OEM

Eine ganz besondere Verantwortung kommt den Automobilherstellern im Rahmen der Neuordnung der Mobilitätsindustrie zu. Tragen sie doch einen maßgeblichen Teil zu diesem künftigen Markt bei. Die Ungewissheit über die genaue, künftige Konstellation eröffnet unzählige Chancen. Jeder der sich aktiv an der Gestaltung der Mobilitätsindustrie beteiligt, hat auch die Chance seine Rolle mit zu definieren und auf Jahre zu sichern. Jetzt ist die Stunde von Pionieren angebrochen!

Die aktuelle Absatzkrise in den weltweiten Automobilmärkten überdeckt teilweise die schon seit längerem bekannten Entwicklungen. Die etablierten Märkte stagnieren und künftiges Wachstum wird sich bis auf weiteres nur in Schwellenländern einstellen. Diese Entwicklung führte bisher zu einer zunehmenden Konsolidierung auf Seiten der Hersteller - ein Trend, der sich so weiter fortsetzen wird. Die vielbeschworene, kritische Größe (5 Mio. Einheiten pro Jahr) wird zum zentralen strategischen Ziel. Dies verhindert allerdings den Blick auf die Realität. Die Anforderungen und individuellen Besonderheiten der Schwellenmärkte können nicht weiter ignoriert werden. Das Weltauto bleibt eine Illusion. Es kommt darauf an, flexibel und variantenreich produzieren zu können, ohne Skalenvorteile dabei aufzugeben. In vielen Fällen besteht hierbei allerdings noch Optimierungspotenzial. Insbesondere verhindern starre regulatorische Rahmenbedingen die häufig angesprochene Bereinigung der Überkapazitäten.

Diese aktuellen Herausforderungen dürfen aber nicht den Blick auf anstehende strategische Entscheidungen verdecken. E-Mobility ist erst der Anfang. Nicht nur der Eintritt neuer Konkurrenten wird die Rolle der OEMs verändern. Die künftige Bedeutung der eigenen Marke als zentraler Identifikationspunkt der Konsumenten wird in entscheidendem Maße davon abhängen, inwieweit es den Herstellern gelingt, die eigenen Markenwerte auf die neue Ordnung hin weiterzuentwickeln.

Zur Sicherung der unternehmerischen Performance müssen einige zentrale Voraussetzungen geschaffen werden:

Schaffung von strategischer Handlungsfähigkeit und Ausbau der strategischen Umsetzungsstärke!

Die Fähigkeit Geschäftsmodelle zu entwickeln, bestehende aktiv zu verändern und auf Veränderungen des strategischen Umfelds reagieren zu können, wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor in den nächsten Jahren werden. Auf die Hersteller kommt eine Phase der Ungewissheit über die künftige Wettbewerbssituation zu. Dies führt dazu, dass jedes Unternehmen sich heute schon in die Lage versetzen muss, schnell und flexibel sein Geschäftsmodell anpassen und neue Geschäftsmodelle umsetzen zu können.

Ein integrierter Strategieprozess, der diesen Anforderungen Rechnung trägt, sichert diese Fähigkeit durch entsprechende Prozesse, Strukturen und Instrumente ab. Geschäftsmodellmanagement anhand des 7K-Modells, Strategy Alignment auf der Basis von Strategy Maps, integriertes Strategisches Controlling sind nur einzelne Beispiele wie Horváth & Partners seinen Kunden auf diesem Weg weiterhelfen kann. »

Konsequente Absicherung des operativen Optimums!

Alle Bemühungen, den Veränderungen des strategischen Umfelds angemessen zu begegnen, werden keinen Erfolg haben, wenn nicht die strukturellen und prozessualen Voraussetzungen dafür geschaffen werden.

Um strategisch flexibel sein zu können, bedarf es in erster Linie der operativen Flexibilität. Das schließt alle Funktionen ein. Flexibilität in der Supply Chain hilft nur dann weiter, wenn es gelingt, in der Entwicklung flexibel auf Veränderungen der Markt- und Kundenanforderungen reagieren zu können.
Operational Excellence, eine effektives Innovationsmanagement, effiziente Projektportfoliosteuerung und eine schlanke Administration sind einige exemplarische Ansatzpunkte, die die unternehmerische Basis für künftigen Erfolg zu legen. »

Umfassende Ausrichtung aller Aktivitäten an der Unternehmensperformance!

Die Automobilkrise hat eines sehr deutlich gemacht. Es bleibt wenig Zeit, operative Probleme zu lösen, bevor sie zu existenziellen, finanziellen Problemen werden. Nur wer Unternehmenssteuerung und Performance Management als Steuerung des gesamten Unternehmens und damit nicht nur als finanzwirtschaftliche Pflichtaufgabe begreift, ist in der Lage strategisch und operativ richtig zu führen. Effiziente Steuerungssysteme helfen, zeitnah die Transparenz über die Situation des Unternehmens zu erhalten. Unterstützt werden die Steuerungssysteme durch effiziente, weil schlanke und kompetente, am Geschäft ausgerichtete Controlling-Organisationen, die bei Entscheidungssituationen mit betriebswirtschaftlicher Expertise zur Seite stehen. »