Logo Print

Kunden im Interview — ausgewählte Beispiele zu unseren Inhouse Seminaren

Weiterbildung „Zertifizierter Energiewirtschaftlicher Controller (EnwiCon)" für die Thüga-Gruppe

Weiterbildungsgang für Controller der Partnerunternehmen der Thüga-Gruppe

Marcel Rauschenbach
Thüga Aktiengesellschaft
Projektleiter Controlling

Zielsetzung der Weiterbildungsmaßnahme

Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs in der Branche wird die Bedeutung des Controlling in Energieversorgungsunternehmen ständig größer. Gleichzeitig steigt die Komplexität. Grund hierfür ist der Regulierungsrahmen für die Energiewirtschaft sowie eine zunehmende Themenvielfalt aufgrund der Entwicklung neuer Geschäftsfelder. Deshalb haben wir als Unterstützung für die Thüga-Partnerunternehmen ein Weiterbildungsprogramm entwickelt, das die Controller in den Energieversorgungsunternehmen bei ihrer Arbeit unterstützt.

 

Sie haben gemeinsam mit der Horváth Akademie die Weiterbildung „Zertifizierter Energiewirtschaftlicher Controller (EnwiCon)“ konzipiert und umgesetzt. Worauf haben Sie dabei besonderen Wert gelegt?

Rauschenbach: Wir haben einen Partner gesucht, der den aktuellen Wissensstand zu Controllingkonzepten in der von uns benötigten Themenvielfalt vollumfänglich vermitteln kann. Darüber hinaus sollte die Vermittlung der Inhalte im Rahmen eines Blended-Learning-Konzeptes teilweise durch Webinare und Lernvideos über eine Lernplattform erfolgen. Die Weiterbildung sollte möglichst an einer Hochschule akkreditiert sein. Zum Abschluss sollten die Teilnehmer als Wissensnachweis ein Zertifikat erlangen können. Schließlich musste unser Partner bzw. dessen Trainer offen für eine weitreichende Kombination allgemeiner theoretischer Inhalte mit unserer Branchenexpertise und den vorhandenen Thüga-Konzepten sein. Unser Anspruch war es, ein modernes Programm zu entwickeln, das für die Teilnehmer wie aus einem Guss wirkt, obwohl die Inhalte aus zwei verschiedenen Quellen stammen.

 

Gab es im Rahmen der Konzeption und/oder Umsetzung besondere Herausforderungen, denen Sie gegenüberstanden?

Rauschenbach: Die besondere Herausforderung war die Verknüpfung der Inhalte aus beiden Häusern, ohne dass die Trainings überladen wirken. Wir wollen den Teilnehmern sämtliche Inhalte so vermitteln, dass sie diese am nächsten Tag im Büro direkt anwenden können.

 

Wie konnten Sie diese Herausforderungen lösen?

Rauschenbach: Bei der Horváth Akademie haben wir die gewünschte Lösung aus einer Hand erhalten. Wir haben den gesamten Weiterbildungsgang von Anfang bis Ende gemeinsam konzipiert. Dies begann mit der ersten Zusammenstellung der Inhalte zu Trainerleitfäden und endete mit der detaillierten Abstimmung der Unterlagen zwischen den Trainern. Nahezu alle Beispiele und Übungen beruhen auf Sachverhalten aus unserer Branche. Dabei verlief die Zusammenarbeit von Anfang an hervorragend.

 

Wenn Sie die Trainingsreihen, die bereits durchgeführt wurden, betrachten - Was waren aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren?

Rauschenbach: Von den Teilnehmern der Weiterbildung haben wir bisher nur positives Feedback erhalten. Mit ausschlaggebend war die sehr gute und durchweg professionelle Zusammenarbeit. Horváth- und Thüga-Trainer harmonierten vom Start weg miteinander. Der Einsatz von Trainer-Tandems führt zu kurzweiligen Trainings. Die intensive gemeinsame Konzeption ermöglichte eine gute Verknüpfung von allgemeinen und branchenspezifischen Themen. Die Einbeziehung von Webinaren und Lernvideos bringt eine Vertiefung der Inhalte zwischen den Präsenzveranstaltungen. Dies sowie die Durchführung der Abschlussprüfung für die Erlangung unseres Zertifikates führt zu einer nachhaltigen Verankerung des Wissens.

 

Über das Unternehmen

Die Thüga Aktiengesellschaft (Thüga) ist eine Beteiligungs- und Fachberatungsgesellschaft mit kommunaler Verankerung. Sie ist als Minderheitsgesellschafterin bundesweit an rund 100 Unternehmen der kommunalen Energie- und Wasserwirtschaft beteiligt. Die jeweiligen Mehrheitsgesellschafter sind Städte und Gemeinden. Aus Überzeugung, dass Zusammenarbeit Mehrwert schafft, bildet Thüga gemeinsam mit ihren Partnern den größten kommunalen Verbund lokaler und regionaler Energie- und Wasserversorgungsunternehmen in Deutschland — die Thüga-Gruppe. Gemeinsames Ziel ist es, die Zukunft der kommunalen Energie- und Wasserversorgung zu gestalten. Im Verbund sind die Rollen klar verteilt. Thüga ist mit der unternehmerischen Entwicklung beauftragt: Ausbau und Weiterentwicklung des Beteiligungsportfolios, Steigerung der Ertragskraft des Beteiligungsportfolios durch das Angebot von Beratungsleistungen sowie durch die Weiterentwicklung von Kooperationsplattformen mit dem Angebot wettbewerbsfähiger Dienstleistungen. Die rund 100 Partner verantworten die aktive Marktbearbeitung mit ihren lokalen und regionalen Marken: insgesamt versorgen 17.200 Mitarbeiter bundesweit 4,0 Millionen Kunden mit Strom, 2,0 Millionen Kunden mit Erdgas und 0,9 Millionen Kunden mit Trinkwasser. 2016 haben sie dabei einen Umsatz von 19,0 Milliarden Euro erwirtschaftet.

„DFS Finance College“ bei Daimler Financial Services AG

Internationales Entwicklungsprogramm für Führungskräfte im #Finance & Controlling Bereich

Stephan Unger

Daimler Financial Services AG
Mitglied des Vorstands und
Chief Financial Officer

Zielsetzung der Weiterbildungsmaßnahme

Das DFS Finance College bietet internationalen Talenten auf der ersten Führungsebene die Möglichkeit, ihr Wissen über die einzelnen Funktionen im Finance & Controlling Bereich auszubauen. Insgesamt drei englischsprachige Module mit internen und externen Trainern ermöglichen genügend Raum für praxisrelevanten Wissenstransfer und Networking. Eine gemeinsame Projektarbeit und Abschlussprüfung runden das Programm ab.

Sie haben gemeinsam mit der Horváth Akademie die Qualifizierungsmaßnahme „DFS Finance College“ konzipiert und umgesetzt.
Worauf haben Sie dabei besonderen Wert gelegt?

Unger: Wichtig war uns, dass wir einen guten Mix aus internen und externen Trainern sicherstellen. Ein großer Teil der Schulungsunterlagen wird inhouse erstellt. Den Teilnehmern wird so in hohem Maße praxisrelevanter Inhalt vermittelt. Unser Programm ist außerdem angereichert mit gemeinsamen Übungen und einer abschließenden Projektarbeit in der Gruppe. Dadurch gestalten wir das Programm abwechslungsreich und ermöglichen den internationalen Teilnehmern auch, ihr Netzwerk auszubauen.


Gab es im Rahmen der Konzeption und/oder Umsetzung besondere Herausforderungen, denen Sie gegenüberstanden?

Unger: Eine besondere Herausforderung ist sicherlich der zeitliche Umfang und die intensive Vor- und Nachbereitung bei Teilnehmern und Trainern. Wir legen Wert darauf, dass alle Regionen und Fachfunktionen im DFS Finance College vertreten sind. Nicht zuletzt dadurch entsteht ein gewisser logistischer Aufwand.


Wie konnten Sie diese Herausforderungen lösen?

Unger: Die Horváth Akademie unterstützt uns vor allem in der Koordination mit externen Referenten und der Durchführung des Trainings an der EBS Business School. Das Programm ist innerhalb von Daimler Financial Services sehr angesehen — auch das fördert eine gute Zusammenarbeit und hohe Motivation bei allen Beteiligten.

Wenn Sie die Trainingsreihen, die bereits durchgeführt wurden, betrachten — Was waren aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren?

Unger: Das DFS Finance College ist erfolgreich, weil es unseren Führungskräften einen breiten Wissensschatz vermittelt und so auch die Möglichkeiten für persönliche Weiterentwicklung schafft. Die Inhalte werden kontinuierlich ergänzt, um auch neue Entwicklungen und Trends im Finanzumfeld aufzugreifen. Ein regelmäßiger Feedbackprozess hilft uns, die hohe Qualität des Programms sicherzustellen.


Über das Unternehmen

Daimler Financial Services steht für vielfältige Finanzdienstleistungen rund um das Automobil. Wir finanzieren, verleasen und versichern Pkw und Nutzfahrzeuge aus dem Hause Daimler, unterstützen den Kfz-Handel bei der Finanzierung seiner Ausstellungsräume und Vorführfahrzeuge, optimieren die Fuhrparks gewerblicher Kunden und bieten attraktive Geldanlagemöglichkeiten und Kreditkarten. Mit der Marke car2go haben wir das Carsharing neu erfunden, mit der App mytaxi das Bestellen eines Taxis revolutioniert. Mit der Mobilitätsapp moovel kann man verschiedenste Verkehrsmittel vergleichen, buchen und bezahlen. Außerdem bestehen unter anderem Beteiligungen an dem professionellen Fahrdienst Blacklane und dem Fernbusanbieter FlixBus.

 

 

„Stellvertreterqualifizierung“ bei der Wüstenrot & Württembergischen

Qualifizierung als Stellvertreter zur Stärkung des eigenen Nachwuchses

Markus Demmig

Wüstenrot & Württembergischen AG
KP Beratung

Zielsetzung des Stellvertreterkonzepts bei der Wüstenrot & Württembergischen

Das Stellvertreterkonzept im W&W-Konzern dient der Stärkung des eigenen Nachwuchses mit Fokus auf die Kundenabteilungen (Operations); gestartet wurde im Geschäftsfeld Versicherung. Die Stellvertreter werden mit weitgehenden Kompetenzen ausgestattet, um sich in der Praxis vielfältige Erfahrungen in den Führungsaufgaben anzueignen. Die Stellvertreter müssen sich nicht schon bei Übernahme der Funktion für die Führungs- oder die Fachkarriere entscheiden, sondern tun dies erst, wenn sie sich aufgrund der Erfahrung in der neuen Rolle sicher geworden sind. Damit hat die W&W das Interesse von internen Kandidaten an einer Führungsfunktion spürbar erhöht; sie sorgt für eine zielgerichtete Entwicklung und bereitet die Kandidaten für ein späteres Assessment Center (AC) optimal vor, um damit auf Sicht die Nachfolgeplanung zu optimieren.

 

Sie haben bei der Wüstenrot & Württembergischen ein Stellvertreterkonzept implementiert und gemeinsam mit der Horváth Akademie die „Stellvertreter-Qualifizierung“ konzipiert und in das Konzept integriert. Worauf haben Sie dabei besonderen Wert gelegt?

Demmig: Um die Kandidaten sehr gut auf die neue Rolle, die sich von früher praktizierten „Abwesenheitsvertretungen“ deutlich unterscheidet, vorzubereiten, haben wir bewusst in eine intensive Vorbereitung der Kandidaten in Zusammenarbeit mit der Horváth Akademie investiert. Auch die Führungskräfte werden im Sinne eines gemeinsamen Rollenverständnisses der Stellvertreterfunktion und deren praktischer Auskleidung einbezogen. Nachdem wir das Stellvertreterkonzept in einem Piloten über ein Jahr hinweg ausgerollt haben, konnten wir im Frühjahr 2016 bereits in den Dauerbetrieb übergehen. Die ersten Kandidaten haben bereits ACs zur Übernahme einer Führungsfunktion bestanden und sind zum Teil auch bereits in einer Führungsrolle. Fazit: Das Konzept hat vollends überzeugt und bewährt sich bereits heute im Alltag.


 
Gab es im Rahmen der Konzeption und/oder Umsetzung besondere Herausforderungen, denen Sie gegenüberstanden?

Demmig: Mit dem Konzept ist es gelungen, das Bewusstsein im Management und in den Führungsebenen für eine Stärkung der Operations- Einheiten und der Förderung des Führungsnachwuchses spürbar zu erhöhen. Bei den Führungskräften galt es Überzeugungsarbeit zu leisten, um
von dem tradierten „Abwesenheitsvertreterbild ohne nennenswerte Führungserfahrung“ auf die neue Rolle umzuswitchen. Eine gemeinsame Rollendiskussion im Rahmen der Einführungsveranstaltung moderiert durch die Trainerin der Horváth Akademie hat sich dabei absolut bewährt. Die Stellvertreterkandidaten schätzen es sehr, sich gut auf die Doppelrolle als Kollege und Führungskraft auf Zeit vorzubereiten. Sie nehmen die fünftägige Einführungsveranstaltung und Weiterbildung in Zusammenarbeit mit der Horváth Akademie als echtes Investment in sich wahr und
transportieren dies auch in die Gruppen.

 

Wenn Sie die Trainingsreihen, die bereits durchgeführt wurden, betrachten — Was waren aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren?

Demmig: Das Konzept selbst ist ausgewogen und geht intensiv auf die Rolle und auch die individuelle Situation der Kandidaten ein. Die fünftägige zeitlich gestufte Trainingsreihe und der sich anschließende Erfahrungsaustausch nach 100 Tagen haben sich absolut bewährt. Die Kandidaten fühlen sich nicht unter Druck gesetzt, möglichst schnell in ein AC zu gehen. Erste AC-Ergebnisse belegen, dass die Stellvertreterschulungen und die Praxiserfahrungen aus dem Stellvertreteralltag zu noch besseren AC-Ergebnissen führen. Durch die Einbindung eines externen Partners fällt es den Mitarbeitern von Anfang an leicht, sich zu öffnen und von dem Training bestmöglich zu profitieren. Durch die Konstanz in der persönlichen Leitung der diversen Trainingsreihen haben wir eine möglichst homogene Implementierung erreicht; dies zeigte sich sehr anschaulich auch an der direkten Einbeziehung der Führungskräfte der Stellvertreter in Bezug auf die Rollendiskussion.

 

Über das Unternehmen
Die Wüstenrot & Württembergische-Gruppe ist „Der Vorsorge-Spezialist“ für die vier Bausteine moderner Vorsorge: Absicherung, Wohneigentum, Risikoschutz und Vermögensbildung. Im Jahr 1999 aus dem Zusammenschluss der Traditionsunternehmen Wüstenrot und Württembergische entstanden, verbindet der börsennotierte Konzern mit Sitz in Stuttgart die Geschäftsfelder BausparBank und Versicherung als gleichstarke Säulen und bietet auf diese Weise jedem Kunden die Vorsorgelösung, die zu ihm passt. Die rund sechs Millionen Kunden der W&W-Gruppe schätzen die Service-Qualität, die Kompetenz und die Kundennähe des Vorsorge-Spezialisten, für den rund 13.000 Menschen arbeiten. Dank eines weiten Netzes aus Kooperations- und Partnervertrieben sowie Makler- und Direkt-Aktivitäten kann die W&W-Gruppe mehr als 40 Millionen Menschen in Deutschland erreichen. Die W&W-Gruppe setzt auch künftig auf Wachstum und hat sich bereits heute als größter unabhängiger und kundenstärkster Finanzdienstleister Baden-Württembergs etabliert.

 

 

Ergebnisorientierte Führung bei Bühler Motor

Weltweite Schulung der Führungskräfte

Thomas Weis
Vice President Controlling
Bühler Motor

Zielsetzung der Seminarreihe

Kaufmännisches Verständnis ist eine wichtige Voraussetzung für das ergebnisorientierte Führen bei Bühler Motor. Aus diesem Grund wurden alle Führungskräfte innerhalb der weltweiten Bühler Motor-Organisation gezielt geschult. Bühler Motor hat sich zum Ziel gesetzt, dass jede Führungskraft Entscheidungsprozesse auch betriebswirtschaftlich nachvollziehen kann und im eigenen Verantwortungsbereich in der Lage ist, das Unternehmen ergebnisorientiert zu steuern. Um eine Ausbildung nach weltweit einheitlichen Maßstäben zu gewährleisten, wurden die Seminare in allen Standorten (Deutschland, China, Tschechien, Mexiko und USA) auf Deutsch und Englisch durchgeführt.

 

Redaktion: Herr Weis, Sie haben gemeinsam mit der Horváth Akademie die Seminarreihe „Ergebnisorientierte Führung bei Bühler Motor“ konzipiert und umgesetzt. Worauf haben Sie dabei besonderen Wert gelegt?

Weis: Wichtig war uns, international bei allen Beteiligten ein einheitliches Verständnis für die Anwendung der „ergebnisorientierten Führung“ zu schaffen. Dies bedeutet, dass Bühler Motor-weit an allen Standorten eine identische Vermittlung der Lerninhalte erfolgen musste. Durch den Einsatz erfahrener Trainer und die Integration interner Experten ist uns dies gut gelungen. Besonderen Wert haben wir dabei auf eine ausgeprägte Interaktion zwischen den Teilnehmern gelegt. Durch den Einsatz eines Planspiels konnten die Lerninhalte spielerisch vermittelt und von den Teilnehmern direkt angewandt werden. Von besonderer Bedeutung war auch die Möglichkeit, Bühler Motor-spezifische Beispiele in das Seminarkonzept zu integrieren.

 

Redaktion: Gab es im Rahmen der Konzeption und/oder Umsetzung besondere Herausforderungen, denen Sie gegenüberstanden?

Weis: Eine besondere Herausforderung lag sicherlich in den sehr unterschiedlichen Wissensständen der einzelnen Teilnehmer, die es zu berücksichtigen galt. Hinzu kam natürlich bei solch einem internationalen Roll-out die Aufgabe, unterschiedlichste Kulturkreise zusammen zu führen und zu integrieren.

 

Redaktion: Wie konnten Sie diese Herausforderungen lösen?

Weis: Die sehr gute und enge Zusammenarbeit zwischen Bühler Motor und der Horváth Akademie hat entscheidend dazu beigetragen. Auch die klare und professionelle Organisation in den Bühler Motor-Standorten hat hervorragend funktioniert. Hervorzuheben ist außerdem die Auswahl des richtigen Trainerteams. Für alle Trainings weltweit hatten wir ein gemischtes Trainerteam bestehend aus einem externen sowie einem Bühler Motor-internen Trainer im Einsatz. Das hat sich bei allen Trainings bewährt. Darüber hinaus trugen natürlich eine gute Stimmung im Team und eine humorvolle und offene Umgangsweise zusätzlich zum Gelingen bei.

 

Redaktion: Wenn Sie die Qualifizierungsmaßnahme betrachten - Was waren aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren?

Weis: Das war zum einen die gute Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten im Rahmen der Konzeption und Durchführung der Seminarreihe. Ein weiterer Erfolgsfaktor war die Integration von Bühler Motor-Spezifika in das Seminarkonzept. So wurde bspw. das eingesetzte Planspiel an die Besonderheiten der Bühler Motor-Ergebnisrechnung angepasst. Bereits während des Seminars wurden konkrete Maßnahmen abgeleitet, die nachhaltig zum Wissenstransfer und Lernerfolg beigetragen haben. Nicht zuletzt war es wichtig, bei allen Teilnehmern ein Bewusstsein zu schaffen, dass jeder einzelne Mitarbeiter wesentlichen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg von Bühler Motor hat.

 

„Die beinahe plastische Darstellung der Zusammenhänge von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und das spielerische Anwenden der für Ingenieure schwierigen Thematik hat mir sehr geholfen, die Firmenvorgaben besser zu verstehen und deren Umsetzung in meinem Team zu optimieren.“ H. Kudsi, Produktsegmentleiter Thermomanagement

 

Über das Unternehmen

Bühler Motor ist eine 1855 gegründete, international tätige Unternehmensgruppe und konzentriert sich auf das Entwickeln, Fertigen und Vermarkten von technologisch anspruchsvollen mechatronischen Antriebslösungen. Die Herausforderung besteht in der weltweiten Sicherstellung der Ergebnis- & Liquiditätsziele, die nur durch eine einheitliche ergebnisorientierte Steuerung gewährleistet werden können.

„MTU Business Challenge - Management in einem MDax Unternehmen" bei der MTU Aero Engines

Qualifizierungsmaßnahme für Führungskräfte

Alexandra Schömmer
MTU Aero Engines AG
Leiterin Qualifizierung und

Personal Service (APA)

Zielsetzung von Management in einem MDax Unternehmen

Das Ziel der Qualifizierungsmaßnahme „MTU Business Challenge“ bestand darin, dass die Führungskräfte der MTU die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren eines börsennotierten Unternehmens verinnerlichen und nach diesen Prämissen handeln, indem sie ein einheitliches Verständnis und Basiswissen über die erfolgreiche betriebswirtschaftliche Steuerung der MTU erlangen. Um diese Zielsetzung zu erreichen, hat die Horvath Akademie in Zusammenarbeit mit der MTU ein 1,5-tägiges Training konzipiert und durchgeführt, das insbesondere die folgenden Themen behandelt: Die MTU als MDAX-Unternehmen, Betriebswirtschaftliches Denken und Handeln, MTU Fallbeispiel. Die Durchführung erfolgte gemeinsam mit einem Co-Moderator der MTU, um den unternehmensspezifischen Praxisbezug zu gewährleisten. Um den Praxistransfer weiter zu unterstützen, wurde das Planspiel FactoryTM eingesetzt. Die Inhalte des Planspiels wurden jeweils auf die MTU übertragen. Insgesamt haben über 700 Führungskräfte an drei verschiedenen Standorten an der Weiterbildungsmaßnahme teilgenommen.

 

Frau Schömmer, Sie haben gemeinsam mit der Horváth Akademie die Qualifizierungsmaßnahme „Management in einem MDax Unternehmen“ konzipiert und umgesetzt. Worauf haben Sie dabei besonderen Wert gelegt?

Schömmer: Dass wir mit einem Unternehmen zusammenarbeiten, das die betriebswirtschaftliche Steuerung vermitteln kann, unser Business kennt und sich darauf einlässt, auf eine heterogene Teilnehmerzusammensetzung einzugehen.

 

Gab es im Rahmen der Konzeption und/oder Umsetzung besondere Herausforderungen, denen Sie gegenüberstanden?

Schömmer: Wir mussten uns ein Konzept überlegen, wie wir mit dieser Qualifizierung alle unsere Führungskräfte erreichen, ungesehen ihrer jeweiligen Vorkenntnisse. Außerdem haben wir den Teilnehmern zugemutet, sie in einer heterogenen Gruppenzusammensetzung lernen zu lassen, um damit zu erleben, wie die betriebswirtschaftliche Steuerung außerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches gehandhabt wird.

 

Wie konnten Sie diese Herausforderungen lösen?

Schömmer: Durch die gelungene Theorie-Praxis-Verzahnung mit ansprechender Didaktik. Sensibilisierung zu den Herausforderungen der MTU am Kapitalmarkt. Austausch und Vernetzung der Kollegen untereinander und über alle Ebenen.

 

Wenn Sie die Trainingsreihen, die bereits durchgeführt wurden, betrachten - Was waren aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren?

Schömmer: Die Zusammenarbeit mit der Horváth Akademie und mit internen Co-Moderatoren war uns in unserer Konzepterarbeitung sehr wichtig. Das daraus entwickelte Nachhaltigkeitskonzept und dessen Umsetzung. In einer offenen Vortragsreihe beispielsweise werden aktuelle Themen mit Bezug zum Kapitalmarkt kontinuierlich für alle Mitarbeiter angeboten. Dass die Führungskräfte sich nun noch mehr in der Lage fühlen, Fragen aus dem Team zu Unternehmensentscheidungen fundierter zu beantworten.

 

Über das Unternehmen

Die MTU Aero Engines ist der führende deutsche Triebwerkshersteller und eine weltweit etablierte Größe. Das Unternehmen entwickelt, fertigt, vertreibt und betreut zivile und militärische Luftfahrtantriebe aller Schub- und Leistungsklassen sowie stationäre Industriegasturbinen. Die MTU ist mit Tochter- und Beteiligungsgesellschaften in wichtigen Regionen und Märkten weltweit present.