REFERENZEN

Es sollte ein praktikabler Ansatz zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Kostentreiber und die darauf aufsetzende Ermittlung von Stückkostensätzen integriert werden. Die Stückkostenrechnung wurde in einem weiteren Schritt in das Deckungsbeitragsschema mit einer Vor- und Nachkalkulation integriert. Das Produktivitätsergebnis sollte im Rahmen einer unterjährigen Soll-/Ist-Analyse gesteuert werden können. Die Realisierung erfolgte mit dem PROZESSMANAGER X.

Im Rahmen der Datenerhebung wurde ein Prozessmodell, das sämtliche Tätigkeiten in den Filialen umfasst sowie ein Erhebungsbogen erstellt und je Filiale die Produktivität der einzelnen Prozesse ermittelt. Anschließend wurden im Rahmen des Prozessbenchmarking Optimierungspotenziale in jeder Filiale durch Produktivitätsvergleiche aufgezeigt. Als Ergebnis wurden standardisierte Best-Practice Prozesse definiert. Das Projekt wurde in jeder Phase durch den PROZESSMANAGER X begleitet.

Das Projektziel bestand in der Senkung der Logistikkosten. Dazu wurde eine Prozesskostenrechnung, mit der Prozessschwachstellen und Restrukturierungsschwerpunkte aufgezeigt werden konnten, eingeführt. Die Prozesskostenrechnung wurde mit dem Tool PROZESSMANAGER X abgebildet, das die Auswirkungen von Prozessoptimierungen bzw. Restrukturierungsmaßnahmen simulieren konnte. Das Controlling des Umsetzungserfolgs der Maßnahmen wurde mit Hilfe von Potenzialsteckbriefen gewährleistet. Die Prozesskostenrechnung stellt nun bei der Lufthansa Technik Logistik das wesentliche Instrument zur Preisgestaltung und zur Ermittlung der Kunden- und Produkterfolgsrechnung dar.

Mit Hilfe der Ergebnisse sollte ein europäisches Prozesskosten-Benchmarking von Back-Office- Prozessen durchgeführt werden. Ferner wurde ein Tool zur Abbildung der Prozesskosten gewünscht, dass in die bestehende IT- Landschaft integriert werden kann.  Im ersten Schritt des Projektes wurde ein Bereich in der Bankfabrik in Duisburg pilotiert, in einem zweiten Schritt erfolgte der Rollout im gesamten Back Office und in den Vertriebseinheiten.

Es wurde eine organisatorische Umgestaltung zur klaren Trennung von Produktion und Service-Center vorgenommen und Einheiten zur Produktionssteuerung und Produktionsentwicklung innerhalb der Kreditfabrik zur radikalen Entlastung der Produktions- und Servicebereiche gebildet. Auf Basis der Prozesskostenrechnung mit dem PROZESSMANAGER X wurden sog. prozessorientierte Preisschilder für die interne Steuerung kalkuliert.

Dazu wurde die Modellierung eines  Referenzprozessmodells für die verschiedenen Einkaufsprozesse vorgenommen. Die Erhebung der Prozessmengen und Prozesskosten sowie Dokumentation der Ergebnisse fanden im PROZESSMANAGER X statt. Die Ergebnisse waren die Basis für die Durchführung eines Prozess-Benchmarking sowie für diverse einkaufsspezifische Kennzahlen.