPIs sowie korrespondierende Berichte für spezifische Fragegestellung im System angelegt und bereitgestellt.

Effizientes und schlankes Berichtswesen mit der Reporting Plattform BAE
Insgesamt wurden im neu eingeführten Reporting- und BW-System 290 Standard-Queries implementiert. Diese decken den Informationsbedarf der unterschiedlichen Berichtsempfänger qualitätsgesichert ab. Der Ansatz, eine relativ breite Query-Definition zu wählen, um flexible Auswertungsmöglichkeiten im System zuzulassen, stellte sich im Nachhinein für die Akzeptanz des neuen Systems als sehr förderlich heraus. Einen Überblick über die BAE Plattform gibt die Abbildung 1 in der Bilderserie. Zentraler Kern der Plattform sind zum einen die weltweit standardisierten Core KPIs und Financials, zum anderen das prozessorientierte Reporting, welches sich an den unterschiedlichen Bedürfnissen der einzelnen Bereiche orientiert. Dabei sind beide Bestandteile in einheitliche Kommentierungs- und Visualisierungsrichtlinien sowie in die verbindlichen Guiding Principles eingebettet. 

Der Report Navigator als nützliches Change Management Tool
Nach der Bereitstellung des Systems zeichnete sich schnell der Bedarf nach einer unterstützenden Lösung heraus, mit der die Anwender durch die Gesamtheit der standardisierten Berichte geführt werden. Die User benötigten Unterstützung, um je nach Fragestellung den richtigen Report zu finden. Neben der Reporting-Plattform selbst wurde daher zusätzlich der „Report Navigator“ etabliert. Dieser hat zum Ziel, einen Überblick über die Möglichkeiten und Funktionen der neu definierten KPIs und Berichte auf der BAE-Plattform zu geben. Menü-geführt wird der Analysezweck des Benutzers abgefragt und dann eine Übersicht über jeweils zwei bis drei relevanten Reports für die jeweilige Fragestellung ausgegeben. „Der Report Navigator“, so Michael Wilkes rückblickend, „hat sich als zwingende Unterstützung für die Fachbereiche ergeben und trägt nun maßgeblich zur Nutzung der zentralen Berichte bei“.

Lessons learned für das Controlling
Während der Projektlaufzeit hat sich neben der inhaltlichen Arbeit insbesondere ein funktionierendes Change-Management-Konzept als zentraler Erfolgsfaktor herausgestellt. So wurde viel Wert darauf gelegt, dass schon bei der Definition der zu erarbeitenden Konzepte sogenannte „Regional Tandem Partners“ der einzelnen Business Units im Projekt beteiligt waren, um einerseits die Anforderungen der Business Units an das neue System klar zu kommunizieren, andererseits auch die Veränderungen durch das neue System in die regionalen Einheiten zu tragen und zu etablieren. Zusätzlich haben auch der oben beschriebene Report Navigator und Anwenderschulungen durch den Fachbereich wesentlich dazu beigetragen, die wert- und ergebnisorientierte Steuerung im Reporting erfolgreich zu implementieren.

Kurzvorstellung Evonik Industries
Die Evonik Industries AG ist ein weltweit führendes Spezialchemie-Unternehmen. Mit Produktionsanalgen in 24 Ländern und einer Marktpräsenz in mehr als 100 Ländern ist Evonik Industries überall auf dem Globus vertreten. 33.650 Angestellte erwirtschafteten im Jahr 2013 einen Umsatz von ca. 12,7 Mrd. Euro. Gemessen am return on capital employed (ROCE) wurde eine Rentabilität von 14,5% erreicht. Strukturell ist Evonik Industries in die vier Hauptsegmente „Consumer, Health & Nutrition“, „Resource Efficiency“, „Specialty Materials“ und „Services“ aufgeteilt. Mit Ausnahme des Bereichs „Services“ untergliedern sich die Segmente jeweils in zwei Business Units.

Von Dr. Johannes Isensee und Sebastian Meyer-Borchert, Horváth & Partners

„Integrated Reporting“ am Flughafen München steigert Qualität und Aussagekraft der Kennzahlen

Wirtschaftlicher Erfolg ist untrennbar mit sozialem Engagement und Umweltschutz verbunden. Dazu ist es unverzichtbar, Wechselwirkungen zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen zu verstehen. Dies ist das Ziel der Zusammenführung von Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten im Integrated Reporting (IR).

Neuer Berichtsansatz für Unternehmen im gesellschaftlichen Fokus
Mit der Zusammenführung von Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht in einem Format trägt der Münchner Flughafen der Tatsache Rechnung, dass wirtschaftlicher Erfolg, soziales und gesellschaftliches Engagement sowie der Schutz der Umwelt und die Erhaltung der Ressourcen untrennbar miteinander verbunden sind. Dr. Monica Streck, Leiterin Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement, und Eva Schindler, Referentin Integrierte Berichterstattung bei der Flughafen München GmbH, berichteten von der Ausgestaltung der integrierten Berichterstattung am Flughafen München und betonten dabei das Commitment der Geschäftsführung und das ausgewogene Verhältnis finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen als wichtige Voraussetzung zum erfolgreichen Reporting.

IR berücksichtigt gesteigertes Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit
Unternehmen stellen fest, dass die Erwartungen an die Berichterstattung deutlich gestiegen sind: Interne und externe Stakeholder bemängeln häufig Inhalt, Verständlichkeit, Qualität und fehlende Fokussierung der Unternehmensberichterstattung. Obwohl umfassende Berichte vorliegen, werden sie dem Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit nicht mehr gerecht.

Das 2009 gegründete „International Integrated Reporting Council“ (IIRC) peilt eine Integrierte Berichterstattung an, die sowohl die offiziellen Anforderungen eines Geschäftsberichts als auch das steigende Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit erfüllt. Das IR ist prinzipienbasiert und lässt viele Freiheitsgrade zu, um den integrierten Bericht dem jeweiligen Unternehmenskontext anzupassen.

Kennzahlen für alle Themen und für alle Stakeholder
An einem branchenübergreifenden Pilotprojekt zur Einführung der integrierten Berichterstattung nahm auch der Flughafen München teil. Mit dem im September 2011 veröffentlichten, kombinierten Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht konnte er nicht nur die Qualität und Transparenz der Kennzahlen steigern, sondern auch die Prozessplanung optimieren. Die Zusammenführung von Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten soll den Leser befähigen, Wechselwirkungen zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zu verstehen.

Im Rahmen der Berichterstattung werden relevante Themen priorisiert und in das strategische Nachhaltigkeitsmanagement integriert. Dabei werden steuerungsrelevante finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen (wie Airport Service Qualität, CO2-Einsparungen und Mitarbeiterbindung) gleichwertig gewichtet. Nichtfinanzielle Kennzahlen ergeben sich aus der Wesentlichkeitsmatrix, welche einen Überblick über die Bedeutung verschiedener Themen für interne und externe Stakeholder gibt. Ein integrierter Bericht soll damit alle Zielgruppen durch integriertes Denken und integriertes Handeln im Konzern gleichermaßen ansprechen.

Integrierte Berichte verbessern Datenerhebung und Prozessqualität
Der Umsetzungsprozess zur integrierten Berichterstattung erstreckt sich über den strategischen, kommunikativen und prozessualen Bereich. Er beinhaltet die Messbarkeit, Bewertung und Steuerung von finanziellen und nichtfinanziellen Aspekten. So ermöglicht die integrierte Berichterstattung nicht nur eine Identifikation strategisch relevanter Themen und damit die Darlegung eines ausgewogenen Bildes der Unternehmensperformance, sondern auch eine Verbesserung der Prozesse der Datenerhebung und der Prozessqualität. Eine Gap-Analyse zeigt auf, welche Elemente des Integrated Reportings bereits umgesetzt worden sind. Verbesserungspotenzial besteht am Flughafen München bisher noch in der Vernetzung von Informationen, der Vermeidung von Dopplungen sowie der Zukunftsorientierung.

Lessons learned für das Controlling
Der Vortrag von Dr. Monica Streck und Eva Schindler zeigt die Wichtigkeit der Erfassung nichtfinanzieller Kennzahlen im externen Berichtswesen und als Datenbasis im Management Reporting auf, nicht nur in Bezug auf das Nachhaltigkeitsmanagement, sondern für das frühzeitige Erkennen z. B. von Marktveränderungen.

Abschließend fassten Dr. Monica Streck und Eva Schindler die bei der Einführung des Integrated Reportings zu beachtenden Kernaspekte wie folgt zusammen:

  • Ein integrierter Bericht ist die logische Konsequenz aus integriertem Denken („Integrated Thinking“) und integriertem Handeln („Integrated Management“) im Konzern.
  • Ein integrierter Bericht macht also nur dann Sinn, wenn Integrated Thinking und Integrated Management im Konzern bereits einen belastbaren Reifegrad erreicht haben.
  • Das Konzept des IIRC bildet dabei einen wichtigen, orientierungsgebenden Rahmen für einen integrierten Bericht.
  • Das IR-Konzept ist prinzipienbasiert und lässt viele Freiheitsgrade zu, um den integrierten Bericht auf den jeweiligen Unternehmenskontext anzupassen.

Flughafen München GmbH
Die Flughafen München GmbH betreibt den 1992 eröffneten Münchner Airport, der binnen weniger Jahre unter die passagierstärksten Flughäfen Europas vorrücken konnte. So zählt er auch im Jahr 2013 mit 38,7 Millionen Passagieren zu den größten Luftverkehrsdrehkreuzen Europas. Rund 100 Fluggesellschaften verbinden ihn mit 230 Zielen in 70 Ländern. Der Umsatzanteil des Non-Aviation-Geschäfts liegt bei 49 %.

Von Jens Gräf und Dr. Johannes Isensee, Horváth & Partners

Erfolgreiches Gemeinkostencontrolling erfordert "höggschte Disziplin"

Auf die Umwälzungen im Energiemarkt reagiert die EnBW mit verstärkter Kostenorientierung. Hubert Walterer berichtet, wie durch ein konzernweites Gemeinkostencontrolling Transparenz und Steuerbarkeit optimiert wurden. Entscheidend waren Standards für Kostenstellen und interne Verrechnungen.

Prozesse halten sich nicht immer an Verantwortlichkeitsstrukturen
Die Ableitung der Effizienzpotenziale erfolgt im EnBW-Konzern neben den operativen Prozessoptimierungen oftmals über funktionale Sichten. Diese müssen aber nicht unbedingt mit den Verantwortlichkeitsstrukturen übereinstimmen. Insbesondere in einem Konzern mit heterogenen Geschäftsmodellen und unterschiedlichen organisatorischen und technischen Voraussetzungen stößt die Durchsetzung von Effizienzvorgaben schnell an ihre Grenzen. Für das Konzerncontrolling der Zukunft sind daher neue Ansätze zu entwickeln, welche auf den Führungsanspruch im Konzern eingehen. Über die Einführung des Gemeinkostencontrollings bei der EnBW berichtete Hubert Walterer, Konzernexperte Gemeinkostencontrolling bei der EnBW Energie Baden-Württemberg AG, im Rahmen der 9. Fachkonferenz Reporting.

Reduzierte Konzernkomplexität soll höhere Agilität ermöglichen
Auf gravierende Veränderungen im Energiemarkt reagiert die EnBW mit einer Anpassung der Strategie. Hierbei wird die wichtige Rolle des Controllings betont. Ein aktives, straffes Performance Management, operative Exzellenz und höchste Effizienz durch strikte Kostenorientierung für definierte Qualitätsniveaus sind lediglich ein Auszug aus der Strategie. Auch organisatorisch soll der Konzern schlanker und agiler werden. So berichtet Walterer von einer deutlichen Reduzierung der Konzernkomplexität. Sechs rechtlich bislang selbständige Einheiten wurden bereits auf eine Konzerneinheit verschmolzen.
 
Vier Kernkompetenzen der neuen Controllingorganisation
Funktionale Einheiten wurden teilweise zentralisiert. Darüber hinaus wurde auch die Controllingorganisation auf eine stärkere
Performance-Orientierung ausgerichtet. Das zentrale Controlling ist nun „Setzer verbindlicher Richtlinien und Prozessführer für alle Controlling-Funktionen“ im Konzern. Um den künftigen Anforderungen im Energieumfeld gerecht zu werden, muss die Controllingorganisation, so Walterer, vier Kernfähigkeiten mitbringen. Das Controlling muss als „Performance Gestalter“, „aktiver Portfoliomanager und -finanzierer", „Informationsverdichter und Entscheidungsunterstützer“ auftreten und „Transparenz“ schaffen.

Gemeinkostencontrolling als Grundlage der Funktionssteuerung
Aufgrund definitorischer und systemseitiger Brüche waren funktionale Kosten bei der EnBW bisher nicht transparent. Effizienzmaßnahmen konnten nur mit einem hohen einmaligen Aufwand abgeleitet werden.

Standards für Kostenstellen und Verrechnungen angelegt
Im Rahmen eines Projektes zur Gemeinkostensteuerung auf Konzernebene sollte Transparenz bei den Gemeinkosten hergestellt werden, um somit eine Vergleichbarkeit sowie Steuerbarkeit auf Gemeinkostenebene sicherzustellen.  Das Projekt soll ein Auswertungsinstrument bzw. einen Mindeststandard schaffen, um Kosten auf Konzernebene auswerten zu können. Die Vergleichbarkeit entsteht dabei durch einheitliche Merkmale je Kostenstelle (Gemeinkostenkategorie) und einem Standard für Verrechnungen. Mit der Definition der Gemeinkostenkategorien wird ein Kostenstellenrahmen geschaffen, der eine Standardisierung der KST-Strukturen und Verrechnungen im operativen Controlling erreicht. Sie bilden den Mindeststandard für die Gesellschaften ab, einheitliche Kostenstellen sind daher nicht notwendig. Der Kostenstellenrahmen ist die Voraussetzung für funktionales Reporting für Gesamtkonzern (z. B. Finanzen, IT, Einkauf, Personal). Mit einem Mindeststandard für Inter- und Intracompany-Verrechnung wurden die Inhalte und Zwecke von Verrechnungen definiert und dokumentiert. Durch die einheitliche Verrechnungsstruktur wird sichergestellt, dass Sender- und Empfänger-Beziehungen im Konzern vergleichbar sind. Es wurde klar festgelegt von welchen Gemeinkostenkategorien Verrechnungen in andere Gemeinkostenkategorien erfolgen dürfen.

„Steckbriefe“ definieren Gemeinkostenkategorien
Zur Sicherstellung der Buchungsqualität und der einheitlichen Umsetzung wurde ein Konzernstandard definiert. Dieser beschreibt das neue Gemeinkostencontrolling im Detail. Wichtige Bestandteile sind die Steckbriefe je Gemeinkostenkategorie. Diese

  • enthalten eine allgemeine Definition und Abgrenzung je Gemeinkostenkategorie,
  • beschreiben deren Kontierungs-Zuordnung (zentral/dezentral),
  • geben an, ob eine technische Validierung erfolgen soll und
  • zeigen den Verteilungsschlüssel (z.B. feste %-Sätze, statistische Kennzahl…) und die Bezugsgröße (MAK, qm, Vergütung…).

Ein „Pflegeprozess“ regelt künftig z. B. die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und beschreibt Teilprozesse wie z. B. die Anlage neuer Sachkonten, neuer Positionen, eine Änderung der Kontierung oder die Veränderung der Zuordnung von Kostenstellen zu Gemeinkostenkategorien.

Bereits heute bringt das Projekt laut Herrn Walterer deutliche Vorteile mit sich:

  • Aktives Kostenmanagement aus Konzern-Sicht
  • Nachhaltige Verankerung der funktionalen Steuerung durch Integration in Regel-Steuerungsprozesse
  • Transparenzverbesserung bei vergleichsweise geringem Implementierungsaufwand
  • Hohe Belastbarkeit der Informationen aufgrund der Vergleichbarkeit an der Datenquelle
  • Schlankes und automatisiertes Reporting der Funktionen auf Konzernebene

EnBW Energie Baden-Württemberg AG
Die EnBW zählt zu den führenden Energieunternehmen in Deutschland und Europa mit einer starken Verwurzelung in Baden-Württemberg. Die Geschäftsaktivitäten belaufen sich auf den Großhandelsmarkt (Beschaffung, Erzeugung, Handel), die regulierten Märkte sowie den Endverbrauchermarkt (B2B & B2C). Mit ca. 5,5 Millionen Kunden und einem Erzeugungsportfolio von 13.800 MW installierter Kapazität ist die EnBW einer der wichtigsten Energieversorger in Deutschland und Europa. Die Hauptaktionäre sind das Land Baden-Württemberg sowie der Zweckverband Oberschwäbische Elektrizitätswerke.

Von Dr. Johannes Isensee und Eva Eifert, Horváth & Partners

Reporting Agenda 2018 mit Predictive, Big Data, Mobile und Lean

Das Spektrum der Trends im Reporting ist vielfältiger denn je. Aber muss jeder Trend zwangsläufig verfolgt werden? Um diese Frage zu klären, sollten CFOs und Controller eine Reporting Agenda Jahre erstellen. Mit seiner „Reporting Agenda 2018“ gab Jens Gräf den Teilnehmern wichtige Impulse.

Vier Schwerpunkte in der Weiterentwicklung
Das Management Reporting muss sich neuen Herausforderungen anpassen. Zum einen fordern Berichtsempfänger eine verstärkte Zukunftsorientierung des Berichtswesens. Zum anderen sollen Informationen schneller (möglichst in Echtzeit) verfügbar sein sowie flexibler ausgewertet werden können. Die Weiterentwicklung des Management Reporting fokussiert sich für Jens Gräf, bei Horváth & Partners für Innovationen der Themen KPIs & Management Reporting zuständig, somit in vier Feldern: Zukunftsorientierung, Datenvielfalt, Flexibilität und Konnektivität. Hierbei können unterschiedliche Trends und Tools unterstützen.

Ganz gleich welche Trends ein Unternehmen im Management Reporting verfolgen möchte, aus Sicht von Jens Gräf dürfen die folgenden fünf Themen auf der Reporting Agenda 2018 nicht fehlen, um das Zielbild zu erreichen:

KPIs: Basis für entscheidungsrelevantes Reporting
Das richtige Kennzahlen-Set zur Steuerung eines Unternehmens ist die Grundlage für ein entscheidungsrelevantes Berichtswesen. Aus einer Vielzahl möglicher Kennzahlen sind die wesentlichen Steuerungsgrößen im Unternehmen zu finden. Zur Steuerung eingesetzte Kennzahlen müssen aus dem Geschäftsmodell abgeleitet sein und ausgewogen miteinander in Zusammenhang stehen. Sie dienen als Entscheidungsbasis und der schnellen und einfachen Analyse von Ursachen für Abweichungen, sowie als Grundlage für die Ableitung von Gegenmaßnahmen. Dabei betont Jens Gräf die Wichtigkeit, das Steuerungssystem durch einen Mix von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen sowie externen Marktfaktoren zu prägen, um nicht nur die aktuelle Firmensituation widerzuspiegeln, sondern auch Veränderungen im Markt frühzeitig zu erkennen.

Predictive: Zukunft durch harte und weiche Indikatoren erhellen
Predictive Analytics unterstützt die Entscheidungsrelevanz von Berichten, denn nur wer nach vorne schaut, weiß auch, was auf ihn zukommt. Allerdings ersetzt Predictive Analytics kein am Geschäftsmodell ausgerichtetes Kennzahlenmodell, sondern ergänzt dieses um die Perspektive der Zukunftsorientierung. Die Zukunftsorientierung sollte dabei nicht nur einen Forecast von finanziellen Größen umfassen, sondern auch non-financials beinhalten. Als Masterdisziplin werden nicht nur Indikatoren, wie die Entwicklung des Konsumverhaltens oder des Geschäftsklimaindex, in die Betrachtung einbezogen, sondern auch anderweitige Treiber, wie zum Beispiel Meinungen, Ideen oder soziokulturelle Entwicklungen.

Big Data: Controlleralltag in 2018
Big Data bezeichnet Datenmengen, die zu groß oder zu komplex sind, oder sich zu schnell ändern, um sie mit händischen und klassischen Methoden der Datenverarbeitung auszuwerten. Jens Gräf prognostiziert, dass sich Big Data bis 2018 auch für die Steuerung durchsetzen wird. Denn richtig angewandt kann der Einsatz von In-Memory-Technologien die Steuerung eines Unternehmens durch eine adäquate und aktuelle Informationsversorgung unterstützen. Große IT-Anbieter bauen derzeit ihr Angebot für die Umsetzung von In-Memory-Technologien aus und auch auf der Nachfrageseite steigt das Interesse.

Mobile: Kontextsensitive Information wichtiger als allgegenwärtige Verfügbarkeit
Die Anzahl und Typen mobiler Geräte verändern sich schnell und werden immer leistungsfähiger. Dadurch werden neue, innovative Nutzungskonzepte mobiler Technologien ermöglicht. Damit wird Mobile BI zu mehr als einem „nice to have“. Nicht nur die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Informationen, sondern auch von Möglichkeiten – wie die kontextsensitive Informationsbereitstellung, intuitive Analysen und Funktionalitäten, sowie die Möglichkeit der fokussierten Darstellung von Informationen – eröffnen dem Controller neue Perspektiven in der Informationsbereitstellung und bieten somit einen Mehrwert für die Steuerung.

Lean: KPIs reduzieren, Standardprozesse automatisieren und zentralisieren
Die Horváth & Partners KPI-Studie 2013 zeigt, dass das Reporting der aufwändigste Prozess im Controlling ist und circa 25% der Ressourcen bindet. Ziel eines Lean Reporting ist die Verschlankung des Berichtswesens und dadurch die Steigerung der Effizienz. Dabei steht insbesondere der Reportingprozess im Fokus – hier rät Jens Gräf zu einer Effizienzsteigerung durch höhere Standardisierung –, Automatisierung und Zentralisierung im Bereich der transaktionalen Prozesse. Zudem kann eine Verschlankung der Berichtsinhalte wie zum Beispiel die Fokussierung auf eine kleine Anzahl an Kennzahlen den Aufwand in der Berichtserstellung bereits senken.

Von Dr. Johannes Isensee und Kim-Mai Pham Duc , Horváth & Partners

Vertriebssteuerung: Systemisches Denken ist wichtiger als Kennzahlen

Durch die Dynamik und Komplexität der Märkte sind Vertriebspläne schnell überholt. Deswegen sollten Unternehmen Pläne nicht einfach stur umsetzen, sondern parallel im Rahmen eines "Funnel Managements" Frühindikatoren verfolgen. Ändern sich die Rahmenbedingungen, können sie die Pläne rechtzeitig anpassen.

Basis zur Vertriebssteuerung – Ist „Steuern“ überhaupt der richtige Ansatz?
Controlling und Finanzen stehen heute vor der Herausforderung, verstärkt zukunftsorientiert zu arbeiten. Im Zuge der 9. Fachkonferenz Reporting berichtete Dr. Sepp Resch, Head of Sales Excellence der Lenze Sales Europe GmbH, von dem Wandel von einer Industrie- zur Informationsgesellschaft. Er empfiehlt, den Fokus der Informationsversorgung neben den Kennzahlen auf systemisches Denken zu legen.

Viel zu häufig wird Planung zu kurz gefasst, da Controller mit diesem Prozess eine reine Planerstellung verstehen. Betrachtet man den typischen Planungsprozess in einem Unternehmen, erkennt man, dass der Plan in mehreren Runden aufwändig finalisiert wird und die Zahlen am Ende festgeschrieben sind. Zur Planung gehören aber nicht nur die Erstellung des Plans, sondern auch die Durchführung und gegebenenfalls die Anpassung. In diesem Zusammenhang stellte Dr. Sepp Resch folgendes Planungsparadoxon vor: „Je genauer vorhersagbar und determiniert die Zukunft ist, desto besser funktioniert die Planung. Auf der anderen Seite: je stärker die Zukunft determiniert ist, desto weniger hat das Unternehmen Einfluss darauf und desto sinnloser ist die Planung“. Laut Sepp Resch konzentrieren sich Controller zumeist nicht auf die drei Disziplinen Durchführung, Anpassung und Überwachung des Plans, da sie aufgrund der natürlichen Furcht vor Unsicherheit, Unordnung und Kontrollverlust an die Determiniertheit der Welt glauben, d. h. dass die Zukunft vorhersehbar ist.

Unternehmerische Rahmenbedingungen müssen überwacht werden
Weiterhin bemerkt Sepp Resch, dass es in Unternehmen durch den Glauben an die Determiniertheit vermehrt zu Soll-/Ist-Abweichungen kommt. Er rät den Unternehmen daher, sich von traditionellen Sichtweisen zu verabschieden. Heute sei neben der Durchführung, der Steuerung und dem Reporting die ständige Anpassung und Überwachung des Plans unumgänglich. Viel mehr als zuvor sei heute das zukunftsorientierte Handeln der Schlüssel erfolgreichen Wirtschaftens. Erfolgreiche Unternehmen nutzen daher vermehrt externe Informationen, um die Aktualität ihres Plans zu überprüfen und entwickeln sich von der traditionellen Industriegesellschaft zur modernen, selbstorganisierten Informationsgesellschaft.

Systemisches Denken statt Fokussierung auf Kennzahlen
Für Dr. Sepp Resch sind Kennzahlen nur der rationale Unterbau der Planung. Vielmehr sei bei der Anpassung und Überwachung von Plänen das systemische Denken aufgrund der Dynamik und Komplexität des Marktes, der Intransparenz sowie der unvollständigen Informationslage als Entscheidungshilfe unumgänglich. Hierbei ginge es weniger um das Kennzahlenobjekt sondern vielmehr um den Beziehungszusammenhang zwischen den Objekten.

Durch den „Cross Industry Standard Process for Data Mining“ begegnet Lenze den Herausforderungen komplexer Umgebungen, indem sie nach Planerstellung im Vertrieb und Reporting eine dauerhafte Überprüfung der Informationen vollziehen und Prozesse gegebenenfalls adaptieren. Ebenso verfolgt Lenze durch das sogenannte „Funnel Management“ eine proaktive zukunftsorientierte Gestaltung des Geschäfts. Im „Funnel Management“ werden vorlaufende Indikatoren regelmäßig analysiert und durch geeignete Maßnahmen frühzeitig beeinflusst.

Lessons learned für das Controlling
Je unsicherer die Zukunft, desto wichtiger die Planung. Allerdings müssen in einem flexiblen Reporting regelmäßig entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung gestellt werden, die eine plausible Vorschau ermöglichen. Aufgrund des gelernten linearen Ursache-Wirkungs-Denkens fällt es Menschen schwer komplex zu denken. Daher rät Dr. Sepp Resch den Teilnehmern der 9. Fachkonferenz, systemische Reporting-Methoden einzuführen, welche das Controlling entlasten. Somit bleibe für den Controller mehr Zeit zur zuverlässigen Managementberatung und damit werde ein höherer unternehmerischer Nutzen erzielt. Des Weiteren bedarf es einer Managementbefähigung, welche das Gleichgewicht zwischen Verbindlichkeit, Verlässlichkeit, Transparenz und robusten Geschäftsentscheidungen maßgeblich unterstützt.

Lenze Sales Europe GmbH
Die Lenze SE ist ein deutscher Hersteller und Entwickler für Antriebs- und Automatisierungstechnik. Zu der Unternehmensgruppe gehören 52 Vertriebsgesellschaften, Entwicklungs- und Produktionswerke sowie Logistikzentren in Europa, Asien und den USA. Rund 3.300 Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen weltweit bei einem Umsatz von rund 620 Mio. Euro mit einer Präsenz in 60 Ländern. Dr. Sepp Resch ist verantwortlich für das Vertriebsmanagement und die Geschäftsentwicklung der über 20 europäischen Lenze Gesellschaften.

Von Dr. Johannes Isensee und Eva Eifert, Horváth & Partners

SAP HANA im Controlling: Performance-Explosion bei geringeren Kosten

Lange Reaktionszeiten trotz hoher Betriebskosten: Diese Diskrepanz wollte das Controlling der Vaillant Group durch die Migration auf SAP HANA schon in 2011 beseitigen. Das Ergebnis: Neben den Antwortzeiten konnten auch Ressourceneinsatz und Kosten deutlich reduziert werden.

Auslöser des Projekts: Schlechte Performance trotz hoher Support- und Betriebskosten
Bis ins Jahr 2011 basierte das Controlling der Vaillant Group auf einer ausgeprägten SAP BW-Landschaft. Das Auslaufen der bestehenden Hardware-Leasing-Verträge, ein hoher Supportaufwand für die gewachsenen komplexen BW-Applikationen, die Unzufriedenheit der Anwender mit der Systemperformance (insbesondere bei der Planung) und hohe IT-Betriebskosten führten zu einer Neuausrichtung des Controlling- und Finanzbereichs. Ziel war es, die Controlling- und BI-Systeme fit für die Zukunft zu machen. Im Vergleich zur bestehenden BW-Lösung versprach SAP HANA durch die Verarbeitung der Daten im Hauptspeicher („In- Memory“) eine Real-Time-Datenverarbeitung mit höherer Geschwindigkeit und reduzierten Betriebskosten zu schaffen, indem die Systemlandschaft verschlankt und das Datenvolumen deutlich reduziert werden.

Während viele Unternehmen noch heute mit der Einführung zögern, hat sich die Vaillant Group schon im Sommer 2011 für die Einführung von SAP HANA entschieden. Mamun Natour, Leiter SAP BI der Vaillant Group, berichtete den Teilnehmern der 9. Fachkonferenz Reporting ausführlich über die Erfahrungen und Herausforderungen der neuen Datenbanktechnologie und zog eine erste Anwenderbilanz.

Gesamtziel 2015: BI basiert vollständig auf ERP on HANA
Um die Controllingsysteme integriert auf HANA umzustellen und umfangreiche Prognosen und Simulationen zu ermöglichen, wurde ein mehrjähriger Transformationsplan erstellt. Als erstes Etappenziel umfasste er die Implementierung des BW on HANA für 2012 und als Endziel die vollständige Umsetzung der BI auf ERP on HANA. Entsprechend wurde ein Projekt bei Vaillant gestartet, das bis 2015 umgesetzt werden sollte.

Deutliche Verschlankung der Hardware und Datenbanken
SAP BW on HANA wird bei Vaillant heute als Basis für globale und lokale Reporting-Anforderungen von rund 25% der Vaillant-Group-Mitarbeiter als zentrales analytisches und operatives Werkzeug genutzt. Die System-Performance wird dabei durch die mit der HANA-Migration verbundene Datenkomprimierung sowie die Reduktion der Laufzeit der Datenbeschaffung und Datenberechnung gesteigert.

Durch die Migration auf HANA konnte die bisherige Anzahl von 12 Datenservern auf 3 reduziert werden. Gleichzeitig konnte die Größe der relevanten Datenbanken um den Faktor 13 von 4,2 TB vor der Migration auf nur noch 350 GB danach reduziert werden. Weitere Optimierungen wurden durch parallele Verarbeitungen im Bereich der Datenladungen erreicht, welche die Gesamt-Laufzeit der Datenladungen von 10 auf 8 Stunden reduzieren und damit ein schnelleres Reporting ermöglichen.

Schnellere Datenverarbeitung ermöglicht neue Anwendungen
Die Vorteile der HANA Migration liegen nicht nur in der Optimierung der Systemlandschaft und der Systemperformance. Die schnellere und umfangreiche Datenbereitstellung ermöglicht den Controllern bei Vaillant zahlreiche neue Anwendungen und steigert die Systemakzeptanz deutlich. Mamun Natour zeigte mehrere neue Prozesse und Anwendungen, die ohne die HANA Technologie so nicht hätten umgesetzt werden können. Hierzu zählen zum einen klassische Controllingkernprozesse wie das Reporting mit zahlreichen Auswertungsdimensionen und verschiedenen funktionalen Sichten oder eine vollständig integrierte Finanzplanung mit sofortiger Datenverfügbarkeit und schnellen Planungsfunktionalitäten. Zum anderen ermöglichte SAP BW on HANA auch neue Finanz- und operative Prozesse wie

  • die Integration verschiedenster Daten für ein vorausschauendes Forderungsreporting,
  • eine wöchentliche Materialbewertung zur Optimierung der Bestände,
  • wöchentliche Vertriebsvorhersagen auf Materialebene unter Berücksichtigung eines flexiblen Werkskalenders und
  • ein Tracing von Auslieferungen zur Optimierung von Rückrufaktionen.

Lessons learned für das Controlling
Vaillant kann zu Recht als Early Mover in der Migration auf SAP BW on HANA gesehen werden. Trotz aller Herausforderungen, die mit einer so frühzeitigen Migration verbunden sind, blickt Mamun Natour für Vaillant heute auf eine erfolgreiche Implementierung zurück. Dabei wurden nahezu alle Erwartungen erfüllt bzw. sogar übertroffen.

Die Erfahrungen zeigen allgemein, dass eine schnelle und tägliche Verarbeitung der Datenbasis im Reporting mit HANA ermöglicht wird. Weiterhin wird die Relevanz von BI für das Business eine neue Dimension erhalten - von der analytischen Ausrichtung hin zum operativen Business Support. Die größten Vorteile liegen für Vaillant heute in

  • der sehr schnellen Reaktionszeit (durchschnittlich 1,3 Sekunden),
  • der Komplexitätsreduktion der IT-Landschaft,
  • der damit verbundenen Kosteneinsparung sowie
  • einer sehr hohen Benutzerfreundlichkeit.

Abschließend sieht Mamun Natour die damalige Entscheidung für BW on HANA als Schritt in die richtige Richtung. Mit der geplanten Zusammenführung von ERP und BW on HANA wird der Nutzen für Vaillant nochmals deutlich zunehmen und neue Business-Anwendungen ermöglichen. Insgesamt wurden mit der Migration durch BW on HANA alle bei Vaillant gesteckten Ziele (Betriebskosten- und Prozessoptimierung, Systembereinigung) erreicht.

Die Vaillant Group
Die Vaillant Group ist ein in Familienbesitz befindlicher international aktiver Konzern mit den Schwerpunkten Heiz- und Klimatechnik und einer der weltweiten Markt- und Technologieführer. Im Geschäftsjahr 2013 erwirtschaftete der Konzern mit rund 12.500 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 2,5 Mrd. Euro. Mamun Natour ist seit 15 Jahren im BI-Umfeld aktiv und leitet seit 2006 den Bereich SAP BI bei der Vaillant Group.

Von Jens Gräf und Eva Eifert, Horváth & Partners

„Schnell wie Google – intuitiv wie Apple” – Reporting mit SAP HANA im Mittelstand

SAP BW on HANA kann auch in kleinen Unternehmen einfach umgesetzt werden, wie das Beispiel SCHUKAT electronic zeigt. Kurze Antwortzeiten und einfache Bedienbarkeit sind die Pluspunkte. Dadurch verändern sich nicht nur die Prozesse, sondern auch die Rollen – sogar für die Controller selbst.

Richtige Informationen in Echtzeit als Erfolgsfaktor
Als Handelsunternehmen im internationalen Wettbewerb ist SCHUKAT electronic auf hoch effiziente und flexible operative Prozesse angewiesen. Entscheidungen müssen im Bedarfsfall schnell getroffen und Abläufe laufend hinterfragt und verbessert werden können. Dies stellt höchste Anforderungen an ein geeignetes BI-System, welches alle an den Prozessen beteiligten Abteilungen und die Unternehmensleitung in Echtzeit mit den jeweils relevanten Informationen versorgt. Nach einem Vergleich von Alternativen entschied sich das Mittelstandsunternehmen als erstes Unternehmen seiner Größe SAP HANA als Basis für das operative Reporting zu implementieren. Thomas Reichmann, Assistent der Geschäftsleitung und Projektleiter BW on HANA/SAP EWM bei der SCHUKAT electronic Vertriebs GmbH, schilderte seine positiven Erfahrungen im Rahmen der 9. Fachkonferenz Reporting.

Von der grünen Wiese zu SAP on HANA
Auch in der Vergangenheit verfügte Schukat über ein an sich zuverlässiges Reporting-System. Es gab jedoch kein übergreifendes BI-System, sondern jeder Bereich erstellte auf Basis der produktiven ERP-Systeme direkt seine Auswertungen und Reports. Dieses Vorgehen führte dazu, dass komplexe Auswertungen in Controlling, Einkauf oder Logistik zu deutlichen Performance-Einbußen in den operativen Prozessen führen konnten. Zudem war der manuelle Aufwand erheblich. Das Ziel der Geschäftsführung, jederzeit die richtigen Informationen zur Verfügung zu haben, konnte damit keineswegs erreicht werden.

Entsprechend entschied man sich bei Schukat zur Einführung eines leistungsfähigen BI-Systems. Das System sollte sich durch Schnelligkeit, Standardisierung, hohe Datenqualität, inhaltliche Unterstützung bei der Prozessoptimierung und eine hohe Flexibilität bei der Berichterstellung bei insgesamt geringen Kosten auszeichnen. Da bislang kein verfügbares System im Einsatz war, entschied sich Schukat als erster Mittelständler letztlich zur Einführung eines zentralen BW on HANA, welches mit einer branchenspezifischen ERP-Lösung für den Handel kombiniert werden sollte.

Schnell wie Google – intuitiv wie Apple
Da keine vorhandenen Strukturen aufwändig migriert werden mussten, konnte die HANA Lösung bei Schukat quasi auf der grünen Wiese implementiert werden. Bestehende Systeme wie Lotus Notes, SAP ERP und EVA (Paket ES) sowie das CRM-System konnten in SAP HANA erfolgreich zusammen geführt werden.

Für Projektleiter Reichmann liegt ein Vorteil der Lösung darin, dass die Aggregation der Daten direkt auf Basis der Quelldaten erfolgt. So musste bislang kein einziger Datencube aufgebaut werden, sondern alle Daten werden über optimierte Data Source Objects (DSOs) direkt und intuitiv ausgewertet und stehen für weitere Analysen zur Verfügung. Der zweite Vorteil ist die Geschwindigkeit der heutigen Lösung. Thomas Reichmann verglich die Reaktionsgeschwindigkeit des Systems mit der Abfrage in einer Internet-Suchmaschine wie Google. Diese Geschwindigkeit paare sich neben dem zuvor angeführten Komfort während der Datenabfrage mit der intuitiven Bedienbarkeit einer Apple Lösung. Diese Kombination führt zu einer hohen Zufriedenheit aller Anwender, so die ersten Erfahrungen nach dem Go-Live.

Nach einer Einführungsdauer von nur drei Monaten befindet sich die Lösung seit Mai 2012 im Echtbetrieb. Mit der neuen Lösung wird ein Reporting vom Auftragseingang bis zur Zustellung des Pakets für jede einzelne Einteilung des Kunden in Echtzeit ermöglicht, während gleichzeitig eine Analyse der Prozess-Schwachpunkte erstellt wird. Dies ermöglicht die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Neben dem Echtzeit-Reporting werden durch das integrierte „Fraud Management“ außerdem Gefährdungssituationen betrachtet, um zusätzlich die richtigen Weichenstellungen in Bezug auf Datenschutz und -sicherheit zu stellen.

Perspektiven für SAP on HANA bei SCHUKAT
Nachdem sich das BW on HANA als praktikabel erwiesen hat, stabil und vor allem schnell läuft, strebt Schukat nach Erweiterungen, um das Potenzial der In-Memory-Technologie weiter auszuschöpfen. Die Einführung der HANA-Technologie habe zu einem kompletten Paradigmenwechsel im Reporting und in der Prozessanalyse geführt: „Fast alles ist möglich“, so das Fazit von Thomas Reichmann, „Mitarbeiter können alle operativen Detailinformationen auf den Schirm bekommen“. Entsprechend möchte das Unternehmen die Möglichkeiten im Reporting systematisch weiter ausbauen. Daneben sollen Berichte künftig direkt in die SAP GUI eingebunden und ein flexibles Self Reporting mit SAP-Business Objects aufgebaut werden. Neben dem Reporting soll künftig auch die Planung direkt auf Basis dieser Lösung erfolgen.

Lessons learned für das Controlling
Laut Thomas Reichmann ist der deutsche Mittelstand zwar innovativ, aber nicht in Bezug auf die Nutzung seiner IT. Mit der vorgestellten Technologie könnten sich Mittelständler durchaus besser differenzieren. Seit Einführung der Lösung habe die Finanzabteilung während des Quartalsabschlusses Zeit gewonnen, um alternative Szenarien durchzuspielen oder den Fachabteilungen wichtige Impulse zu geben, z.B. welche Produkte in welchen Zielmärkten besonders profitabel sind, so Thomas Reichmann. Durch den HANA-Einsatz findet daher nicht nur eine Prozessoptimierung, sondern auch eine Veränderung der Rollen der Mitarbeiter statt.

Schukat electronic Vertriebs GmbH
Die SCHUKAT electronic Vertriebs GmbH bietet Kunden als Franchise- und Katalogdistributor Standardmengen ab Lager, Volumen zu individuellen Konditionen, Produkte nach Kundenwunsch und spezielle Logistikservices. Rund 140 Mitarbeiter haben 2013 rund 63 Mio. Euro Umsatz erzielt. Als mittelständisches Dienstleistungsunternehmen ist SCHUKAT electronic auf Flexibilität, Geschwindigkeit und Innovation der Datensysteme angewiesen.

Von Dr. Johannes Isensee und Benjamin Holinski, Horváth & Partners

Big Data: In-Memory-Technologie erlaubt Analyse in Echtzeit

Das wachsende Datenvolumen wird nur dank schneller Analysetechnik wie SAP HANA zum Wettbewerbsvorteil. Im Controlling erzielen Instrumente wie Simulation und Forecasting von volatilem Kundenverhalten schnellere und genauere Ergebnisse. Auch für Compliance-Analysen lassen sich die Potenziale nutzen.

Daten als vierter Produktionsfaktor in der digitalen Welt
Die Digitalisierung von immer mehr Lebensbereichen führt zu einem ständig wachsenden Datenaufkommen. In der digitalen Welt treten Daten daher als vierter Produktionsfaktor neben Kapital, Arbeitskraft und Rohstoffen auf. Im Rahmen der 9. Fachkonferenz Reporting berichteten Thomas Schultze, Solution Expert und CFO Solutions Enterprise Performance Management der SAP Deutschland AG & Co. KG, und Dr. Mark von Kopp, Expert in Database & Technology Business Development und Customer Value Sales Technology Development der SAP Deutschland AG & Co. KG, wie man Big Data im Controlling aktiv nutzen kann.

Vier „V“ charakterisieren Big-Data-Lösungen
Die aktuelle Diskussion um Big Data dreht sich vor allem um Methoden und Technologien, um umfangreiche Datenmengen aus den verschiedensten Quellen in Echtzeit zu verwalten und auszuwerten. Dabei werden oft drei Eigenschaften in den Vordergrund gestellt:

1. Große Datenmengen (Volume)
2. Hohe Verarbeitungsgeschwindigkeit (Velocity)
3. Vielfalt von Datenarten und -strukturen (Variety).

Betrachtet man Big Data aus Sicht der Unternehmenssteuerung, muss ein viertes V für Value berücksichtigt werden, denn im Zentrum von Big Data stehen Wachstums- und Effizienzsteigerungen.

SAP HANA deckt fünf Entscheidungsdimensionen ab
Die In-Memory-Technologie nutzt den schnellen Arbeitsspeicher der Computer zur Datenaufbereitung und –verarbeitung  und ermöglicht so eine höhere Performance im Vergleich zu herkömmlichen Technologien. Die Datenbankplattform SAP HANA nutzt diese Technologie und stellt damit außerdem eine einfache Entwicklungsumgebung für die Verarbeitung großer Datenmengen zur Verfügung. In erster Linie soll SAPs In-Memory-Datenbank Analysen und Reporting beschleunigen, wobei zukünftig auch wesentlich veränderte Prozesse möglich sind. Die In-Memory-Datenbank deckt dabei die folgenden fünf Entscheidungsdimensionen ab:

1. Umfang (analysiert Big Data aus mehreren Quellen)
2. Tiefe (beantwortet komplexe Fragen zu detaillierten Daten)
3. Geschwindigkeit (liefert schnelle, interaktive Antworten)
4. Einfachheit (erfordert keine Datenaufbereitung)
5. Echtzeit (ermöglicht Datenabfragen in Echtzeit).

Dank der Datenhaltung im Arbeitsspeicher liefert SAP HANA alle relevanten Daten in Echtzeit – so können Unternehmen bestmöglich planen, steuern und entscheiden.

Big Data auch für Compliance-Analysen wertvoll
Wie die neue Technik bereits komplexe Prozesse transparenter macht, erläuterte Dr. Mark von Kopp eindrucksvoll am Beispiel Fraud Management. Betrug, Unterschlagung und Diebstahl (engl. „Fraud“) sind heikle Themen für Unternehmen in Zeiten von Corporate Responsibility und Compliance. Durch die Analyse von Massendaten aus verschiedensten Quellen – wie beispielsweise eine Kombination aus Personenzahl, Flugbuchungen und Hotelzimmerreservierungen, welche an einem Sonntag beginnen – können Unternehmen Verdachtsfälle auf „Fraud“ hin untersuchen und diese verhindern.

Big Data im Controlling aktiv nutzen
Für den Controller ergibt sich die Aufgabe, den Einsatz von Big Data  im gesamten Unternehmen zu kontrollieren und zu fördern. Analysen und Handlungsempfehlungen können deutlich zeitnäher bereitgestellt werden als bisher. Damit sich diese Wertschöpfung in einem Unternehmen tatsächlich realisiert, müssen die Voraussetzungen erkannt und die richtigen Fragen gestellt werden. Hierin besteht die eigentliche Herausforderung der Unternehmen. Die große Chance für die Controller, so machten Dr. Mark von Kopp und Thomas Schulze deutlich, bestehe in den Möglichkeiten für schnellere Simulationen und genauere Vorhersagen.

Praxisbeispiel: Verlag senkt Rückläuferquote um ein Drittel
Ein Projektbeispiel zur Verbesserung der Forecasts bei einem großen internationalen Verlag führte den Mehrwert deutlich vor Augen: Rückläufer von Magazinen und Zeitschriften sind für Verlage ein enormer Kostentreiber. Bisherige Forecast-Modelle sind oft zu starr, um angesichts des komplexen Sachverhalts den Bedarf vorherzusagen und die Rückläufer zu reduzieren. Durch eine Anpassung des Modells auf die Spezifika der einzelnen Verkaufsstellentypen, des Ortes sowie die Berücksichtigung von Feiertagen und besonderen Einflüssen konnten klare Volatilitätsmuster identifiziert werden. Solch detaillierte Analysen bedingen zum einen viele Informationen (Big Data) und zum anderen leistungsfähige Systeme und Tools, die diese Daten mit der nötigen Geschwindigkeit bearbeiten können. Auf Basis der SAP-HANA-Lösung konnten die Forecasts optimiert und die Rücklaufquote um 33 % reduziert werden. Dies führte über alle Verkaufsstellen gerechnet zu einer enormen Einsparung von fast 10 Mio. Euro pro Jahr.

Mit SAP HANA, so die beiden SAP-Experten, lassen sich vorher unübersichtliche Datenmassen in geschäftlich relevantes Wissen umwandeln und nahezu in Echtzeit analysieren. Die Technologie sei verfügbar, bewährt und könne einen großen Mehrwert für Unternehmen liefern. Nun sei es an den Unternehmen, ihre Anwendungsfälle zu definieren und spezifische Lösungen aufzubauen.

SAP Deutschland AG & Co. KG
Mit einem Umsatz von 16,8 Mrd. Euro im Jahr 2013 ist die SAP AG der größte europäische und weltweit viertgrößte Softwarehersteller. Rund um seinen ERP-Kern baut das Unternehmen sein Portfolio kontinuierlich aus. Neben BI-, CRM- und ECM-Funktionen kamen eine Mobility-Plattform und mit HANA eine neue In-Memory Datenbanktechnologie hinzu, welche den Unternehmen eine Anpassung an die industrielle Datenrevolution ermöglicht.

Von Jens Gräf und Benjamin Holinski, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 4. und 5. Juni 2014 in Berlin stattgefunden hat, finden Sie hier »