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Fachkonferenz Process Excellence

„Process Excellence – erfolgreiche Geschäftsmodelle, digitalisierte Wertschöpfung, wettbewerbsfähige Kostenstrukturen“

Exzellentes Prozessmanagement ist eine stark an Bedeutung gewinnende Fähigkeit, den langfristigen Unternehmenserfolg nachhaltig abzusichern. Ohne Process Excellence kann keine erfolgreiche 4.0-Umsetzung erfolgen, so die Meinung vieler Fachleute. Was bedeutet diese These für Prozessverantwortliche und Fachexperten?

Hochkarätige Referenten von Firmen wie zum Beispiel Lufthansa, Schaeffler, Voith, SGL CARBON und Bosch, präsentierten branchenübergreifende Erfolgsmodelle und berichteten über ihre Erfahrungen bei der Weiterentwicklung des Prozessmanagements.

Nachfolgend finden Sie Zusammenfassungen der Konferenzinhalte.

In Kooperation und mit freundlicher Genehmigung von haufe.de/Controlling.

Standardisierung von Prozessen? Nutzen, Implementierung & Trends

Bei Prozessstandardisierungs-Initiativen sollten zentrale Leitplanken für die Konzeption von Prozessdesigns geschaffen werden. Dabei gilt es, den Spagat zwischen effizienzfördernden Standardprozessen und lokalen Sonderanforderungen zu bewältigen. Neben Teamarbeit und IT-Integration gibt es noch zahlreiche weitere Erfolgsfaktoren.

Der Nutzen von Prozessstandards

Unternehmensweite Standard-Softwarelösungen wie SAP sind in sehr vielen Unternehmen in Verwendung. Doch welchen Mehrwert bringen „Geschäftsmodellbasierte Prozessstandards in SAP“ einem Unternehmen und was sollte bei der Implementierung beachtet werden? Antworten auf diese und weitere Fragen gab Christian Daxböck, Partner bei Horváth & Partners, in seinem Vortrag „Process Excellence durch Standardisierung ? Nutzen, Implementierung & Trends“.

In Bezug auf Anforderungen an Prozesse sehen sich Unternehmen mit einer Fülle unterschiedlichster Herausforderungen konfrontiert. Sollen Prozesse unter anderem

  • eine hohe Skalierbarkeit sicherstellen,
  • ein international ausgerichtetes Wachstum fördern sowie
  • die Effizienz trotz steigender Komplexität des Geschäftsumfeldes kontinuierlich gewährleisten.

Standardisierte Geschäftsprozesse basierend auf SAP erleichtern die Bewältigung dieser Aufgaben, in dem sie vor allem Struktur und Transparenz ermöglichen. Durch die Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen kann so die Effizienz in Form eines reduzierten Zeitbedarfs und der damit verbundenen Kosten, gesteigert werden. Zeitgleich führen Prozessstandards dazu, dass die Einbindung neuer Prozesse, Firmenbereiche sowie das On-boarding neuer Mitarbeiter erleichtert wird.

Die Leitplanken: Steuerungs- und Geschäftsmodell

Das zugrundeliegende Steuerungs- und Geschäftsmodell des Unternehmens gibt wesentliche Leitplanken und Rahmenbedingungen vor. Die zu definierenden Prozesse differenzieren sich nach den Geschäftsmodellen ? wenn erforderlich ? und werden durch Prozessziele, Verantwortlichkeiten sowie definierte Kennzahlen unterstützt. Prozesse haben sich daher an diesen Leitplanken zu orientieren, um so die Strategien des Unternehmens in optimaler Form effizient zu unterstützen.

Definition von Prozessstandards

Für die Definition standardisierter Soll-Prozesse können Industrie-spezifische Referenzprozesse herangezogen werden. Abhängig vom Projekt Scope wird zwischen Steuerungsprozessen, Support-Prozessen sowie der operativen Kernprozesse unterschieden. Im nachfolgenden Roll-Out der neu definierten Prozesse ist wie üblich eine geeignete Pilotphase zu beschreiten, um so kritische Fehler vor einem umfänglichen Go-Live zu entdecken und ausräumen zu können.

Kritische Faktoren für eine effektive Prozessoptimierung

Welche Faktoren und Umstände erfolgskritisch für die effektive Umsetzung einer Prozessstandardisierung sein können, berichtete Christian Daxböck zum Abschluss seines Vortrags:

  • Geschäftsstrategie, -modelle und Steuerungskonzepte müssen als Basis zur Definition von Verantwortlichkeiten und Prozessstrukturen gesehen werden.
  • Die Abbildung von Soll-Prozessen sollte im SAP Standard erfolgen, Abweichungen sollten soweit möglich vermieden werden und nur durch geschäftliche Gegebenheiten begründet sein.
  • Die Abbildung eines global nutzbaren Standards, mit Ausnahmen für länderspezifische Rahmenbedingungen, ist empfehlenswert zur einheitlichen Effizienzsteigerung.
  • Die Erarbeitung von Soll-Prozess muss in fachspezifischen Teams unter enger Mitarbeit der IT erfolgen.
  • Die Umsetzung muss durch ein global ausgerichtetes Change Management, mit Einbindung des Top-Management, begleitet werden.
  • Die Projektplanung sollte das Erzielen sichtbarer Erfolge in einem festgelegten Zeitrahmen eindeutig definieren.

Zukunftstrends im Bereich des Prozessmanagements

Im Rahmen eines weiteren Vortrages mit dem Titel „Erfolgsfaktoren für Process Excellence“ beschrieb Christian Daxböck die verschiedenen Entwicklungsstufen, welche Unternehmen aktuell auf ihrem Weg zur Process Excellence durchschreiten.

In der ersten Entwicklungsstufe (Basics), besitzen Organisationen eine durchgehende End-to-End Betrachtung ihrer Prozesse. Gleichzeitig sind Prozessmodelle vorhanden und mit eindeutigen Verantwortlichkeiten versehen.

Die Stufe der Advanced-Entwicklung zeichnet sich durch Nutzung von Prozessstandards sowie eine etablierte Steuerung mit Kennzahlen aus. Zugleich ist die Top-Management Unterstützung gegeben, welche einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Weiterführende Optimierungsansätze wie Lean, Continuous Improvement oder Six Sigma sind ebenfalls vorzufinden.

Die Trends in der Stufe Future der Process Excellence sind Flexibilisierung und Modularisierung unter möglicher Einbeziehung intelligenter und autonomer Prozesssteuerung. Flexibilität ist in diesem Zusammenhang im heutigen globalen Wirtschaftsumfeld größtenteils erforderlich, um schnell auf wechselnde Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren zu können. Die Standardisierung von Unternehmensprozessen stellt dahingegen zwar einen notwendigen Entwicklungsschritt in der Kontrolle ausschweifender Prozessvielfalt eines Unternehmens dar. Dabei sollten Unternehmen den erforderlichen Grad der individuellen Flexibilität im Auge behalten.

Eine Fragestellung der Zukunft beschäftigt sich zudem mit der Frage, inwiefern neue IT-Lösungen, wie SAP S/4 Hana oder Big Data Anwendungen, Auswirkungen auf einzelne Vorgänge haben werden.

Breite Praxisverwendung mit Verbesserungspotenzial

Im Rahmen einer integrierten Online-Umfrage konnten die Teilnehmer der Konferenz ihre Wahrnehmung zum Entwicklungsstand ihres Prozess Managements und initiierter Excellence Programme bewerten. Die Ergebnisse untermauern die Relevanz von Process Excellence. So haben zwar die meisten Unternehmen einen ganzheitlichen Prozessansatz, doch sind sie damit wie auch mit der Prozess-Governance und der Prozesssteuerung zumeist unzufrieden. Zu den Erfolgsfaktoren zählen die Teilnehmer die „menschlichen“ Eckpfeiler:

  • In der Entwicklungsstufe „Basics“ dominiert „Rollen & Verantwortlichkeiten (72 %) vor „End-to-End-Betrachtung (25 %)“ und „Prozessmodell (3 %)“.
  • In der Entwicklungsstufe „Advanced“ dominiert „Verankerung im Top-Management (66 %) vor „Prozesssteuerung und -kennzahlen (22 %)“, „Prozessstandardisierung (9 %) und „Lean, Six Sigma und Continuous Improvements (3 %)“.
  • Bei der Frage nach dem wichtigsten Erfolgsfaktor in der Entwicklungsstufe "Future" setzten die Teilnehmer "Intelligente & teilautonome Prozesssteuerung" mit 45 % auf Platz 1, gefolgt von "Flexibilisierung und Modularisierung" (32 %) und "Nutzung & Integration" von neuen Technologien" (23 %).

Dass signifikante Prozessveränderungen keine "Selbstläufer" sind, lässt sich daran ablesen, dass sie in 3/4 der Unternehmen von Change Management-Maßnahmen begleitet werden.

Julian Dombrowski / Horváth & Partners Management Consultants

Ganzheitliche Business Process Excellence schlägt reine Produktionsoptimierung

Ganzheitliche Prozessverbesserung ist effektiver als Bereichsoptimierung. Deshalb hat die SGL Carbon ihre Excellence-Initiative von der Produktion auf das ganze Unternehmen ausgeweitet. Dabei müssen Führungskräfte den Erfolg durch Coaching, Transparenz und Kommunikation aktiv unterstützen – und selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Dabei ist Pragmatismus wichtiger als Perfektion.

Operational Excellence & Six Sigma als Ausgangspunkt

In der Absicht, exzellente Prozessstrukturen zu erhalten, starten zahlreiche Unternehmen oft bei ihren operativen Vorgängen in der Produktion, da hier augenscheinlich der größte Wert im Unternehmen direkt generiert wird. Einen ähnlichen Ansatz wählte seit dem Jahr 2002 die SGL Carbon, ein Produzent von kohlenstoffbasierten Produkterzeugnissen. Im ersten Schritt ihres Exzellenzprogramms baute die SGL Carbon vor allem auf das Six Sigma-Konzept, um die generelle Qualität als auch die Kosten im Bereich der direkten Herstellung zu optimieren. Zu diesem Zeitpunkt war es zunächst wichtig Mitarbeiterakzeptanz zu generieren und Kosten zu senken. Der zweite Schritt des Unterfangens zielte darauf ab, neue Prozesse auf Basis der Lean und Six Sigma Methodik zu entwickeln. Wie Frau Dr. Karin Born, verantwortliche Leiterin der konzernweiten Initiative „Business Process Excellence“ der SGL Carbon in ihrem Vortrag „Von Six Sigma in der Produktion zu ganzheitlicher Business Process Excellence – ein steiniger Weg“ jedoch erläuterte, war die jahrelange Konzentration allein auf den Teilbereich der Produktion im Rückblick nicht nur positiv. Eine zu starke Fokussierung auf eine einzelne Abteilung konnte zur Vernachlässigung zahlreicher Potenziale in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens führen. Dadurch wurden auch Chancen zur bereichsübergreifenden Effizienzsteigerung nicht wahrgenommen.

Entwicklung hin zur Business Process Excellence

Wie Frau Dr. Born erklärte, wurde dieser Umstand letztendlich mit Beginn des konzernweiten Programmes „Business Process Excellence (BPX)“ im Jahr 2014 angegangen. Ziel war es Prozesse bereichsübergreifend zu harmonisieren und zu optimieren, um so eine optimale ganzheitliche Wertschöpfung zu erreichen. Dies geschah nun jedoch nicht mehr mit einem konzentrierten Augenmerk auf Nutzung von Lean und Six Sigma. In einem ersten Aufschlag wurden Einkauf, Supply Chain Management und Vertrieb in den Fokus genommen. Zu Beginn wurden bestehende als auch fehlende Herangehensweisen kritisch evaluiert. Dies führte im Bereich des Vertriebs unter anderem zu Zeitaufwendungsanalysen der durchschnittlichen Vertriebsprozesse oder der Entwicklung eines Sales Funnels, um das Targeting von Endkunden optimal zu gestalten. Die seit 2014 umgesetzte Einführung der BPX Initiative verlief und verläuft auch weiterhin jedoch nicht nur reibungslos, wie Frau Dr. Born kritisch darlegte. Vielmehr stand das Projekt vor zahlreichen Hindernissen, wie fehlenden Prozessgrundlagen, falschen Daten, falsch oder schlecht genutzten Systemen oder unklaren Verantwortlichkeiten, wie sie bei einem Organizational Change häufig zu Tage kommen. Wichtig zur Bewältigung dieser Herausforderungen waren unter anderem drei Faktoren, welche im Nachgang vorgestellt werden.

Coaching als Grundlage für Erfolg

Zur Umstellung von wichtigen Elementen und Prozessen des operativen Geschäfts nützen generelle Standardisierungen und Optimierungen nichts, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte nicht durch ein ordentlichen On-Boarding und weiterführendes Coaching abgeholt werden. Bei der SGL Carbon bedeutet dies zum Beispiel, dass für neu eingeführte, SAP gestützte Einkaufsprozesse detaillierte, aber gleichzeitig pragmatische Schulungsunterlagen beziehungsweise Arbeitsanweisungen formuliert und zentral zugänglich gemacht wurden. Die zugrundeliegende Logik für diesen Schritt lag darin, dass man, wie Frau Dr. Born ausführte, „auch keinen Produktionsmitarbeiter ohne Erklärung an einer Maschine arbeiten lassen würde“.

Transparenz als Schlüssel zur Steuerung

Ebenso wichtig war für die SGL Carbon die Schaffung von Transparenz durch einheitliche Datenquellen mit eindeutig definierten Kennzahlen. Zahlreiche lokale Excel-Systeme wurden durch SAP als zentrales System abgelöst. Bezüglich der Kennzahlen ist zu beachten, dass diese wie viele Lösungen auf die Bedürfnisse und Ziele des eigenen Unternehmens konzipiert sein sollten und nicht in purer standardisierter Form blind angewendet werden dürfen. Durch die Anwendung von Messgrößen war es für die SGL Carbon möglich, bis dato unbekannte Problemfeldern aber auch Potenziale aufzudecken und greifbar zu machen. In Kombination mit zunächst einfach angepassten Reports konnte so ein Überblick über die aktuelle Performance sowie die Entwicklung der Prozessoptimierungen geschaffen werden. In dieser Hinsicht waren Transparenz und Prozesssteuerung mit Hilfe von zentral definiertem Datenmanagement und Kennzahlen ein wichtiger Faktor, um Fehlerquellen zu ermitteln und gleichzeitig Abweichungen während des Fortgangs des BPX-Programmes zu verfolgen.

Die Rolle von Kommunikation & Leadership

Als letzten, jedoch nicht minder wichtigen, Faktor benannte Frau Dr. Born, dass Führungskräfte die Veränderungen und das Change Management aktiv angehen und selbst leben, anstatt „von oben herab“ Aufgaben an Mitarbeiter lediglich zu delegieren. Der Effekt, wenn Mitarbeiter erkennen, dass auch Programmleiter sich nicht zu schade für einfachste Tätigkeiten im Rahmen einer Veränderung sind, wie zum Beispiel neue Prozesse selber in SAP testen oder Originaldaten selber auswerten, sollte hierbei keinesfalls unterschätzt werden. Zeitgleich sollten Verantwortliche von Change Management-Projekten eine offene und aktive Kommunikation pflegen und so durch Methoden wie Blogs über aktuelle Entwicklungen informieren.

Pragmatismus vor Perfektion

Letztendlich ist zu sagen, dass in der Veränderung von Prozessen und einem aktiven Change Management öfter das Prinzip „Pragmatismus über Komplexität“ zu gelten hat. So ist es besser einen nicht vollkommen ausgereiften Kommunikationsmechanismus zu etablieren und zu nutzen anstatt gar keinen anzuwenden und längerfristig zu warten, bis die bestmögliche Lösung gefunden ist.

Julian Dombrowski, Horváth & Partners

Prozessoptimierung: Von der Randbedingung zum Leistungsfaktor

Effektive sowie effiziente Prozessabläufe spielen in der heutigen digitalen Welt mehr denn je eine essenzielle Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit von Firmen. Auf der Fachkonferenz Process Excellence drehte sich daher alles um Chancen und praktische Erfolgskonzepte, aber auch um Hindernisse im Rahmen von Prozessoptimierungen. 

Prozessoptimierung als Antwort auf aktuelle Herausforderungen

Auf den ersten Blick scheint das Thema der Optimierung von Prozessen keine grundlegende Neuerung mit hohem Innovationspotenzial darzustellen. Erfahrungen der jüngsten Vergangenheit zeigen jedoch, dass Unternehmen regelmäßig mit Problemen in ihren Prozessen konfrontiert sind oder diese aufgrund neuer externer Herausforderungen anpassen müssen. Gerade die moderne Digitalisierung macht es auch in modernen Organisationsstrukturen notwendig, Prozesse kontinuierlich auf die Probe zu stellen und auf Neuerungen vorzubereiten, um so ein Höchstmaß an Effizienz sicherstellen zu können. Zugleich bieten neue digitale Medien sowohl etablierten Firmen wie auch Start-Ups die Möglichkeit neue Geschäfts- als auch Organisationsmodelle zu entwickeln, welche den Status Quo mancher Industrien auf den Kopf stellen. Exzellentes Prozessmanagement kann sich dabei als entscheidender Wettbewerbsvorteil erweisen. Dieser muss im Zeitalter sich stetig verändernder Informationstechnologien permanent neu erarbeitet werden.

Auf dem Weg zur ganzheitlichen Process Excellence entlang der Wertschöpfungskette gibt es jedoch zahlreiche Fragen, die bedacht werden sollten: 

  • Welche Rollen spielen Prozessanpassungen im Rahmen umfassender Optimierungen?
  • Welche Vorteile bringen Prozessstandardisierungen mit sich und sind diese wirklich durchgehend sinnvoll?
  • Welche Aspekte sollten Führungskräfte bei der Umsetzung von Prozessoptimierungen beherzigen?
  • Wie können Veränderungseffekte durch ein Change Management nachhaltig abgesichert werden?

Diese und weitere Fragen standen im Fokus der Fachkonferenz Process Excellence von Horváth & Partners am 1. März in Düsseldorf. Experten aus den verschiedensten Branchen berichteten über erfolgreich umgesetzte Prozessinitiativen und erlaubten wertvolle Einblicke in die Ergebnisse jahrelangen Prozessmanagements. In diesem Rahmen freuten sich Konferenzleiter Prof. Dr. Christof Schimank und Moderator Christian Daxböck von Horváth & Partners, rund 60 Teilnehmer in Düsseldorf begrüßen zu dürfen.

Praxiserfahrungen zeigen wie wichtigsten Erfolgskriterien auf

Durch das breite Spektrum an Referenten konnte eine Vielzahl verschiedenster Inhalte rund um das Thema Process Excellence behandelt werden:

  • Erfolgsfaktoren für Process Excellence
    Christian Daxböck - Horváth & Partner Management Consultants
    Partner, Competence Center Organization & Operations
  • Prozessorientierung als Basis von Neustrukturierungen
    Gero von Götz - Deutsche Lufthansa AG
    Vice President & Chief Process Officer Lufthansa Passage
  • Geschäftsmodellbasierte Prozess-Standards in SAP
    Christian Daxböck - Horváth & Partner Management Consultants
    Partner, Competence Center Organization & Operations
  • Mit Lean-Prinzipien zum wertorientierten Produktentstehungsprozess
    Dr.-Ing. Heinz-Josef Heinrichs - Schaeffler Technologies AG & Co. KG
    Vice President Radlager PKW
  • Process Excellence als Vorbereitung für erfolgreiche Industrie 4.0-Initiativen
    Dr. Michael Thierschmann - Voith Hydro Holding GmbH & Co. KG
    Vice President Manufacturing & Quality
  • Von Six Sigma in der Produktion zu ganzheitlicher Business Process Excellence - ein steiniger Weg
    Dr. Karin Born - SGL Carbon SE
    Head of Business Process Excellence
  • Get Shared Service Ready
    Dr. Jörg Fischer - Robert Bosch GmbH
    CEO Bosch Global Service Solutions & Projektleiter Bosch Shared Services
  • Foundation for Excellence: Process Excellence nachhaltig absichern
    Herbert Willerth - Willerth Coaching & Consulting
    Gründer / Eigentümer WCCSB & Senior Advisor im Aufsichtsrat der Borealis AG
  • Wie Sie Change Management nutzen, um Process Excellence wirklich zu leben
    Michael Timmermann - Timmermann Partners
    Gründer & Managing Partner

Ein weiter Weg hin zur Exzellenz

Durch die umfangreichen Vorträge konnten die Teilnehmer tiefe Einblicke in verschiedene Perspektiven des Prozessmanagements gewinnen und dadurch interessante Impulse für ihre eigenen Unternehmen mitnehmen. Es zeigte sich jedoch auch, dass Prozessoptimierungen in der Realität zahlreiche Hindernisse überwinden müssen und nicht immer einer stringenten Theorie folgen können. Diese Erkenntnis, die auch eine Online-Befragung der Teilnehmer bestätigte, unterstrich damit die Berechtigung und zugleich Notwendigkeit dieser erstmalig durchgeführten Fachkonferenz.

Von Julian Dombrowski, Horváth & Partners

„7 to 1-Programm“ der Lufthansa dank Prozessorientierung erfolgreich

Prozessorientierung als Basis einer Neustrukturierung! Im „7 to 1-Programm“ der Lufthansa wurde erstmals ein funktionales abteilungsgetriebenes Denken durch einen prozessgeleiteten Ansatz ersetzt – und das mit Erfolg. Bei den Erfolgsfaktoren stand ein bekannter Name an der Spitze.

Restrukturierung als Antwort auf aktuelle Herausforderungen

Die weltweite Luftfahrtindustrie ist seit zahlreichen Jahren von harten Wettbewerbs- und Umweltbedingungen geprägt, welche auch vor der Deutschen Lufthansa AG keinen Halt machen. Verschiedenste Herausforderungen wie Middle East Airlines, wachsende alternative Geschäftsmodelle oder Konjunkturschwankungen sorgen so für einen erhöhten Veränderungsbedarf bei der Lufthansa. Als Reaktion auf diese Herausforderungen hat die Lufthansa daher unter anderem das konzernweite Optimierungsprogramm „7 to 1 ‒ Our way forward“ entwickelt, um auch in der Zukunft eine nachhaltige Profitabilität für ihre Share- und Stakeholder sicherstellen zu können. Konkret definiert das „7 to 1-Programm“ grundlegende Handlungsfelder zur Neuausrichtung des Lufthansa Konzerns, eines davon mit besonderem Fokus auf die Effektivität bestehender Organisations- und Prozessstrukturen.

Einführung einer generellen Prozesslogik

Wie Gero von Götz, als Chief Process Officer verantwortlich für die Neuausrichtung der Deutschen Lufthansa AG, während seines Vortrags „Prozessorientierung als zentraler Baustein für einen erhöhten Shareholder Value“ erklärte, wurde im Verlauf der bisherigen Unternehmensrestrukturierung das erste Mal ein funktionales abteilungsgetriebenes Denken durch einen prozessgeleiteten Ansatz erneuert. Die detaillierte Darstellung und Analyse von Prozessflüssen, inklusive beteiligter Verantwortlichkeiten im Gesamtkontext des Unternehmens, war in diesem Zusammenhang essenziell, um zahlreiche Hindernisse aber auch Potenziale in der Wertgenerierung aufzudecken. Durch das Prozessdenken über Abteilungsgrenzen hinaus und der Definition eindeutiger Kennzahlen konnten so Probleme wie Maverick-Buying erkannt, bewertet und zentral angegangen werden.

Insgesamt gliedern sich Prozessdefinitionen nun entlang einer Prozesslandkarte, welche die 16 Kernprozesse der Lufthansa Gruppe beinhaltet. Diese werden jeweils von einem speziellen Kernprozess-Owner verantwortet. Um die optimale Kundenzufriedenstellung effizient zu erreichen, muss dies über funktionale Bereichsgrenzen hinaus erfolgen.

Top-Management Support als Kernelement für Erfolg

Wieso verläuft diese prozessorientierte Restrukturierung bisher so erfolgreich für die Deutsche Lufthansa AG? Als ein entscheidender Faktor können der Rückhalt und die treibende Motivation des Konzernvorstands um CEO Carsten Spohr gesehen werden. Dieser Rückhalt des Top-Managements half dabei, ein prozessgetriebenes Denken über sämtliche Hierarchiestufen im Konzern hinweg voranzutreiben. Mit der Ernennung von Carsten Spohr zum Vorstandsvorsitzenden des Gesamtkonzerns wurde die Prozessorientierung als Basis der Neuausrichtung ebenfalls zum Kernthema des Konzerns. Laut Herr von Götz war die Tatsache, dass die Prozessorientierung einen hohen Stellenwert auf der persönlichen Agenda des Vorstands und besonders der des Vorsitzenden einnahm, ein wichtiger Faktor für den Start eines nachhaltigen Kulturwandels innerhalb des Lufthansa-Konzerns.

Ausweitung auf den Gesamtkonzern

Neben der Lufthansa Passage wurde das Konzept der prozessorientierten Restrukturierung ebenfalls bei anderen Teilen der Lufthansa Gruppe, wie der SWISS oder Lufthansa Cargo, in individuellen Ansätzen angegangen. Nach positiven Erfahrungen im Segment Passage geht die Lufthansa Gruppe nun generell den Weg der gruppenweiten, geschäftsfeldübergreifenden Prozessorientierung, um sich ganzheitlich für zukünftige Herausforderungen vorzubereiten. In diesem Zuge ist es das finale Ziel der Lufthansa konzernweit eine einheitliche Organisationsstruktur in Matrixform zu kreieren, wodurch ein Maximum an Prozessvereinheitlichung mit klaren Verantwortlichkeiten geschaffen werden soll. Konsistente Entscheidungen und Prozesslogiken entlang der konzernweiten Wertschöpfungskette sollen so zu einem besseren, einheitlichen sowie flexibel anpassbaren Kundenerlebnis und verbesserten Technikkosten führen. Zusätzlich werden bereits bestehende Prozessdefinitionen mit Hilfe von Lean Management-Techniken und Schulungen für Mitarbeiter seit zahlreichen Jahren auf einer kontinuierlichen Basis analysiert und weiterentwickelt.

Von Julian Dombrowski, Horváth & Partners

Get Shared Service Ready: Prozessstandardisierung bei Bosch

Wie so oft, hört sich auch die Übertragung von Prozessen in eine Shared Service-Organisation in der Theorie äußerst einfach und generell erstrebenswert an. Doch entspricht dies der Realität? Tatsächlich ist der Vorgang deutlich komplizierter und  mit einer Reihe von Hindernissen verbunden. Wie es funktioniert, zeigt das Beispiel des Business Support Services des Bosch-Konzerns.

Rolle der Shared Service-Lösungen

Die Möglichkeiten der Effizienzsteigerung durch Standardisierung unternehmerischer Prozesse stoßen bei vielen Organisationen, insbesondere bei Großkonzernen, an Grenzen. Aufgrund der Vielzahl an unterschiedlichen Bereichen, Ländern und Rechtseinheiten sind die dazu notwendigen Maßnahmen zur Vereinheitlichung der Prozesse und IT-Systeme zeitaufwendig und teuer.

In einem solchen Umfeld können interne und externe Dienstleistungsunternehmen wie z. B. Bosch Service Solutions im Rahmen von Business Process Outsourcing Teile der Ablauforganisation durch Übernahme der Verantwortung für die vollständige oder teilweise Ausführung von Verwaltungsprozessen entlasten und unterstützen. Bei deren Kunden werden Ressourcen frei, um sich auf Kernprozesse des Unternehmens zu fokussieren. Der Dienstleister als Shared Service Provider arbeitet gleichzeitig an der Überbrückung von ineffizienten Prozessschnittstellen. Durch die Bündelung gleichartiger Prozesse zahlreicher Kunden und unter Einsatz moderner IT-Lösungen erreichen die Service Provider höhere Effizienz und Skaleneffekte, als es die einzelnen Unternehmen selbst könnten. Denn die ausgelagerten Nebenprozesse der Kunden genießen als Kerndienstleistungen des Service Providers eine weit höhere Aufmerksamkeit.

Die Krux des Idealbilds

Die Theorie verlangt für die erfolgreiche Übertragung von Ablaufprozessen auf ein Shared Service Center (SSC), dass zuvor vorhandene administrative Vorgänge weitestgehend vereinheitlicht und in durchgängigen IT Lösungen umgesetzt sind. Danach können sie an das Shared Service Center übergeben und dort hochgradig standardisiert und effizient bearbeitet werden.

Doch wie kommt die Praxis mit diesen Anforderungen zurecht?

Wie Dr. Jörg Fischer, CEO des Geschäftsbereiches Bosch Service Solutions, in seinem Vortrag „Get Shared Service Ready“ bestätigte, gibt es auf dem Weg zu einem effizienten Shared Service zahlreiche Hindernisse.

  • Durch eine Vielfalt an Produkten und Geschäftsmodellen ist die Organisation vieler Großunternehmen komplex.
  • Die Gliederung in Geschäftsbereiche, Regionen und Länder und die damit verbundene Vielzahl an unterschiedlichen Rechtseinheiten erschweren die standardisierte Integration von Prozessen in Shared Service Center.
  • Die historisch gewachsene Vielfalt bestehender IT-Strukturen kann nur selten auf einen Schlag wirtschaftlich vereinheitlicht werden. Die IT-Systeme unterliegen eher einer vergleichsweise langsamen technologisch bedingten Weiterentwicklung. Diese können zwar für die Standardisierung und Straffung von Prozessen genutzt werden. Der gewünschte Effekt wird aber regelmäßig durch die Einführung von Shared Service nicht so schnell zu erreichen sein, wie es der Zwang zur Effizienzsteigerung erfordert.

All das führt dazu, dass bei Einführung von Shared Service-Konzepten kaum jemals ideale Voraussetzungen vorliegen.

Der Weg zum Shared Service

Trotzdem ist Shared Service möglich. Allerdings müssen eine Reihe von organisatorischen Voraussetzungen beachtet werden.

  • Zunächst muss den beteiligten Fachbereichen wie zum Beispiel Corporate Finance und Human Resources über die Geschäftsbereiche hinweg die durchgängige Prozessverantwortung für ihr Fachgebiet zugewiesen werden.
  • Darüber hinaus ist eine eigene Projektorganisation zur Anpassung und Übertragung von Prozessen  notwendig.
  • Für die Aufnahme der Prozesse ist ein vorhandener oder neu zu errichtender kompetenter Service Provider notwendig.
  • Gleichzeitig sind die vorhandenen IT-Systeme auf das Shared Service Konzept vorzubereiten und die Voraussetzung für die Prozessstandardisierung voran zu treiben.

Übertragung von Prozessen in fünf Phasen

Im Rahmen der Fachkonferenz Process Excellence präsentierte Dr. Fischer drei Praxisbeispiele zur Shared Service Übertragung von Prozessen des Human Resource Management, des indirekten Einkaufs sowie der Corporate Finance-Funktion innerhalb der Bosch Organisation. Diese ähneln sich in ihrem grundlegenden Aufbau und werden hier kurz in einer exemplarischen Form zusammengefasst dargestellt.

  • In einer initialen Pilot-Phase wird das Vorhaben der Shared Service-Verschiebung detailliert evaluiert. Machbarkeit und Kosten-Nutzen-Effekte werden dabei objektiv betrachtet, sodass die Wirtschaftlichkeit einer Shared Service Übertragung kritisch analysiert werden kann. Dabei können erste Schwächen in den Abläufen festgestellt, beseitigt und zugleich auch erste Erfahrungen für die Umsetzungsphase gesammelt werden.
  • In einem nächsten Schritt sind die genannten organisatorischen Maßnahmen umzusetzen, also die Übertragung der durchgängigen Prozessverantwortung an den Fachbereich und die Schaffung einer dedizierten Projektorganisation mit den entsprechenden Ressourcen zur Vorbereitung und Durchführung.
  • Der normalerweise ebenfalls zu gründende Shared Service Provider existierte in dem betrachteten Fall bereits als eigenes Dienstleistungsunternehmen im Konzern.
  • Die ausgewählten Prozesse werden mit Unterstützung der Projektorganisation vom Fachbereich schrittweise auf den Service Provider übertragen. Dies kann zunächst regional beginnen oder alternativ mit einem parallel gesteuerten weltweiten Roll-Out verbunden sein.
  • In der Umsetzungsphase erfolgt die schrittweise Harmonisierung und Optimierung der Prozesse sowie der zugehörigen IT-Systeme.

In Bezug auf die gesteuerte Übertragung von Prozessverantwortung auf den Shared Service Provider, kann in Stufen der Zusammenarbeit unterschieden werden. In diesem Sinne erhält der Provider schrittweise mehr Verantwortung und wechselt so vom strikten Befolgen von Prozessanweisungen stufenweise hin zur gesamtheitlichen Prozessübernahme, welche ebenso mit der Verantwortung für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozessabläufe verbunden sein kann.

Erfolgskritisch für Shared Service Vorhaben und eine nachhaltige sowie effektive Umsetzung ist auch ein stringentes Projektmanagement auf Seiten des Service Providers, welches zu jeder Zeit den Überblick und Kontrolle durch die strikte Anwendung von Quality Gates besitzt.

Von Julian Dombrowski, Horváth & Partners

Change Management: Process Excellence mit wirksamen Veränderungsprozessen nachhaltig erhalten

Wie können Organisationen ihre bestehenden Strukturen aufbrechen, um eine optimale Prozesseffizienz zu erreichen? Für dieses Vorgehen sind eine geeignete Unternehmenskultur und wahre Change Leader erforderlich. Als Best Practice-Beispiel diente der FC Bayern München.

Organisationen sind Herden von Gewohnheitstieren

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Ebenso sind Organisationen jeglicher Art von Gewohnheit geprägt, da es schlicht angenehm und gewissermaßen risikoärmer scheint in den altbewährten Prozessen und Strukturen zu verbleiben. Nur wenige Firmen und Branchen schaffen es, eine grundlegend innovative und offene Einstellung gegenüber Veränderungen zu katalysieren, den Reiz auf das Neue und Unbekannte zu fördern. Michael Timmermann, Gründer und Managing Partner von Timmermann Partners, einer auf Change Management spezialisierten Unternehmensberatung, erläuterte in seinem Vortrag „Wie Sie Change Management nutzen, um Process Excellence wirklich zu leben“, wie Organisationen durch die richtige Kultur und ein inspirierendes und stimmiges Leitbild den Veränderungsprozess wirklich leben können.

Operative Starrheit lähmt Flexibilität in ungewohnten Situationen

Gerade weil Veränderungen schwierig und entlang ihrer Entwicklung mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert werden, neigen Organisationen und Menschen im Generellen dazu, Veränderungen zu vermeiden. Stattdessen werden Konformität und das stringente Befolgen von Standardabfolgen von Prozessschritten gefördert, um so das Fehlerrisiko größtmöglich zu minimieren. Solch eine Starrheit im Prozessdenken wird jedoch dann zum Problem, wenn quasi sklavisch an diesem in jeder Situation festgehalten wird. Als Resultat wird Mitarbeitern langfristig die Anpassungsfähigkeit fehlen, in ungewohnten Situationen eigenständig zu agieren und individuelle Entscheidungen zu treffen, da dies potenzielle Fehler produzieren könnte und im Gegensatz zu bewährten Strukturen steht. Für grundlegende Veränderungen innerhalb einer Organisation sowie für das Entwickeln innovativer Konzepte ist jedoch genau dies entscheidend, beides erfordert das Durchbrechen bestehender Strukturen.

Bayern München mit vorbildlicher Unternehmenskultur

Am Beispiel des FC Bayern München zeigte Herr Timmermann auf, wie Erfolg durch stetige Veränderungen und exzellente Prozesse vor allem durch eine gelebte Unternehmenskultur gefördert wird. Diese Kultur ist geprägt von den Prinzipien der Erneuerung und des Kollektivismus. Erneuerung steht in diesem Zusammenhang im Kontrast zur Einstellung der Risikovermeidung, welche besonderen Wert auf Stabilität und Bedachtheit legt. Die Einstellung der Erneuerung hingegen assoziiert sich besonders mit Aspekten wie:

  • dem flexiblen Einführen neuer Prozesse,
  • einer Just-do-It Mentalität,
  • dem Ergründen von Chancen anstatt möglicher Probleme bei Änderungen von Prozessverhalten,
  • dem Mut „gute Fehler“ zu machen und zu tolerieren (3 Kriterien für gute Fehler: Sie geschehen frühzeitig, das erste Mal und es wird etwas Wichtiges daraus gelernt.),
  • einer grundlegenden Offenheit für Veränderungen und Innovationen und
  • der Förderung konstruktiven Konfliktverhaltens, um Fortschritt voranzutreiben.

Kollektivismus steht im Gegensatz zum individualistischen Denkansatz, der übermäßig klare Strukturen, Zuständigkeiten und Regeln bevorzugt. Das Denken im Kollektiv zeichnet sich vielmehr durch das Aufbrechen des sogenannten Silodenkens aus und stellt sich dar durch:

  • ein internes Vernetzen von Aufgaben zum Einreißen übertriebener Abteilungsgrenzen,
  • eine Fokussierung auf ein gemeinsames Erfüllen von Kundenbedürfnissen und
  • die Förderung einer konstruktiven Feedbackkultur und eines gemeinsamen Wir-Gefühls.

Zur Schaffung einer solchen Veränderungskultur ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens ein Verständnis dafür entwickeln,

1. wieso etwas um sie herum geschieht und
2. was es für eine Auswirkung auf sie persönlich haben wird.

Ebenso ist es wichtig, dass einzelne Personen durch geeignete interne Strukturen unterstützt werden und die Chance haben, die notwendigen Fähigkeiten für das sich verändernde Umfeld zu entwickeln. Im Verlauf von Change Projekten und den einhergehenden Herausforderungen, sollten Mitarbeiter daher durch zahlreiche Workshops und Events unterstützt werden, was auch zum Entstehen einer nachhaltigen Veränderungskultur beitragen kann. Letztendlich entscheidend ist jedoch oft, in welcher Art Führungskräfte Veränderungen begegnen, diese vorleben und mit ihrer persönlichen Motivation tragen. Vorbildwirkung besteht hier darin „Vorbild im Lernen“ zu sein, nicht nur dadurch in der – meist verzerrten – Selbstwahrnehmung das Zielverhalten zu zeigen.

Mit den „4 I“ vom Manager zum Change Leader

Auf die Frage, was einen wahren Change Leader ausmacht, waren sich die Teilnehmer der Fachkonferenz Process Excellence weitestgehend einig. Sie oder er muss für das Thema oder Projekt „brennen“, muss es aktiv und ehrlich vorleben, eine klare Vision entlang des Wegs vermitteln und die Sensitivität besitzen, die Wünsche und Ängste ihrer/seiner Mitarbeiter wahrzunehmen und in die Planung einzubeziehen.

Manager, die ihre Mitarbeiter mit einem hohen Aktivitätsgrad durch einen transformationalen Führungsstil leiten, können es langfristig schaffen, diese auf intrinsische Art und Weise zu motivieren, um so eine wirksame Change-Kultur im Unternehmen zu schaffen. Um diesen transformationalen Effekt zu erlangen und so vom Manager zu einem wahren Change Leader zu wachsen, sollten Führungskräfte die „4 I“ beachten

  • Inspirierende Motivation: Der Manager zeigt Mitarbeitern ihren Nutzen und Beitrag für einen Veränderungsprozess und motiviert sie intrinsisch durch das Vermitteln einer packenden Vision.
  • Intellektuelle Stimulation: Die Führungskraft regt Mitarbeiter an, ihre geistigen Fähigkeiten auszunutzen, um so bestehende Prozesse, Denklogiken oder Strukturen kritisch zu hinterfragen.
  • Individuelle Zuwendung: Der Manager betrachtet die Mitarbeiter im Einzelnen, um so individuelle Stärken und Schwächen zu erkennen, zu fördern und optimal zu nutzen.
  • Idealisierte Vorbildwirkung: Die Führungskraft handelt als wahres Vorbild an dem sich Mitarbeiter orientieren und agiert daher in authentischer und integrer Art und Weise.

Von Julian Dombrowski, Horváth & Partners

Akzeptanz für nachhaltige Prozessveränderungen durch Change Ambassadors schaffen

Widerstand der Mitarbeiter kann strukturelle Prozessveränderungen erheblich erschweren und verzögern. Mit einem strukturierten Change Management sowie klarer Kommunikation können Unternehmen diesen Widerständen jedoch vorbeugen und sogar einen starken positiven Effekt zur Förderung von Veränderung hervorrufen. Besonders bewährt haben sich dabei die Change Ambassadors.

Nachhaltige Sicherung von Veränderungseffekten

Eine zentrale Fragestellung, welche jede Organisation beachten sollte wenn sie Prozessoptimierungen oder ganzheitliche Restrukturierungen vorantreibt, dreht sich um den Aspekt, wie Veränderungen langfristig und nachhaltig wirken. Eine erste Antwort auf diese Frage gab Herbert Willerth, Gründer und Eigentümer von Willerth Coaching & Consulting, während seines Vortrags zum Thema „Foundation for Excellence: Process Excellence nachhaltig absichern“. Herr Willerth blickte auf seine langjährigen Erfahrungen als Vorstandsmitglied der Borealis AG zurück und gab so einen interessanten Einblick in einen erfolgreichen Ansatz zur Change Absicherung eines internationalen Großkonzerns.

Was zeichnet erfolgreiche Organisationen aus?

Was unterscheidet ein Unternehmen mit Top Performance im Absichern von Veränderungseffekten von in dieser Hinsicht, weniger erfolgreichen Firmen? Gibt es hier grundlegende Unterschiede und besondere Charakteristiken, welche die Top Performer besitzen? Aus Sicht der Willerth Coaching & Consulting ist dies in der Tat der Fall, sodass sich fünf Eigenschaften feststellen lassen:

  • Leadership
    Führungskräfte und Leiter von Prozessoptimierungsprojekten suchen proaktiv den Kontakt auf Augenhöhe zu ihren Mitarbeitern, um so direktes Feedback zu erhalten und gleichzeitig die Ziele und Notwendigkeit eines Projektes zu kommunizieren und zu erklären.
  • Design
    Es gibt eine klar definierte Struktur zur Durchführung des Change Projekts. Mitarbeiter und Führungskräfte wissen, was der aktuelle Arbeitsstand ist, wo welche Verantwortlichkeiten liegen und wie sie unterstützen können.
  • People
    Mitarbeiter sind von Beginn an in Organisations- oder Prozessveränderungen integriert. Dabei wird niemand „im Dunkeln“ gelassen und frühzeitiges Feedback von der Basis gefördert. Die Personalabteilung wird in diesem Zuge als enger Partner für das Projekt angesehen, um zum Beispiel gemeinsame Events zur Aufklärung oder Mitarbeit zu fördern.
  • Change Management
    Teils basierend auf den vorherigen Faktoren gibt es ein definiertes Change Management-Konzept, welches genutzt wird um die Meilensteine des Veränderungsprojekts zu strukturieren, zu kommunizieren und auf kontinuierlicher Basis anzupassen. In diesem Zusammenhang ist es ebenfalls wichtig Schnittstellen zu kreieren, die „Bottom-Up“-Initiativen der Mitarbeiter aufnehmen und in den Gesamtkontext optimal integrieren.
  • Culture & Engagement
    Es sollte eine Unternehmenskultur herrschen und gefördert werden, in welcher zentrale Werte des Unternehmens aktiv gelebt werden, um so eine gemeinsame Identität der Mitarbeiter zu schaffen. Zur nachhaltigen Absicherung von Prozessveränderungen ist es essentiell, dass eine offene Atmosphäre herrscht, in welcher Feedback, Kritik und auch Fehler gefördert und nicht bestraft werden.

Change Ambassadors sollen Viral Change Effect auslösen

Herausstechender Faktor ist die Bildung eines soliden und breit getragenen Fundaments, auf welchem sich das Unternehmen sowie Optimierungen und Veränderungen breit entfalten können. Ein Fundament, welches sich um zentrale Werte und Visionen des Unternehmens wie Offenheit oder Kundenverantwortung bildet, kann es schaffen eine emotionale Verbindung von Teams und Mitarbeitern untereinander zu kreieren, sodass ein „Wir-Gefühl“ entsteht von welchem sich Veränderungen durch die breite Mitarbeitermotivation gemeinsam leiten lassen.

Um eine breite Mitarbeiterakzeptanz zu schaffen, können sogenannte „Change Ambassadors“ sehr hilfreich sein. Diese Botschafter sind Mitarbeiter oder Führungskräfte, welche im Unternehmen zum einen eine hohe Akzeptanz und Ansehen über Hierarchiestufen hinaus besitzen und zeitgleich auf ein weites internes Netzwerk zurückgreifen können. Ziel der Botschafter ist es, die breite Basis der Mitarbeiter zu erreichen und die Unterstützung für ein Projekt zur Prozessoptimierung zu sichern, indem die Mitarbeiter durch eine vertraute Person informiert und abgeholt werden.

Greift dieser Ansatz, so kann die Unterstützung und Motivation von zunächst kleinen Teilen der Mitarbeiterschaft zu einem „Viral Change Effect“ – einer internen Virusinfektion der Organisation – führen. Im Detail bedeutet dies, dass motivierte Mitarbeiter, in ihren jeweils kleineren internen Netzwerken, Change Projekte promoten und sich die Begeisterung für ein Projekt so in der breiten Mitarbeitermasse schnell und nachhaltig verbreitet, da Mitarbeiter einander für ein Projekt werben und dies nicht allein „Top-Down“ von oben herab durch Führungskräfte geschieht.

Kontinuierliche Revision als der Schlüssel für Nachhaltigkeit

Ist ein Change Projekt gestartet, hat die breite Akzeptanz und Förderung der Mitarbeiter erfahren und erzielt positive Resultate, so bedeutet dies keineswegs den nahenden Abschluss eines Veränderungsprozesses. Der entscheidende Schlüssel für nachhaltig gute Performance und Anpassung liegt vielmehr in der kontinuierlichen Revision und kritischen Analyse von Implementierungsfortschritten im Gesamtkontext. Hierdurch können Lehren für zukünftige sowie ähnliche bestehende Verfahren gezogen werden und möglicherweise weitere Potenziale und Fehler aufgedeckt werden. Der Change Prozess zum Erreichen von Process Excellence sollte somit nicht als gradlinige, einmalige Veränderung, sondern vielmehr als ein sich kontinuierlich wiederholender Prozesskreis betrachtet werden.

Von Julian Dombrowski, Horváth & Partners

Weitere Informationen zur Veranstaltung, die am 01. März 2016 in Düsseldorf stattgefunden hat, finden Sie hier »